《卓有成效的目标管理与工作计划》解析

1、卓有成效的目标管理与工作计划制定卓有成效的目标管理与工作计划制定Page 2课程内容模块课程内容模块模块一模块一 课程导入：相关思考与问题课程导入：相关思考与问题 模块二模块二 认识目标与目标管理认识目标与目标管理 模块三模块三 目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标 模块四模块四 目标管理的实施目标管理的实施具体计划的制定方法与工具具体计划的制定方法与工具 模块五模块五 目标与计划的控制目标与计划的控制实现结果评估与改善实现结果评估与改善 Page 3模块一模块一 课程导入：相关思考与问题课程导入：相关思考与问题1. 1. 什么是企业战略？什

2、么是企业战略？为什么会有人认为战略目标制定是为什么会有人认为战略目标制定是“虚虚”的？的？ 公司战略是公司在市场经济条件下，根据公司公司战略是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源内外部环境及可取得资源的情况，的情况，为求公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径为求公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，和手段的总体谋划，涉及公司整体、业务单元和职能单元。涉及公司整体、业务单元和职能单元。Page 4分享：职业经理人应具备的目标与计划管理能力分享：职业经理人应具备的目标与计划管理能力 始终有明确的目标始终有明确的目标 预算未来的工

3、作量预算未来的工作量 决定必须完成的工作量决定必须完成的工作量 决定如何完成工作决定如何完成工作 能找到问题的关键能找到问题的关键 能确定工作的最佳时机能确定工作的最佳时机 经常不断的督促计划的实施经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际利用一切方法使计划更切合实际Page 52 . 2 . 制定年度工作计划时的常见问题：制定年度工作计划时的常见问题： 大部分计划大部分计划“空空”而而“散散”，无法解决经营的实际问题；，无法解决经营的实际问题； 制定年度经营计划时往往是经验大于科学；制定年度经营计划时往往是经验大于科学； 经营计划中对细节的考虑不全面，导致经营计划中对细节的考虑不

4、全面，导致“可执行性可执行性”降低；降低； 经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了； 制定计划时常常开会争论不休制定计划时常常开会争论不休, ,长时间讨论却得不到最终结果；长时间讨论却得不到最终结果； 往往企业制定出的目标机械地分到各区域往往企业制定出的目标机械地分到各区域, ,缺乏科学的目标分解方法；缺乏科学的目标分解方法； 各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大, ,目标成为摆设。目标成为摆设。Page 63. 3. 战略目标与计划的承接逻辑：战略目标与计划的承接逻辑：

5、公司战略公司战略战略主题战略主题指标体系指标体系公公司司愿愿景景使使命命基本业务流程基本业务流程财务财务 公司公司愿景和战略愿景和战略学习与发展学习与发展内部流程内部流程客户客户战略目标战略目标 KPIKPI指指标标团团队队/ /组组织织战略地图与公司战略地图与公司KPIKPI年度计划年度计划生产部年度计划生产部年度计划营销部年度计划营销部年度计划人力部年度计划人力部年度计划研发部年度计划研发部年度计划采购部年度计划采购部年度计划财务部年度计划财务部年度计划 问题：制订目标时，您与其他部门有什么关系？问题：制订目标时，您与其他部门有什么关系？Page 7示例：示例： 客户方面客户方面的关键成功

6、因素和绩效指标因果关系图的关键成功因素和绩效指标因果关系图增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动 有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4战略主题战略主题关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门品牌市场价值产品认知度销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门核心指标核心指标一般指标一般指标示示 例例Page 8主要负责部门主要负责部门销售部门提高市场份额战略主题战略主题关键成功因素关键成功因素关键绩效指

7、标关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素关键成功因素保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门、 平台派出人员销售部门核心指标核心指标一般指标一般指标示示 例例示例：示例： 客户方面客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图的关键成功因素和绩效指标因果关系图Page 94. 4. 目标与计划管理的基本原则目标与计划管理的基本原则计划管理正确地做事计划管理正确地做事

8、目标设定做正确的事目标设定做正确的事把正确的事情做错把正确的事情做错把正确的事情做对把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做错把错误的事情做对把错误的事情做对Do the right thing!Do the right thing!VSVS Do the thing right! Do the thing right!Page 10多数员工感觉公司需要改进以下几个方面：多数员工感觉公司需要改进以下几个方面： 有的奖罚没有客观依据；有的奖罚没有客观依据； 部分晋升有失公允；部分晋升有失公允； 缺乏足够有效的专业培训和指导；缺乏足够有效的专业培训和指导； 重负面批评与惩罚；重负面批评与惩罚

9、； 缺乏正面鼓励和奖励；缺乏正面鼓励和奖励； 日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。 没有良好的目标管理时，经普遍调查发现：没有良好的目标管理时，经普遍调查发现：目标管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。目标管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。 Page 111. 1. 企业经营面临的核心问题企业经营面临的核心问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身

10、心地努力工作？ 如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？努力实现企业发展目标？模块二模块二 认识目标与目标管理认识目标与目标管理 Page 12某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年今年）做的工作：）做的工作： “在什么约束条件下，在什么约束条件下， ， 一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么， 做到什么程度？做到什么程度？”2. 2. 什么是目标什么是目标有哪些约束条件？有哪些约束条件？Page 13目标管理是通过目标实现管理目标管理

11、是通过目标实现管理: : 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把目标管理是管理者通过激励机制的作用，把 转转化为化为 目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；管理技术；先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理；先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理；总目标总目标 阶段性目标阶段性目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 3. 3. 什么是目标管理什么是目标管理Page 14目标管理让员工管理从控制型转向目标管理让员工管理从控制型转向得到员工的承诺得到员工的承诺, ,推动自我管理推动自我管理被动控制被动控制自我承诺自我承诺着

12、眼点着眼点重点放在过去的业绩重点放在过去的业绩重点放在如何规划未来的业绩重点放在如何规划未来的业绩目标目标“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”政策提高绩效政策提高绩效旨在以对员工的指导旨在以对员工的指导/ /反馈反馈/ /鼓鼓励学习和发展来提升绩效励学习和发展来提升绩效管理者角色管理者角色对过去的工作表现进行评判对过去的工作表现进行评判指引方向和目标指导指引方向和目标指导, ,帮助帮助/ /沟沟通通/ /反馈反馈, ,并在允许范围内积极并在允许范围内积极授权授权员工角色员工角色被动被动/ /多属副作用的多属副作用的/ /防卫心理防卫心理在学习和发展过程中表现为主在学习和发展过程中表现为主动积极的行为动

13、积极的行为Page 15在管理学上，有一个不值得定律，在管理学上，有一个不值得定律，核心内容是：核心内容是： 。这个定律反映出人们的一种心这个定律反映出人们的一种心理理一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而且即便是成功了，也不会嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而且即便是成功了，也不会觉得有多大的成就感。觉得有多大的成就感。目标与心理价值目标与心理价值Page 16在制订目标、执行目标、沟通目标执行过程等环节中，在制订目标、执行目标、沟通目标执行过程等环节中，最大的敌人是：最大

14、的敌人是：l 应该多从组织层面理解目标；应该多从组织层面理解目标；l 从企业资源与个体能力结合的角度出发考虑目标可能性；从企业资源与个体能力结合的角度出发考虑目标可能性；l 修正目标或评估时，多从客观角度来理解。修正目标或评估时，多从客观角度来理解。Page 17业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效4. 4. 现代目标管理的优点现代目标管理的优点5. 5. 目标的构成方式与原则目标的构成方式与原则目标描述目标描述(Project Objective State

15、ment, POS)(Project Objective Statement, POS)：l 将做什么？将做什么？l 为什么要做它？为什么要做它？l 什么时候完成？什么时候完成？l 如何评价？如何评价？l 在哪里进行？在哪里进行？Page 18明确性（明确性（SpecificSpecific）：最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（可度量性（MeasurableMeasurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（可完成性（AchievableAchievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（相关性（RelevantRelevant

16、）：将之与经营计划相联系。Time-relatedTime-related（有时间期限的）有时间期限的）: :有时间期限的,从开始到完成的具体时间。目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则 Page 19 通俗的说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率通俗的说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率和效果的量化体现，往往以数据的形式表现出来。和效果的量化体现，往往以数据的形式表现出来。维度维度举例举例数量数量业务收入、新客户数量、业务收入、新客户数量、ARPU值值 时间时间交付周期、资金周转天数、库存周转天数交付周期、资金周转天数、库存

17、周转天数 质量质量产品合格率、客户满意度、广告产品合格率、客户满意度、广告OAT指数指数 成本成本人均成本、损耗率人均成本、损耗率 目标就是工作的（目标就是工作的（ ）、（）、（ ）、（）、（ ）、（）、（ ）Page 20Dos D Do on n t ts s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/副词副词 (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说

18、明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 目标设定窍门目标设定窍门Page 21目标设定公式目标设定公式动词动词时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发. .销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/ /新技能新技能. .RMB 1RMB 1亿亿从目前

19、从目前 8% 8% 到到 4%4%. .截止截止2 2季度末季度末截止截止1212月末月末. .30%30%20%20%15%.15%.例如：例如：好的目标在写出来时就已经有了计划的轮廓。好的目标在写出来时就已经有了计划的轮廓。Page 226. 6. 目标管理在企业经营中的流程目标管理在企业经营中的流程A A设立总目标设立总目标B.B.制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划C.C.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作F.F.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩

20、效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制E.E.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象D.D.考核执行成果考核执行成果Page 23设定目标的基本步骤设定目标的基本步骤: :A. A. 上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属B. B. 部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论C. C. 部属设定本身的目标部属设定本身的目标( (发挥其主动性发挥其主动性) ) D. D. 上级与部属确定所订定目标上级与部属确定所订定目标E. E. Page 24 明确公司战略目标并予以传达明确公司

21、战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围 提供资源支持提供资源支持 制定相应的考核激励政策制定相应的考核激励政策高层管理人员的立场：高层管理人员的立场：7. 7. 设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场 中层管理人员的立场：中层管理人员的立场： 加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理

22、 克服讨价还价克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标克服部门本位主义、强调本部门目标 的心态的心态 为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持下属立场：下属立场： 应该克服：应该克服： 尽量压低尽量压低 相互攀比相互攀比 接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突Page 251. 1. 将战略目标呈现为计划策略将战略目标呈现为计划策略 A. A. OGSMOGSM模式模式-衔接战略与阶段计划衔接战略与阶段计划 企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于企业战略。企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于企业战略。企业企业O

23、GSMOGSMO O G GS SMM模块三模块三 目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标Page 26B. Strategies B. Strategies 从何而来？从何而来？KSF + Short CuttingBenchmarkingSWOT综合分析综合分析定量分析模型定量分析模型Strategies构成年度计划构成年度计划Page 27C. C. 以以SWOTSWOT综合分析寻找年度经营策略综合分析寻找年度经营策略机会机会- -OO1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n

24、 n1 12 2n n1 12 2n n优势优势- -S S弱势弱势- -WW威胁威胁- -T TSOSOWOWOSTSTWTWTIFE矩阵IFE矩阵Page 28内部因素分析常用工具内部因素分析常用工具IFEIFE 内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation MatrixInternal Factor Evaluation Matrix，IFEIFE矩阵）矩阵），其做法是从优，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再

25、按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。企业的总加权分数。 外部因素分析常用工具外部因素分析常用工具EFEEFE 外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation MatrixExternal Factor Evaluation Matrix，EFE EFE 矩阵）矩阵）外部因素评价外部因素评价矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因

26、素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。进行评分，最后算出企业的总加权分数。 Page 292. 2. 理解年度工作计划理解年度工作计划 年度工作计划是用来使战略具体化，使之行动的指导，它涉及企业的各项职能。年度工作计划是用来使战略具体化，使之行动的指导，它涉及企业的各项职能。 有一个总体控制的基础；有一个总体控制的基础； 战略决定得到实施；战略决定得到实施； 减少高层经理做决定的时间；减少高层经理做决定的时间； 使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有

27、更好的表现；使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现； 提供了对相应各层员工表现进行考评的依据。提供了对相应各层员工表现进行考评的依据。2.1 2.1 制定年度工作计划的目的：制定年度工作计划的目的：Page 302.2 2.2 年度工作计划的各层级关系年度工作计划的各层级关系 一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这五一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这五个层面，如下图所示：个层面，如下图所示： 系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动复杂度复杂度重要性重要性资源资源Page 31公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目

28、标岗位目标团队目标团队目标自自上上而而下下分分解解任任务务自自下下而而上上汇汇总总成成绩绩因此，目标的制订等级：因此，目标的制订等级：公司战略与经营重点公司战略与经营重点Page 32 如何做工作计划？如何做工作计划？回答五个问题：回答五个问题： 做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？ What How Who When How muchWhat How Who When How much 2.3 2.3 计划要解决的基本问题计划要解决的基本问题Page 332.4 2.4 年度具体工作计划的结构年度具体工作计划的结构总体目标总体目标阶段目标阶段目

29、标状况分析状况分析问题与机会问题与机会方针与政策方针与政策执行计划执行计划监控计划监控计划风险评估与对策风险评估与对策年度项目列表依据年度项目列表依据年度项目列表确定年度项目列表确定 计划进度监控计划进度监控Page 342.5 2.5 制定年度工作计划的原则制定年度工作计划的原则q 导向；导向；q针对关键问题与机会，抓住重点；针对关键问题与机会，抓住重点；q一切以一切以 为依据；为依据；q方案要具体；方案要具体；q预测和规避预测和规避 ；q制定监督与调整方案；制定监督与调整方案；q多使用多使用 ，言简意赅。，言简意赅。2.6 年度工作计划的核心是年度目标年度工作计划的核心是年度目标即公司在未

30、来一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营即公司在未来一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。和细化。Page 35公司公司OGSM逻辑项目逻辑项目1逻辑项目逻辑项目2逻辑项目逻辑项目N常规项目常规项目1常规项目常规项目2常规项目常规项目N任务任务1任务任务2任务任务3任务任务N公司层级公司层级部门层级部门层级基层基层项目单项目单任务单任务单分享：分享： 从计划到执行从计划到执行年度工作计划与管控的年度工作计划与管控的MBPMBP模式模式Pag

31、e 363. 3. 部门（子事业单位）年度项目列表制定部门（子事业单位）年度项目列表制定3.1 3.1 利用利用BSC+KPIBSC+KPI确定各单位年度目标确定各单位年度目标Page 37KPIKPI目标库示例财务类目标库示例财务类KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发

32、费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部Page 38KPIKPI目标库示例客户类目标库示例客户类KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式数

33、据来源数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户

34、数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料Page 39KPIKPI目标库示例内部营运类目标库示例内部营运类KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式数据来源数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天

35、数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估Page 40KPIKPI目标库示例学习成长类目

36、标库示例学习成长类KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式数据来源数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录

37、培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估Page 41你所在团队的年度整体目标你所在团队的年度整体目标： 财务目标： 指标：客户目标： 指标：内部流程目标： 指标：学习与成长目标：指标：Page 423.2 3.2 将将KPIKPI转化为对应的项目支撑转化为对应的项目支撑您是否清楚自己的您是否清楚自己的KPIKPI？能否将其转化为自己或下属应进行的项目？能否将其转化为自己或下属应进行的项目？Page 433

38、.3 3.3 负责人将年度目标转化为业绩合同负责人将年度目标转化为业绩合同以年度为单位审视以年度为单位审视Page 44阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；阻力二：对工作目标无所谓；阻力二：对工作目标无所谓；阻力三：习惯于接受命令和指示；阻力三：习惯于接受命令和指示；阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 解释目标带来的好处解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标鼓励自己设立目标 目标设置循序渐进目标设置循序渐进 目标与绩效一致目标与绩效一致 及时提供支持及时提供支持解决目标管理阻力的方法：解决目标管理阻力的方法

39、： 3.4 3.4 每位管理者都应该为下属的目标制定负责每位管理者都应该为下属的目标制定负责 Page 45C. C. 将目标变成管理手段将目标变成管理手段分享：个人分享：个人PBCPBC个人业绩承诺（个人业绩承诺（PersonalPersonal BusinessBusiness Commitment)Commitment)结果目标承诺（结果目标承诺（WINWIN）目标目标权重权重基本基本达标达标挑战挑战分数分数8080100100120120执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标目标权重权重衡量标准衡量标准分数分数团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标目

40、标权重权重衡量标准衡量标准分数分数Page 46分享：每位管理者都应该为下属的目标制定负责分享：每位管理者都应该为下属的目标制定负责W&DPW&DP导入导入 直接下属直接下属意见征集意见征集直接顾客直接顾客意见征集意见征集员工工作员工工作发展计划发展计划同级员工同级员工相对评估相对评估直接上司直接上司评价规划评价规划员工自我员工自我评价规划评价规划员工员工工资计划工资计划员工员工任职计划任职计划员工来年员工来年考核目标考核目标员工技能员工技能培训计划培训计划Page 47分享：分享：WDPWDP的执行流程及主要节点的执行流程及主要节点 目标在两个星期内完成工作与发展计划；目标在

41、两个星期内完成工作与发展计划； 新任命（新员工）三个月内每月回顾，第一份工作计划后的新任命（新员工）三个月内每月回顾，第一份工作计划后的6 61212月，然后每月一次；月，然后每月一次；Page 48E. E. 建立建立“计划计划承诺承诺执行执行质询质询”的计划与执行管控体系的计划与执行管控体系计划与承诺计划与承诺质询后改进承诺质询后改进承诺管理者要求与审视管理者要求与审视责任与主动性意识责任与主动性意识计划制定计划制定 与管控与管控Page 494.1 4.1 目标管理推行之前需要的工作目标管理推行之前需要的工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在目标管理的成败，

42、很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：推行目标管理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容是否真正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望是否有在本公司内采用的愿望4. 4. 目标管理的推行及管控要点目标管理的推行及管控要点 Page 50推行之前的工作（续）推行之前的工作（续） 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q企业是否作好了准备，是否已具备了

43、三个先决条件：适宜的管理气氛、清企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理楚的组织结构和有效的管理 信息系统；信息系统；q现在是否是最佳的推行时间；现在是否是最佳的推行时间；q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处；为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处；Page 51目标管理开始时的注意事项：目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则；合良好的控制原则；q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更

44、为适宜；与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜；q第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难；并使得衡量成果时，发生困难；推行之前的工作（续）推行之前的工作（续）Page 524.2 4.2 通过目标管理实行有效的授权通过目标管理实行有效的授权 q减少上级管理人员的负担减少上级管理人员的负担, ,提高企业的生产经营效果提高企业的生产经营效果; ;q培训下级管理人员培训下级管理人员, ,不断提高他们的管理水平不断提高他们的管理水平; ;q授权是基于目标的有效

45、分解，责任到人；授权是基于目标的有效分解，责任到人；有效的授权必须以明确的目标作为前提有效的授权必须以明确的目标作为前提, ,实行授权是有利于目标管理的实行授权是有利于目标管理的! !Page 534.3 4.3 目标推行过程的有效管控目标推行过程的有效管控-控制原则控制原则国外目标管理者总结出的国外目标管理者总结出的“控制十要诀控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计; ;q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制必须能够反映出行动的性质和基本要求; ;q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的控制要能作到对差异的发生迅速觉察出

46、来，才能进行有效的预防和避免预防和避免; ;q控制应把握关键点控制应把握关键点; ;q控制要以适当的标准为前提控制要以适当的标准为前提; ;q控制要有适度的弹性控制要有适度的弹性; ;q控制必须合乎经济的原则控制必须合乎经济的原则; ;q控制要表现出组织的效能控制要表现出组织的效能; ;q控制方法与技术要做到易于了解控制方法与技术要做到易于了解; ;q控制应能指出要改正的行动控制应能指出要改正的行动; ;Page 544.4 4.4 有效完成目标的有效完成目标的5 5个原则个原则 1 1） 妥善计划妥善计划 2 2） 调整步伐调整步伐 3 3） 减少干扰减少干扰 4 4） 有效委派有效委派 5

47、 5） A-timeA-time工作法工作法Page 55高效企业组织的特点是什么：高效企业组织的特点是什么：l 有计划的各项工作有计划的各项工作l 有计划地改进有计划地改进 计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资源，包含人力、物力、计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资源，包含人力、物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。模块四模块四 目标管理的实施目标管理的实施具体计划的制定方法与工具具体计划的制定方法与工具Page 56理解工作计划理解工作计划1. 1. 工作计划的三要素：工作计划的三要素：A. A. ：工作（项目

48、）负责人：工作（项目）负责人B. B. ：工作正式启动到项目结束的整体跨度及单体工作时长：工作正式启动到项目结束的整体跨度及单体工作时长; ;C. C. ：工作任务开展逻辑及具体安排：工作任务开展逻辑及具体安排; ;Page 572. 2. 工作计划的具体呈现：工作计划的具体呈现： 工作任务工作任务 工作细分工作细分 工作量工作量 进度进度 人员人员 资源资源Page 583. 3. 工作计划需要关注的几个重点：工作计划需要关注的几个重点： 目标目标 人人 工作任务工作任务 时间进度时间进度 4. 4. 计划要以正确的目标设定为首要原则计划要以正确的目标设定为首要原则 如何让员工明确企业发展目

49、标，并协调统一员如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？心地努力工作？Page 591. 1. 作为职业人士，应该具备的基本计划体系作为职业人士，应该具备的基本计划体系个人战略计划个人战略计划具体具体工作工作项目项目计划计划日常日常计划计划管理管理之周之周计划计划日常日常计划计划管理管理之日之日

50、审视审视三、三、 具体计划的制定方法与工具具体计划的制定方法与工具 Page 6020112011年个人战略规划年个人战略规划个人核心价值观个人核心价值观: : 五年远景（定位）五年远景（定位） 两年目标两年目标 20112011年主题年主题 1.1 1.1 个人战略计划个人战略计划Page 61个人发展战略所要解决的根本矛盾个人发展战略所要解决的根本矛盾 20112011年行动计划年行动计划 需要的资源支持需要的资源支持 Page 622. 2. 实现目标的支撑实现目标的支撑具体项目工作计划制定具体项目工作计划制定 对于工作中所面对的具体项目，应具备完善的计划思维与技能，对于工作中所面对的具

51、体项目，应具备完善的计划思维与技能，如下：如下：项目计划项目计划BASIC INFOBASIC INFO工作范围工作范围计划计划工作路径工作路径计划计划工作时间与资源工作时间与资源计划计划责任矩阵（人员）责任矩阵（人员）计划计划工作风险工作风险计划计划工作沟通工作沟通计划计划Page 63WBS:WBS:对工作内容分类，它组织和定义了整个项目的范围；范围陈述被用来对工作内容分类，它组织和定义了整个项目的范围；范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。因此，因此，WBSWBS就是对项目进行任务分解的有效方法。

52、就是对项目进行任务分解的有效方法。WBSWBS的类型：的类型：l 按按 分解分解l 按职能分解按职能分解l 按产品结构分解按产品结构分解l 按按 分解分解2.1 2.1 工作范围计划工作范围计划WBSWBS可以将工作分解为一些更小和可操作的部分。可以将工作分解为一些更小和可操作的部分。 Page 64 WBSWBS明确了完成工作所需进行的工作，也可使成员产生紧迫感和责任感，明确了完成工作所需进行的工作，也可使成员产生紧迫感和责任感，为工作的如期完成而努力，为工作的如期完成而努力，WBSWBS同时也能防止工作范围的盲目扩大。同时也能防止工作范围的盲目扩大。WBSWBS任务分解通常须考虑如下任务分

53、解通常须考虑如下6 6大原则：大原则： 1. 1. 原则原则2. 2. “ “ ”原则原则 3. 3. “责任到人责任到人”原则原则 4. 4. “ ” ”原则原则 5. 5. “逐步求精逐步求精”原则原则 6. 6. “ “ 团队工作团队工作”原则原则 Page 652.2 2.2 计划时间设定与资源分析计划时间设定与资源分析三点估算法：三点估算法： 采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法；采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法； 工期工期= =（ ） 资源类型：资源类型： 人员、物资、技术人员、物资、技术 资源估算考虑要素：资源估算考虑要素： 我需要什么资源？我需要什么资源？ 什么时候需要

54、？什么时候需要？ 需要多少？需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？我获得所需资源由谁拍板？所需资源所需资源:Page 662.3.1 2.3.1 计划中工作任务之间的四种关系计划中工作任务之间的四种关系2.3 2.3 任务的工作路径计划：用图来展示逻辑，调节计划资源任务的工作路径计划：用图来展示逻辑，调节计划资源Page 672.3.2 2.3.2 优化工具：关键路径法（优化工具：关键路径法（CPM-Critical Path MethodCPM-Critical Path Method） 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完

55、成该项目所需的最短时间, ,是所有路是所有路径中最长的一条。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延径中最长的一条。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，迟，就会影响项目或阶段的完成时间。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。整个项目也就随之完成了。开始开始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)结束结束下面哪一条是关键路径？下面哪一条是关键路径？Page 68 向关键路径要时间，向非关键路径要资源：向关键路径要时间，向非关键

56、路径要资源：关键路径是整个开发计划的重点。要确关键路径是整个开发计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展；

57、关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展； Page 69开始ABCD结束E关键路径图关键路径图 甘特图甘特图 = = 胜过长篇大论胜过长篇大论将计划用路径图与甘特图体现！将计划用路径图与甘特图体现！Page 70干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工作执行中或者完成后受到积极或消极影响。作执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：他们包括： 内部干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、项目团队成员、项目成员家属等； 外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、

58、承包商、供应商、新闻媒体及其他干预者等。明确干系人的需求，找到合理的解决方案。明确干系人的需求，找到合理的解决方案。2.4 2.4 计划不能忽略干系人，利用责任矩阵可视化管理计划不能忽略干系人，利用责任矩阵可视化管理Page 71将将WBSWBS与人力相对应，设置责任矩阵与人力相对应，设置责任矩阵 Page 722.5 2.5 不可忽略的两个附属计划：风险与沟通不可忽略的两个附属计划：风险与沟通 风险计划风险计划 (对潜在或正发生的风险对潜在或正发生的风险)风险风险类别类别风险风险 ID #ID #风险风险 名称名称风险描风险描述述风险识别风险识别日期日期发生发生概率概率影响影响程度程度风险风

59、险 加权加权责任责任人人风险应风险应对措施对措施期望结期望结果果技术技术TEC-1 1TEC-2TEC-3TEC-4项目项目管理管理PM-1PM-2PM-3A. A. 工作风险计划工作风险计划Page 73B. B. 工作沟通计划工作沟通计划分析干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个干系人制定沟通计划。分析干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个干系人制定沟通计划。对工对工作的作的影响影响程度程度高高低低低低高高对工作内容兴趣对工作内容兴趣Page 74第第 周计划周计划( ( 月月 日日 - - 月月 日日) )责任人责任人: : 所属部门所属部门: : 工作内容工作内容本周计划本周计划 工作

60、结果工作结果阶段性工作结果（计划完成情况）阶段性工作结果（计划完成情况） 如未完如未完成的惩成的惩罚措施罚措施周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日周工作计划模板周工作计划模板3. 3. 日常计划管理之周计划与日审视模式日常计划管理之周计划与日审视模式目标与计划实施从每天工作开始目标与计划实施从每天工作开始Page 75 日审视汇报（日审视汇报（ 月月 日）日）责任人：责任人： 所属部门：所属部门： 日期日期 工作内容工作内容本日计划工作结果本日计划工作结果执行人执行人/ / 配合人配合人本日实际本日实际完成情况完成情况原因与原因与 改进措施改进措施惩罚情况惩罚情况 月月 日日 工作结果工作