讲课石河子组织结构再造.

1、企业组织结构再造企业组织结构再造 构建企业的组织优势构建企业的组织优势 王首斌王首斌美诺（中国）营销服务顾问有限公司美诺（中国）营销服务顾问有限公司目目 录录 企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战 企企 业业 组组 织织 结结 构构 再再 造造英英 国国 石石 油油 公公 司司 案案 例例 建建 立立 学学 习习 型型 组组 织织企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战 企企 业业 所所 处处 大大 环环 境境 的的 变变 化化 趋趋 势势 ： 竞竞 争争 的的 国国 际际 化化 需需 求求 的的 个个 性性 化化 产产 品品 的的 服服 务务 化化最最 终终 形形 成成 了了 企企 业业

2、 外外 部部 环环 境境 的的 不不 稳稳 定定 性性 和和 多多 样样 性性企企 业业 在在 组组 织织 结结 构构 方方 面面 常常 见见 的的 问问 题题 部部 门门 职职 责责 不不 清清 业业 务务 衔衔 接接 不不 畅畅内内 部部 协协 作作 困困 难难资资 源源 难难 以以 共共 享享 企企 业业 组组 织织 结结 构构 变变 革革 面面 对对 挑挑 战战 ， 很很 多多 企企 业业 原原 有有 的的 经经 营营 模模 式式 、 组组 织织 结结 构构 已已 不不 能能 保保 持持 公公 司司 的的 竞竞 争争 优优 势势 。 因因 此此 ， 组组 织织 变变 革革 成成 为为

3、了了 企企 业业 重重 新新 获获 取取 竞竞 争争 优优 势势 的的 必必 然然 选选 择择 ：建建 立立 团团 队队 型型 组组 织织推推 行行 结结 构构 扁扁 平平 化化 构构 建建 网网 络络 结结 构构 新经济时代企业管理的趋势新经济时代企业管理的趋势1.1. 企业国际化企业国际化2.2. 运营虚拟化运营虚拟化3.3. 基础信息化基础信息化4.4. 组织网络化组织网络化5.5. 战略短线化战略短线化6.6. 管理过程化管理过程化7.7. 结构扁平化结构扁平化8.8. 职能综合化职能综合化成功故事成功故事: Dell : Dell 计算机公司计算机公司1984年开始创业，1985年开

4、始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达万美元 年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。今天的Dell：跨国公司Dell ComputerDell Computer供应商供应商物流合作伙伴物流合作伙伴InternetInternetInternetInternet制造合作伙伴制造合作伙伴InternetInternetInternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的今天的Dell Del

5、l 计算机公司计算机公司目目 录录 企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战 企企 业业 组组 织织 结结 构构 再再 造造英英 国国 石石 油油 公公 司司 案案 例例 战战 略略 制制 度度结结 构构文文 化化 资资 源源 流流 程程 企企 业业 价价 值值 组 织 结 构 与 企 业 价 值麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型 7 7 - -S S 管理模型管理模型组织组织 Structure 作风作风 Style 技巧技巧 Skills 系统系统 System 战略战略 Strategy 人员人员 Staffs 共同的价值观共同的价值观 Shared Values 麦肯锡麦肯锡7-S7-S

6、模型模型该模型不仅可以帮助企业形成有关该模型不仅可以帮助企业形成有关硬件硬件（战略和结构）的显著思想，（战略和结构）的显著思想，而且还会大大帮助企业形成有关组织而且还会大大帮助企业形成有关组织软件软件（风格、系统、人员、技能（风格、系统、人员、技能以及共同的价值观）的显著思想。以及共同的价值观）的显著思想。企业发展的阶段不同，就会有不同的发展目标，也就会给人们带来不企业发展的阶段不同，就会有不同的发展目标，也就会给人们带来不同的价值取向，形成不同的价值观。它是企业发展的航向标，指引着同的价值取向，形成不同的价值观。它是企业发展的航向标，指引着全体员工为之忘我的奋斗。全体员工为之忘我的奋斗。主要

7、行动：企业文化的建立与推广，企业目标视觉化建立。主要行动：企业文化的建立与推广，企业目标视觉化建立。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-共同的价值观共同的价值观麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-战略（战略（STRATEGYSTRATEGY）战略是经营策略，是企业行动方向和方法，指导着企业行进的路线和战略是经营策略，是企业行动方向和方法，指导着企业行进的路线和方针，是形成其他元素的基础。方针，是形成其他元素的基础。“所有长盛不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期所有长盛不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键经营战略的关键”（布鲁斯（布鲁斯亨德森），只有创造并发

8、扬自己的特色，亨德森），只有创造并发扬自己的特色，一个公司才能超过其它公司，形成自己的核心竞争优势，确保企业立一个公司才能超过其它公司，形成自己的核心竞争优势，确保企业立于不败之地。于不败之地。主要行动：确定企业经营发展战略，强化宣传，努力实现。主要行动：确定企业经营发展战略，强化宣传，努力实现。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-组织（组织（STRUCTURESTRUCTURE）组织是企业发展职责的细分，是企业运行的执行者，职责分工越明晰，组织是企业发展职责的细分，是企业运行的执行者，职责分工越明晰，企业行动越稳健。企业行动越稳健。主要行动：目标管理，领导契约书，优化组织等。主要行动：目标管理

9、，领导契约书，优化组织等。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-系统（系统（SYSTEMSYSTEM）系统是流程，亦可认为是管道，是企业运行是否通畅的关键。系统主系统是流程，亦可认为是管道，是企业运行是否通畅的关键。系统主要表现在沟通及汇报机制上。要表现在沟通及汇报机制上。主要行动：建立必要的签字制度、汇报制度、重要例会制度、检查制主要行动：建立必要的签字制度、汇报制度、重要例会制度、检查制度、绩效考核等。度、绩效考核等。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-人员（人员（STAFFSTAFF）人力资源永远是企业的最重要的资源。人力资源永远是企业的最重要的资源。人员管理是企业领导艺术的具体体现，缺乏管理

10、能力的企业领导，没人员管理是企业领导艺术的具体体现，缺乏管理能力的企业领导，没有办法带领企业走得更远。有办法带领企业走得更远。主要动作：薪酬设计，福利待遇，人才培养等。主要动作：薪酬设计，福利待遇，人才培养等。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-技巧（技巧（SKILLSKILL）技巧是管理水平的需要。企业发展的时期不同，需要的管理知识、管技巧是管理水平的需要。企业发展的时期不同，需要的管理知识、管理技能各不相同。技巧更应该是一个不断上升和提高的一个管理变量，理技能各不相同。技巧更应该是一个不断上升和提高的一个管理变量，也是企业成败的关键。也是企业成败的关键。主要动作：培训，建立学习机制，不断引进

11、人才等。主要动作：培训，建立学习机制，不断引进人才等。麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型-风格（风格（STYLESTYLE）不同的企业、企业不同的发展时期需要不同的管理风格。她与管理技不同的企业、企业不同的发展时期需要不同的管理风格。她与管理技巧密不可分，同时又是企业文化的另一种体现。巧密不可分，同时又是企业文化的另一种体现。主要动作：以客户为中心的全员市场营销体系。主要动作：以客户为中心的全员市场营销体系。快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并

12、发展核心能力研发开发新服务投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功设计并实施新的设计并实施新的管理体系以适应管理体系以适应环境的变化和实环境的变化和实现企业战略目标现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功企企 业业 在在 不不 同同 成成 长长 阶阶 段段 的的 组组

13、织织 结结 构构 变变 革革 企业的经企业的经营战略和营战略和组织发展组织发展战略战略业务线业务线布局布局各业务线各业务线业务流程业务流程职能部职能部门配置门配置各业务线各业务线相关资源相关资源业务部门业务部门职责划分职责划分关键岗位关键岗位职责界定职责界定职能部门职能部门管理流程管理流程各部门各部门人员配备人员配备职能部门职能部门职责划分职责划分组 织 结 构 再 造 流 程一、组织与组织管理的概念一、组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美美Harold Koontz 组织管理：组织管理：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就为了使

14、人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是组织管理的目的必须设计和维持一种职务结构。这就是组织管理的目的。” 美美Harold Koontz 二、组织设计二、组织设计 组织设计的含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织设计的含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。合的过程。三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则

15、 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。1 1、目标原则、目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以

16、适应组织的现实状况；展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。拓展空间。2 2、适应创新原则、适应创新原则3 3、效率原则、效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指

17、标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。4 4、对象专业化原则、对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配

18、置等；对括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。务活动，应以此原则为主，进行部门划分。5 5、职能专业化原则、职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。减少管理层级，以

19、利精简编制，促进信息流通。6 6、管理层级原则、管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。的过程控制、事后的经验总结。7 7、有效控制原则、有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，场（产品、人才、

20、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。应对能力。8 8、边界缓冲与跨越原则、边界缓冲与跨越原则 组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调

21、；过程管理的整体性。考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。9 9、系统运作原则、系统运作原则案例：深圳华为公司的组织设计案例：深圳华为公司的组织设计组织建立的方针组织建立的方针第三十九条第三十九条 华为组织的建立和健全，华为组织的建立和健全， 必须：必须：1.1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2.2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3.3.有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于提高协作的效率，降低管理成本。4.4.有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利

22、于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5.5.有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。四、怎样才算一个合理的组织？四、怎样才算一个合理的组织？1.1.有利于组织发展战略的实施有利于组织发展战略的实施2.2.目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一3.3.有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次4.4.责任和权利要对等责任和权利要对等5.5.要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作6.6.集权与分权相结合集权与分权相结合7.7.保持良好的纪律和秩序保持良好的纪律和秩序8.8.增强团队精神，避免分权就分心现象增强团队精神，避免分权就分心

23、现象案例分享案例分享美国美国GEGE公司的改组与重组公司的改组与重组 GEGE公司公司8080年代的状况：年代的状况： 350350家企业；家企业；4040多万职工；在国外多万职工；在国外3030个国家个国家中有中有130130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的综复杂的350350个企业中，个企业中，1/41/4在亏损，在亏损，1/31/3在走下坡在走下坡路路 一个小小的申请需要一个小小的申请需要1010个人签字；大多数个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要

24、向副总裁汇报，向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。然后才到最高负责人。GEGE公司的战略目标（公司的战略目标（19811981年年4 4月后）：月后）： 1 1、所经营的每一种产业都必须在相应的世界、所经营的每一种产业都必须在相应的世界市场上处于数一数二的位置。市场上处于数一数二的位置。 2 2、公司的增长速度要高于美国、公司的增长速度要高于美国GNPGNP的增长速度。的增长速度。 3 3、改变公司产业结构，大幅度提高高新技术、改变公司产业结构，大幅度提高高新技术和服务业在全部产业中的比重。和服务业在全部产业中的比重。 4 4、将公司的资源集中于至关重要的产业和业、

25、将公司的资源集中于至关重要的产业和业务方面。务方面。19811981年至年至19901990年年1010年的企业改组：年的企业改组： 将将350350个工厂和经营单位裁减了个工厂和经营单位裁减了1/41/4，合并成，合并成1313个业务部门；卖掉近个业务部门；卖掉近100100亿资产将亿资产将4040万职工裁减万职工裁减到到29.529.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将万人；拆掉了重叠的管理机构；将2929个工个工资级别缩减为资级别缩减为5 5个粗线条的等级；公司总部的人员个粗线条的等级；公司总部的人员由由17001700人减少到人减少到10001000人。人。 从从19911991开始继续进

26、行改组。到开始继续进行改组。到19931993年，公司年，公司职工从职工从29.529.5万人缩减到万人缩减到22.522.5万人。到万人。到19941994年年1313个个业务部门裁减出业务部门裁减出2 2个，剩个，剩1111个。个。 解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚持持“群策群力群策群力”、“无边界无边界”文化改革运文化改革运动。

27、坚持人才培训，注重革新等。动。坚持人才培训，注重革新等。改组的结果改组的结果(1990(1990年年) )： 1. 131. 13（航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司）配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司）个业个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位( (名列名列前茅前茅) )。 2. 2. 销售额从销售额从19811981年的年的270270

28、亿美元上升到亿美元上升到19901990年的年的540540亿美亿美元元. .翻了一番翻了一番, ,远远超过了美国的远远超过了美国的GNPGNP的增长率。的增长率。 3. 3. 高新技术和服务业的利润占高新技术和服务业的利润占GEGE总利润的比例从总利润的比例从50%50%上上升到升到80%80%。 4. 4. 改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。备等基础建设领域。 5. 5. 家用电器：家用电器：1616周的生产周期缩减为周的生产周期缩减为8 8周，周，增加品种增加品种6%6%，库存成本降低，库存成本降低20%20%。

29、 6. 6. 配件制造：提高效率，时间节省配件制造：提高效率，时间节省50%50%，库，库存周转次数由原来的一年存周转次数由原来的一年2.62.6次增加到一年次增加到一年7 7次。次。 7. 7. 股东资本赢利率从股东资本赢利率从17%17%上升到上升到20%20%，股价，股价从从4343点涨到点涨到6767点。点。五、在什么情况下进行组织架构设计五、在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后并购、

30、重组后六、组织的五分结构六、组织的五分结构 加拿大人加拿大人MintzbergMintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层中层基层基层战略领导层（高层）战略领导层（高层）支持服务支持服务型职能部门型职能部门计划控制计划控制型职能部门型职能部门高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董

31、事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的

32、权力由企业的集权与分权的程授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。度决定。 主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。 主要职责：按要求完成具体工作。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部门 这是一类这是一类不直接不直接参与企业经营的部门。他们通过制定参与企业经营的部门

33、。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生派生”部门。部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企

34、业的主要业务系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值非增值活动活动”。组组 织织 结结 构构 再再 造造 的的 几几 个个 考考 虑虑 因因 素素 横 向 跨 度 与 纵 向 层 级 集 权 管 理 与 分 权 管 理规 范 化 与 灵 活 性 正 式 组 织 与 非 正 式 组 织横 向 跨 度 ： 横 向 业 务 细 分 能 够 使 员 工 更 为 专 业 化 ， 从 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 横 向 跨 度 的 增 加 往 往 会 导 致 员 工 过 多 地

35、关 注 于 本 部 门 或 本 团 队 的 成 本 和 质 量 ， 从 而 使 企 业 在 整 体 沟 通 和 全 面 规 划 等 方 面 更 为 困 难 。纵 向 层 级 ： 增 加 纵 向 层 级 能 够 更 好 地 加 强 业 务 控 制 ， 但 往 往 会 造 成 企 业 决 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 风 。 横横 向向 跨跨 度度 纵纵 向向 层层 级级 集集 权权 管管 理理 ： 集集 权权 管管 理理 体体 系系 使使 企企 业业 高高 层层 管管 理理 人人 员员 能能 够够 直直 接接 协协 调调 业业 务务 活活 动动 ， 确确 保保 企企 业业 主主 要

36、要 精精 力力 集集 中中 于于 首首 要要 目目 标标 ， 并并 使使 资资 源源 分分 配配 和和 控控 制制 更更 为为 有有 效效 。 但但 是是 ， 集集 权权 管管 理理 可可 能能 会会 造造 成成 企企 业业 高高 层层 管管 理理 人人 员员 被被 淹淹 没没 在在 大大 量量 的的 日日 常常 运运 作作 决决 策策 中中 ， 从从 而而 使使 企企 业业 的的 日日 常常 反反 应应 速速 度度 大大 为为 降降 低低 ， 同同 时时 战战 略略 性性 决决 策策 也也 会会 受受 到到 严严 重重 影影 响响 。 分分 权权 管管 理理 ： 分分 权权 管管 理理 体体

37、 系系 通通 过过 给给 予予 基基 层层 管管 理理 人人 员员 现现 场场 决决 策策 授授 权权 而而 提提 高高 组组 织织 的的 反反 应应 速速 度度 和和 应应 变变 能能 力力 ， 并并 且且 能能 够够 鼓鼓 励励 基基 层层 管管 理理 人人 员员 勇勇 于于 承承 担担 更更 大大 的的 责责 任任 ， 面面 对对 更更 大大 的的 风风 险险 。 此此 外外 ， 一一 些些 管管 理理 人人 员员 还还 能能 够够 得得 到到 展展 示示 个个 人人 才才 能能 的的 机机 会会 。 但但 是是 ， 当当 得得 到到 各各 种种 授授 权权 的的 管管 理理 人人 员员

38、 数数 量量 较较 多多 ， 并并 且且 存存 在在 一一 些些 内内 部部 竞竞 争争 的的 情情 况况 时时 ， 组组 织织 整整 体体 的的 规规 划划 和和 协协 调调 工工 作作 将将 变变 得得 比比 较较 困困 难难 。规规 范范 管管 理理 ：规：规 范范化化 的的 管管 理理 体体 系系 有有 利利 于于 组组 织织 进进 行行 预预 测测 和和 控控 制制 ， 并并 且且 能能 够够 依依 据据 既既 定定 程程 序序 对对 客客 户户 需需 求求 和和 外外 部部 环环 境境 变变 化化 作作 出出 标标 准准 化化 的的 反反 馈馈 。 但但 规规 范范 化化 管管 理

39、理 可可 能能 难难 以以 处处 理理 特特 殊殊 的的 客客 户户 需需 求求 和和 非非 常常 规规 的的 外外 部部 环环 境境 变变 动动 。灵灵 活活 管管 理理 ： 灵灵 活活 应应 变变 式式 的的 管管 理理 体体 系系 有有 助助 于于 发发 挥挥 员员 工工 的的 创创 造造 力力 , 但但 也也 会会 造造 成成 组组 织织 行行 为为 的的 不不 一一 致致 性性 并并 可可 能能 造造 成成 某某 些些 管管 理理 人人 员员 形形 成成 独独 断断 的的 作作 风风 。企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系 ， 例

40、 如 会 计 部 门 和 法 律 事 务 相 关 部 门 ， 同 时 另 一 些 部 门 的 管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性 ， 例 如 研 发 部 门 和 营 销 部 门 。 管管 理理 人人 员员 应应 当当 建建 立立 和和 维维 护护 一一 个个 非非 正正 式式 组组 织织 和和 相相 应应 的的 组组 织织 文文 化化 ， 这这 种种 非非 正正 式式 组组 织织 和和 组组 织织 文文 化化 有有 时时 和和 企企 业业 的的 正正 式式 组组 织织 之之 间间 存存 在在 着着 冲冲 突突 。非非 正正 式式 组组 织织 往往 往往 是是 最最 难难

41、 塑塑 造造 和和 改改 变变 的的 ， 其其 蕴蕴 含含 的的 深深 层层 次次 的的 信信 念念 和和 行行 为为 规规 范范 将将 围围 绕绕 在在 管管 理理 人人 员员 周周 围围 。 组组 织织 中中 出出 现现 的的 一一 些些 矛矛 盾盾 及及 其其 相相 应应 的的 解解 决决 方方 案案 往往 往往 受受 到到 非非 正正 式式 组组 织织 和和 组组 织织 文文 化化 的的 影影 响响 ， 如如 果果 要要 形形 成成 有有 效效 运运 作作 的的 组组 织织 结结 构构 ， 非非 正正 式式 组组 织织 和和 正正 式式 组组 织织 以以 及及 两两 者者 体体 现现 的的