海尔的零库存案例分析2

1、海尔的零库存案例分析一、背景说明2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了 “零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进 经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用 户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。空调断货一位家电业内人士透露， 6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货 源对销售量影响很大，导致其 2009年在连锁渠道内份额下滑较多。不仅上海是这样，全国 其他地方都有断货发生。但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。“2009年空调卖得很好，

2、到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。”上述家电业内人士说。空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。 据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为 465万台，同比增长 47%,创历年来6 月销量新高。这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到 83%和80%，成为6月份空调内销的 最大赢家。 而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前

3、推行的，零库存？。”上述家电业内人士指出。 海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙娘鹏强调，零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。 零库存”是2009年海尔 米制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司一一海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。二、问题提出零库存”是2009年海尔去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了 即需即供”的 库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销

4、售分公司一一海尔工贸的仓库已经取消，现 在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。希望 像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行 零库存”的市场策略，导致矫枉过正， 在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的 去制造化”是为了成为品牌公司、 管理性公司。在原材料价格不稳定的情 况下，成本价格波动会影响企业利润。而零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但海尔的 零库存”并非轻易可以达到。 零

5、库存”并非零风险。追求 即需即供” 的模式改革，让海尔空调在高温救赎战”中因库存不足很受伤”。根据海尔集团旗下两家上 市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑 3成以上。“海尔追求 即需即供”的模式改革，让海尔空调在 高温救赎战”中因库存不足 很受伤”。”你是怎么看待这种零库存模式的改 革，有什么应对方案？三、解决方案对比据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库,真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程， 从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产品。在“零库存下即需即供”商业模式

6、指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需 即送。通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用夭数由过去的20天左右下降到5天，是目前中国工业企业库存资金占用夭数平均值的十分之一。“零库存下的即需即供”关键是以下两点：一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。据了解，2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷祭起降价大旗。 然而在危机

7、面前，海尔空调却没有库存压力。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到5月中旬了，但客户要求5月7日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。为满足客户要求，我们迅速与胶南、 合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5月6日顺利完成了这笔订单。据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生

8、产直到交付，每一个环节 海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了 初步胜利。在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下 巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%;在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系 品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。万案一零库存，实现订单制下的即需即供三个JIT,这是我们实现零库存的武器 :JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能实 现

9、零库存。对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压 ，不会因这些物资 积压形成呆滞物资。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。 就是说，这些物资都是采购最好 的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。零距离，与用户进行零距离的沟通零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。 大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有 42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压 ，赶快到用户 手中，它还有更深的一

10、层意思， 就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场 ，创造新的市 场。就像美国的管理大师德鲁克所说的 ："好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。 " 对我们来讲，最重要的就是创造市场。零营运资本，所谓零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL我们现在因为有了前面的两个：零库存和零距离，因此我现在也可以做到。简单地说，我在给分供方付款期 到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。 为什么可以做到现款现货呢 ？因为我是根据用户的定单来制造的。 所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给

11、我。 这就是企业进入良性运作的过程。最后，我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么 ？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企

12、业的核心竞争力。万案一 按订单生产方式在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产 活动都是按订单来进行米购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库.而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动 的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了 “库存”。协作分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应， 使主企业的供应库存为零， 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库 存为零。 委托营业仓库存储和保管货物营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托