领导与授权(PPT101)(1)

1、领导与授权珠海方略企业管理咨询有限公司汇报内容n 引言引言n 什么是领导什么是领导n 权力和影响力的获取权力和影响力的获取n 如何建立领导者的权威如何建立领导者的权威n 领导者人格魅力的领导者人格魅力的n授权艺术授权艺术n 结束语结束语引 言n领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不在进行管理和被管理。在进行管理和被管理。n领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的心理打交道。心理打交道。n领导的学问就是要研究哲学思维。一个人

2、无时无领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时无处不在调整认识和确立思路。处不在调整认识和确立思路。不同层次领导者素质结构不同层次领导者素质结构 领导艺术金字塔领导能力训练的三个方面小 结第一个问题什么是领导n 思想决定行动思想决定行动n 怎样认识领导，就会怎样做领导工作怎样认识领导，就会怎样做领导工作n 认识的深度决定工作的力度认识的深度决定工作的力度n 从领导的内涵来看从领导的内涵来看n 从领导的结构来看从领导的结构来看从领导的内涵来看n领导的权领导的权n权力权力n权威权威n权限权限n权利权利n领导的责领导的责n职责职责n责任责任n领导的服务领导的服务领导的权n权是领导的基本标志权是领导的

3、基本标志n权力：支配人和事件的一种力量权力：支配人和事件的一种力量n权力的来源权力的来源n职位权力：法定性职位权力：法定性n影响力：个人素质和水平决定影响力：个人素质和水平决定n权威：在群众中的威信、影响力权威：在群众中的威信、影响力n有威信的领导有威信的领导n权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限n铁路警察各管一段铁路警察各管一段n权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）n应予明确应予明确领导的责n责是领导的根本属性责是领导的根本属性n职责：运用权力完成任务，即是领导的职责职责：运用权力完成任务，即是领导的职责

4、n权权 - 责应相宜责应相宜n责任：领导者对做到权责统一所做的保证责任：领导者对做到权责统一所做的保证n承担责任、挽回损失承担责任、挽回损失n权责分离权责分离n只讲权、不讲责只讲权、不讲责 - 滥用职权滥用职权n只有责、没有权只有责、没有权 - 有责无权活受罪有责无权活受罪领导的服务n领导就是服务，服务不一定是领导领导就是服务，服务不一定是领导n领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的是用权力来服务的n领导的服务包含了权和责领导的服务包含了权和责n责是比权更深层次的本质责是比权更深层次的本质n服务是领导的更深层次的本质

5、服务是领导的更深层次的本质n不同的领导时代，其本质应是不同的不同的领导时代，其本质应是不同的n领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒从领导的结构来看从领导的结构来看n领导者领导者-领导系统存在和发展的关键领导系统存在和发展的关键n领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围的工作负有责任的个人或集体的工作负有责任的个人或集体n领导者承担着决策和管理两大职能领导者承担着决策和管理两大职能n被领导者被领导者-领导系统的基础领导系统的基础n环境环境-领导系统的条件领导系统的条件n一般环境、具体工作环境一

6、般环境、具体工作环境n领导手段领导手段-联接领导系统各个要素的纽带联接领导系统各个要素的纽带n政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法第二个问题权力和影响力的模型个人权力的来源个人权力的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性职位权力的来源职位权力的来源 向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性一个个体一个个体的权力的权力对他人的影响对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应权力的平衡观点n成功领导人的精华特征成功领导人的精华特征n具有权威具有权威n在组织或协会中建立一个坚实的权力基础在组织或协会中建立

7、一个坚实的权力基础n具有影响力具有影响力n运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务n政治门路政治门路n权力的缺乏权力的缺乏n无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导n无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格教条的管理风格n无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩权力的平衡观点n管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够）（

8、有权的管理者能够）n代表有困难的人的利益顺利地进行调解代表有困难的人的利益顺利地进行调解n给有天分的下属一个合理的安置给有天分的下属一个合理的安置n得到超预算支出的批准得到超预算支出的批准n在政策会议上得到议程中和议程外的项目在政策会议上得到议程中和议程外的项目n很快地接近高层决策制定者很快地接近高层决策制定者n同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络n很早得到有关决策和政策调整的信息很早得到有关决策和政策调整的信息权力的平衡观点n滥用权力滥用权力n“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”n导致经历的职业生涯脱轨的特征

9、导致经历的职业生涯脱轨的特征n对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人n冷淡、孤僻，并傲慢冷淡、孤僻，并傲慢n背叛他人的信任背叛他人的信任n有过分的野心；玩弄权术，并总想提升有过分的野心；玩弄权术，并总想提升n不能授权于他人或建立团队不能授权于他人或建立团队n过分依赖他人过分依赖他人权力的平衡观点n权力缺权力缺乏和权乏和权力滥用力滥用都会降都会降低效率、低效率、达不到达不到预期目预期目的的n授权却授权却既崇高既崇高又有效又有效n个人权力：踏脚石或绊脚石个人权力：踏脚石或绊脚石个人绩效个人权力有有效效无无效效不足不足杰出杰出足够足够缺乏权力缺乏权力滥用权力

10、滥用权力获取组织权力的策略n你是谁？你是谁？- 你在哪？你在哪？n个人权力的决定因素个人权力的决定因素n专家技术：掌握相关的知识和经验专家技术：掌握相关的知识和经验n个人魅力：与友谊相关的可取的特征个人魅力：与友谊相关的可取的特征n 努努 力力 ：高于期望的时间保证：高于期望的时间保证n合合 法法 性性 ：同关键组织价值观相一致的行为：同关键组织价值观相一致的行为n个人魅力的两个基本来源个人魅力的两个基本来源n适当的行为适当的行为n有魅力的外表有魅力的外表获取组织权力的策略n职位权力的决定因素职位权力的决定因素n向心性：在沟通网中得到信息向心性：在沟通网中得到信息n紧要性：在工作流程中对任务执

11、行具有影响紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响n灵活性：在此职位上拥有判断的总量灵活性：在此职位上拥有判断的总量n可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度n相关性：所分配任务和组织优先权的组合相关性：所分配任务和组织优先权的组合行为的指导方针n组织中的有效管理包括组织中的有效管理包括n获得权力获得权力n聪明地运用影响力聪明地运用影响力n获得权力的关键指导方针获得权力的关键指导方针n加强你在组织中的个人权力加强你在组织中的个人权力n加强你的职位的向心性和紧要性加强你的职位的向心性和紧要性n增加你的工作的自由活动范围和灵活性增加你的工作的自由活动范

12、围和灵活性n增加你的工作绩效的可见性增加你的工作绩效的可见性n增加你的任务与组织的相关性增加你的任务与组织的相关性将权力转变为影响力n权力是影响力的必要的前提条件权力是影响力的必要的前提条件n把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同怀恨的方法来确保他们的赞同n当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力权力就转换成了影响力n为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（大类（3个个R)：n

13、惩罚（强迫和胁迫）惩罚（强迫和胁迫）：retributionn互惠（交易和谈判）：互惠（交易和谈判）：reciprocityn理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason影响策略: 3Rs策略策略间接途径间接途径直接途径直接途径依赖于对惩罚的依赖于对惩罚的恐惧恐惧胁迫（加压）胁迫（加压）强迫（威胁）强迫（威胁）运用互惠规范运用互惠规范讨好（使承担任务）讨好（使承担任务）交易（互换）交易（互换）采用基于理性的采用基于理性的说服性规劝说服性规劝陈述个人好处（运用陈述个人好处（运用一般规律）一般规律）摆出事实（强调摆出事实（强调价值和需求）价值和需求）

14、影响策略的例子惩罚（强迫和胁迫）惩罚（强迫和胁迫）一般形式：一般形式： “如果你不做如果你不做X，你将为此而后悔。你将为此而后悔。”威胁：威胁： “如果你不服从，我将惩罚你。如果你不服从，我将惩罚你。”社会压力：社会压力： “你的团体中的其他人都同意了，你呢？你的团体中的其他人都同意了，你呢？”足够了吗？：足够了吗？： “如果你同意，我将不再唠叨。如果你同意，我将不再唠叨。”觉察到丧失和时间压力：觉察到丧失和时间压力： “如果你不立刻行动，你将失去这次机会如果你不立刻行动，你将失去这次机会/ 给别人带来麻烦。给别人带来麻烦。”避免引起他人的痛苦：避免引起他人的痛苦： “如果你不同意，将对他人有

15、害如果你不同意，将对他人有害/不利不利”影响策略的例子互惠（交易和谈判）互惠（交易和谈判）一般形式：一般形式： “如果你做如果你做X，你将得到你将得到Y。”许诺：许诺： “如果你服从，我将给你回报。如果你服从，我将给你回报。”自尊：自尊： “如果你如果你/不服从，那些你看重的人对你的评价将更高不服从，那些你看重的人对你的评价将更高/低。低。”预支：预支： “我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事呢？呢？”义务：义务： “因为我过去给过你好处，你应该服从我。因为我过去给过你好处，你应该服从我。” （如果我服从了，将来就没有义务了。）（如果

16、我服从了，将来就没有义务了。）互惠承诺：互惠承诺： “我已经降低了我的最初要求我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做价码，现在我要求你做 出回报出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）（不管你的最初要求是多么的不合理）承诺的扩大：承诺的扩大： “我只对一个很小的承诺感兴趣。我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会但一会儿我会 回来要求更多承诺。回来要求更多承诺。”影响策略的例子理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）一般形式：一般形式： “我希望你做我希望你做X，因为它是与因为它是与一致的一致的/队队有利有利/必需。必需。”证据：证据

17、： “这些事实这些事实/专家的观点表明我的立场专家的观点表明我的立场/要求的优势。要求的优势。”需求：需求： “这是我所需要的，你能帮帮忙吗？这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”目标达成：目标达成： “服从将使你达到个人的重要目标。服从将使你达到个人的重要目标。”价值观一致：价值观一致：“这个行动同你对这个行动同你对X的承诺是一致的。的承诺是一致的。” 能力：能力： “如果我们能依靠你的能力如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。经验，这种努力将得到提高。”忠诚：忠诚： “因为我们是朋友因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？少数民族，你会做这件事吗？”利他：利他： “这个群体需要你的

18、支持，为了我们大家的利益作这件事这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事吧。吧。”影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨惩罚惩罚 对影响者有利的权力不均 承诺和质量并不重要 紧张的时间约束 严重的违背 争论对目标不重要 如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略 特定的，不含糊的要求 对要求的反抗是合理的迅速、直接的行动 抑制承诺和创造力 对老板的不安全感 造成怨恨 为保持压力必须增加威胁的严重性 滥用权力影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨互惠互惠 派别

19、间相互依赖 每个派别都有其他派别所看重的资源 有充分的时间谈判 交换规范已经存在 各派别被认为是值得信赖的 对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要 需求是特殊的和短期的 低水平的怨恨 不必要对要求进行辩护 造成对工作的工具性的观点（期望特殊的行动获得特殊的回报） 鼓励人们认为任务是可以进行谈判的 不公平破灭的期望、操作化影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨理性理性 有充分的时间进行广泛的讨论 共同的目标和价值观 派别间相互尊重和信任 派别间一直保持的关系 被监督的需要降低 需要相当的时间建立信任（人员增加时，时间增加） 要求有

20、相同的目标和价值观 不同的观点、对优先权的相冲突的知觉行为的指导方针n有效影响他人的一般指导方针包括：有效影响他人的一般指导方针包括：n将你的影响策略与特定的情景相匹配将你的影响策略与特定的情景相匹配n当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动n对他人授权对他人授权n一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常应比对惩罚的威胁更经常n运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法行为的指导方针n运用影响力的一般指导方针包括：运

21、用影响力的一般指导方针包括：n使用理性策略使用理性策略n使用互惠策略使用互惠策略n使用惩罚策略使用惩罚策略n对抗理性影响策略对抗理性影响策略n对抗互惠影响策略对抗互惠影响策略n对抗惩罚影响策略对抗惩罚影响策略n对高层管理者进行事件销售对高层管理者进行事件销售n帮助你的上司成功帮助你的上司成功对高层管理者进行事件销售n选用适合你职位或角色的事件选用适合你职位或角色的事件n坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务n广泛地沟通事件广泛地沟通事件n选择与文化有兼容性的事件选择与文化有兼容性的事件n选择可解决的事件选择可解决的事件n表明完成后的利益表明完成后的利益n识别所

22、需要的专家技术识别所需要的专家技术n指出高层管理者对事件所负的责任指出高层管理者对事件所负的责任n简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息n把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起n寻找有同样思想的支持者寻找有同样思想的支持者n运用公共的论坛运用公共的论坛帮助你的、上司成功n解决不被期望或要求的问题解决不被期望或要求的问题n开发你上司工作的理解开发你上司工作的理解n诊断你上司的强势、弱点和管理风格诊断你上司的强势、弱点和管理风格n了解自己的才能、倾向和行为风格了解自己的才能、倾向和行为风格n使你的上司得到信

23、息使你的上司得到信息n维持可信度维持可信度n保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响n从多种来源听取多角度的信息从多种来源听取多角度的信息n与被期望相比更快与被期望相比更快n为你的上司提供新的、有创造力的想法为你的上司提供新的、有创造力的想法领导力即获得追随者的能力领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面： 1、“跟我来跟我来”-令人信服的远见卓识令人信服的远见卓识 2、“看我的看我的”-令人信服的表率作用令人信服的表率作用 3、“一起干一起干”-令人信服的精神力量令人信服的精神力量培养自己的领导才能领导

24、者通常运用的是一种领导者通常运用的是一种非权力影响力非权力影响力n 这种影响力是自然性的、非强制性的；这种影响力是自然性的、非强制性的；n 它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；n 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。领导者与被领导者关系和谐、心理相容。非权力性影响力更能非权力性影响力更能体现领导力体现领导力n 人们追随的不是某个计划，而是人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。能鼓舞他们的领导人物。非权力性影响力能突破权力障碍n如果领导者非权力性

25、影响力水平高，能扩大权力性影响如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。力；反之则会削减权力性影响力。n非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影响力的领导者，最碍而发挥作用。善于运用非权力性影响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。非权力性影响力能突破权力障碍n领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢的事，将严重领导潜

26、质的人成为领导者，是一件很愚蠢的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不满，对团队的发展前景感到者们会对组织的体制感到不满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标相背离。失望，而与团队目标相背离。n解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。第三个问题如何建立领导者的权威n领导权威的构成领导权威的构成n创造性、服从、认同创造性、服从、认同n如何赢得服从如何赢得服从n把握服从的心理动因、服从于要求独立自主把握服从的心理动因、服从于要求独立自主n如何赢得认同如何赢得认同n认

27、同的原则、认同的三个基本类型认同的原则、认同的三个基本类型n领导权威中的创造性领导权威中的创造性n领导人格的创造性领导人格的创造性n领导活动的创造性领导活动的创造性n促进干部群众的创造性促进干部群众的创造性领导权威的构成n创造性、服从、认同创造性、服从、认同n三位一体构成领导权威三位一体构成领导权威n从领导来看从领导来看n领导者具有创造性领导者具有创造性 - “因因”n人格创造性人格创造性n活动创造性活动创造性n引领群众的创造性引领群众的创造性n被领导者被领导者 - “果果”n服从服从n认同认同如何赢得服从n把握服从的心理动因把握服从的心理动因n服从有一种内在的、强烈的对自身价值观、对服从有一

28、种内在的、强烈的对自身价值观、对自身情感的尊重的要求自身情感的尊重的要求n之所以愿意服从：尊重情感、尊重价值观之所以愿意服从：尊重情感、尊重价值观n服从与要求独立自主（反抗）服从与要求独立自主（反抗）n服从心里有一个发展的过程服从心里有一个发展的过程n尊重他们、爱护他们尊重他们、爱护他们n一对矛盾的心理，是双重的一对矛盾的心理，是双重的n把服从内化把服从内化-对自身的服从对自身的服从如何赢得认同n认同的三个原则认同的三个原则n同质同量原则同质同量原则 - 干群是一样的干群是一样的n优质优量原则优质优量原则 - 干群是不一样的干群是不一样的n认同中的心理转化认同中的心理转化 - 关节点是关节点是

29、“认认”n认同的三个基本类型（阶段）认同的三个基本类型（阶段）n情感认同情感认同n理智认同理智认同n欣赏与审美的认同欣赏与审美的认同n认同是周期的、不断发展的过程认同是周期的、不断发展的过程领导权威中的创造性n领导人格的创造性领导人格的创造性n知、情、意所构成（人格魅力）知、情、意所构成（人格魅力）n领导活动的创造性领导活动的创造性n创造性地转化矛盾创造性地转化矛盾n切入的概念（如打保龄）切入的概念（如打保龄）n注意两个借：借势注意两个借：借势-外部（前提）；借力外部（前提）；借力-内部内部n转化矛盾而非转嫁矛盾：转、化转化矛盾而非转嫁矛盾：转、化n促进干部群众的创造性促进干部群众的创造性n被

30、尊重、被认同的需要被尊重、被认同的需要n自我实现的需要（五个层次的需要）自我实现的需要（五个层次的需要）第四个问题 领导者领导者人格魅力的塑造人格魅力的塑造领导者人格魅力的塑造n魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力n魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素n领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异n领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力n塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构n知、情、意知、情、意n赢得领导魅力的艺术赢得领导魅力的艺术魅力、领导魅力n魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，

31、因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力而形成的一种吸引力n它给人以震撼力、感染力、亲和力它给人以震撼力、感染力、亲和力魅力、领导魅力n魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素n成熟的、恰如其分的情感表达方式成熟的、恰如其分的情感表达方式n丰富的、深刻的内容丰富的、深刻的内容n一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合n必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，

32、形成吸引力力魅力、领导魅力n领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异n一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）需要塑造的（主动构建）n领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）n领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力n超凡的人格魅力超凡的人格魅力n超凡的思想魅力超凡的思想魅力塑造领导者魅力的结构n 知知 - 知识、见识知识、见识n 前提和基础前提和基础 n 情情 - 情感、情商情感、情商n 核心和灵魂核心和灵魂n 意意 - 意识、意志力意识、意志力n 保障和留存的关键保障和留存的关键赢

33、得领导魅力的艺术n在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术n善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术魅的艺术n领导者与下属应该注意调整好的几个领导者与下属应该注意调整好的几个“距离距离”n善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术n适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术领导干部道德建设n 政治道德：核心是“忠”，这是领导干部最基本的“德”。n 作风道德：核心是“实”，实事求是，一切从实际出发。n 情操道德：核

34、心是“洁”，洁身自好，塑造高尚人格。n 职业道德：核心是“公”，坚持原则，履行岗位职责。领导干部道德建设n领导干部的“德”，是领导干部世界观、人生观、价值观的综合体现。n有了正确的理想信念和正确的人生追求，才能不因环境变化而改变自己的行为准则，才能做到把真理的力量和人格的力量统一起来，真正成为一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。道德与权力第五个问题授 权 组织组织 = 法人代表（负责人）法人代表（负责人） 一个人怎能做得过来？一个人怎能做得过来？组织设计组织设计 = 任务分解（权、责、利设计）任务分解（权、责、利设计）分解、指派人来代替去完成

35、、帮助！分解、指派人来代替去完成、帮助！分权分权 授权授权一打垃圾（负性因素）负性因素负性因素解解 释释 中心化中心化决策主要是由上层做出的，很少有权力被分享决策主要是由上层做出的，很少有权力被分享威胁威胁-固执反应固执反应保守、自我保护行为占主导，坚持旧的习惯，拒绝改变保守、自我保护行为占主导，坚持旧的习惯，拒绝改变缺乏创新缺乏创新尝试错误学习减少，对冒险和创新有很低的耐受性尝试错误学习减少，对冒险和创新有很低的耐受性士气降低士气降低组织中流行一种中庸的观点，这并不好玩组织中流行一种中庸的观点，这并不好玩政治化的环境政治化的环境特殊利益的团体建立起来，变得有发言权，什么事都要商量特殊利益的团

36、体建立起来，变得有发言权，什么事都要商量信任的丧失信任的丧失领导对下属缺乏信任。员工中充斥着不信任领导对下属缺乏信任。员工中充斥着不信任冲突的增加冲突的增加斗争与竞争经常发生，个人的利益凌驾于组织的利益之上斗争与竞争经常发生，个人的利益凌驾于组织的利益之上受限制的交流受限制的交流只有好的消息向上传递，信息不能被广泛地共享只有好的消息向上传递，信息不能被广泛地共享缺乏团队缺乏团队个人主义阻止了团队的形成，合作很少发生个人主义阻止了团队的形成，合作很少发生缺乏忠诚缺乏忠诚对组织和领导的承诺在下降，重点在保护自己对组织和领导的承诺在下降，重点在保护自己短期的观点短期的观点心理危机产生了，避免出现长期

37、的计划与变通心理危机产生了，避免出现长期的计划与变通什么是授权？什么是授权？n授权就是将权力赋予他人。这意味着：授权就是将权力赋予他人。这意味着：n帮助员工产生一种自我效能感帮助员工产生一种自我效能感n克服无权或无助的根源克服无权或无助的根源n让员工付诸行动让员工付诸行动n调动员工工作中内部激励因素调动员工工作中内部激励因素n权力的含义是完成事件的能力权力的含义是完成事件的能力n授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括定义自己授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括定义自己的一种方法的一种方法授 权通过别人完成工作的艺术管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理是通过他人完成工作的一种程序或

38、艺术。管理不再是管理不再是“做事做事”的方法，而是的方法，而是“让人做事让人做事”的艺术。的艺术。“领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？做什么？ 让谁做？让谁做？ 怎么做到最好？怎么做到最好？授授 权权n指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。下，有相当的自主权和行动权。n授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

39、权者负有报告及完成任务的责任。n授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。程。授 权n授权是一个过程。授权是一个过程。n目标管理就是授权的一种形式。目标管理特别适合于对目标管理就是授权的一种形式。目标管理特别适合于对主管人员的管理。主管人员的管理。n“一位高明的主管，必然会对目标的设立有深刻的理解，一位高明的主管，必然会对目标的设立有深刻的理解，并深谙其中的艺术并深谙其中的艺术”。授授 权权n授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与属，而不是把与“权权”同时存在的同时

40、存在的“责责”分散下去分散下去n授权对于主管来说意味着挑战授权对于主管来说意味着挑战n出色的授权是授权者思维的延伸出色的授权是授权者思维的延伸授权的类型几个容易混淆的概念几个容易混淆的概念n授权不是参与授权不是参与n授权不是弃权授权不是弃权n授权不是授责授权不是授责n授权不是代理职务授权不是代理职务n授权不是助理或秘书职务授权不是助理或秘书职务n授权不是分工授权不是分工n授权不同于分权授权不同于分权授权的要件授权的要件n授权行为一般由三种基本要素构成：授权行为一般由三种基本要素构成：n工作指派工作指派n权力授予权力授予n授予的适度问题是难点授予的适度问题是难点n责任制造责任制造授授 权权 的的

41、 内内 容容n 用钱之权用钱之权n 用人之权用人之权n 做事之权做事之权授授 权权 的的 原原 则则n有目的授权有目的授权n因事设人，视能授权因事设人，视能授权n无交叉授权无交叉授权n权责相应的授权权责相应的授权n授权不授责，授权伴随着风险授权不授责，授权伴随着风险n单一隶属的授权单一隶属的授权n充分交流的授权充分交流的授权n明确所授事项明确所授事项授权的原则（续）授权的原则（续）n逐级授权逐级授权n（不可越级授权）（不可越级授权）n授权适度授权适度n（授权过度等于放弃权力）（授权过度等于放弃权力）n有效控制的授权（适当控制）有效控制的授权（适当控制）n（既授权，又避失控）（既授权，又避失控）

42、n信任原则（相互信赖）信任原则（相互信赖）n（授权是之间的一种承诺）（授权是之间的一种承诺）n有效授权的及时奖励有效授权的及时奖励授权的四种方法授权的四种方法n按授权受制约的程度，划分为：按授权受制约的程度，划分为：n充分授权充分授权n不充分授权不充分授权n弹性授权弹性授权n制约授权制约授权n也视授权对象的素质和责任心等来定。也视授权对象的素质和责任心等来定。授权的主管对受权者负有的责任授权的主管对受权者负有的责任 包括两个部分：包括两个部分：一一 是监督部属达到预期成果；是监督部属达到预期成果；二二 是在下属需要帮助的地方，是在下属需要帮助的地方， 主管应随时提供协助主管应随时提供协助授权的

43、控制授权的控制n责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。在你的肩上。n良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。行为负责。n控制的全部过程包含三个步骤：控制的全部过程包含三个步骤：n（1 1）确立标准；）确立标准；n（2 2）对照标准衡量进展和业绩；）对照标准衡量进展和业绩；n（3 3）纠正偏差）纠正偏差授 权管理行为对授权的支持管理行为对授权的支持 支持个人的支配经历支持个人的支配经历 模型模型 提供支持提供支持 提供信息提供信息 提供资源提供资源 创造情感唤醒创造情感唤醒 组

44、织团队组织团队 获得信任获得信任授权的心理条件授权的心理条件 自我效能（自信）自我效能（自信） 自我决定（选择）自我决定（选择） 个人控制（影响）个人控制（影响） 有意义（价值）有意义（价值） 信任（安全）信任（安全）授权行为授权行为授权的限制（抑制）因素授权的限制（抑制）因素授权的抑制因素授权的抑制因素n对下属的态度对下属的态度n认为下属并不具有完成工作的能力认为下属并不具有完成工作的能力n对更大的责任并不感兴趣对更大的责任并不感兴趣n需要花费太多时间进行培训需要花费太多时间进行培训n认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己n他们的理念是他们的

45、理念是“我愿意授权给员工，但是他们并不愿意承担责任我愿意授权给员工，但是他们并不愿意承担责任”授权的抑制因素授权的抑制因素n个人不安全感个人不安全感n认为授权给别人，当任务成功地完成后，他们会失去相应的认可认为授权给别人，当任务成功地完成后，他们会失去相应的认可和报酬和报酬n他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长或他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长或“商业秘密商业秘密”与下属分享与下属分享n他们无法容忍不确定因素，这是他们感到对于分配给他们的项目，他们无法容忍不确定因素，这是他们感到对于分配给他们的项目，他们应该知道所有细节他们应该知道所有细节n他们宁愿自己去工作而不愿授权给他

46、人，或者他们不愿承担由于他们宁愿自己去工作而不愿授权给他人，或者他们不愿承担由于员工错误而造成的损失员工错误而造成的损失n他们的理念为他们的理念为“我愿意授权给别人，但是若我这样做了，他们会我愿意授权给别人，但是若我这样做了，他们会将事情弄得一团糟将事情弄得一团糟”授权的抑制因素授权的抑制因素n对控制的需求对控制的需求n不愿意授权的管理者对控制、指导和掌握发生的事情不愿意授权的管理者对控制、指导和掌握发生的事情有很大的需求有很大的需求n认为若缺乏老板的明确的方向与目标或者缺乏控制会认为若缺乏老板的明确的方向与目标或者缺乏控制会使员工迷惑、受挫或失败使员工迷惑、受挫或失败n他们认为上层的指导是必

47、需的他们认为上层的指导是必需的n他们的理念是他们的理念是“我愿意授权给别人，但他们需要明确我愿意授权给别人，但他们需要明确的方向和一系列清晰的指导，否则，缺乏指导会使他的方向和一系列清晰的指导，否则，缺乏指导会使他们产生困惑们产生困惑”授权的五个维度（作用）授权的五个维度（作用）n有技巧的授权意味着使别人产生一种有技巧的授权意味着使别人产生一种n自我效能感自我效能感n自我决定感自我决定感n自我控制感自我控制感n有意义的感觉有意义的感觉n信任感信任感n当管理者能使下属产生这五种态度，则他们的授权就是成功当管理者能使下属产生这五种态度，则他们的授权就是成功的的自我效能自我效能n当员工被授权以后，他

48、们有一种自我效能感，或者感觉到自己拥有当员工被授权以后，他们有一种自我效能感，或者感觉到自己拥有成功完成任务所需的能力成功完成任务所需的能力n被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，他们有一种个被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，他们有一种个体的控制感，相信他们能通过学习来迎接新的挑战。它是对能力的体的控制感，相信他们能通过学习来迎接新的挑战。它是对能力的一种感觉一种感觉n以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的n一种有能力完成任务的信心一种有能力完成任务的信心n他们能够付出足够努力的信心他们能够付出足够努力的信心n没有外部障碍能够阻

49、止他们完成任务的信心没有外部障碍能够阻止他们完成任务的信心n产生自我效能感，从而感到被授权产生自我效能感，从而感到被授权自我决定自我决定n被授权的人们会有一种自我决定的感觉被授权的人们会有一种自我决定的感觉n自我决定中最关键的因素是一种选择感自我决定中最关键的因素是一种选择感n被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感到他们的被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感到他们的行为是个人自由和自治的结果行为是个人自由和自治的结果n一种很强的自我决定感与工作环境、工作满意度、高绩一种很强的自我决定感与工作环境、工作满意度、高绩效、更创新的行为、高水平的工作卷入度和更少的工作效、更创新的行为、高水平的工

50、作卷入度和更少的工作限制联系在一起限制联系在一起自我决定（续）自我决定（续）n与自我决定直接有联系的是与自我决定直接有联系的是n对完成任务方法的选择对完成任务方法的选择n期望花费的努力程度期望花费的努力程度n工作的节律工作的节律n完成任务的时间限制完成任务的时间限制n被授权的个体对任务有一种主人的感觉，因为被授权的个体对任务有一种主人的感觉，因为n他们能够决定他们怎样完成任务他们能够决定他们怎样完成任务n何时完成任务何时完成任务n要多快完成任务要多快完成任务个人控制个人控制n被授权的个体对结果有一种个人控制感被授权的个体对结果有一种个人控制感n他们相信他们能够影响他们工作的环境和产生的结果他们

51、相信他们能够影响他们工作的环境和产生的结果n个人控制是对影响的一种知觉个人控制是对影响的一种知觉n有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见的东西，有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见的东西，而不是对周围的环境进行反应，他们有一种而不是对周围的环境进行反应，他们有一种“积极控制积极控制”的感觉的感觉n丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、低士气、丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、低士气、低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死亡率低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死亡率有意义的感觉有意义的感觉n被授权的人们有一种意义感被授权的人们有一种意义感n他们认为他们所从事的活动的目标是有价值的他们认为他们

52、所从事的活动的目标是有价值的n他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的n被授权的个体很关心他的行为的结果被授权的个体很关心他的行为的结果n他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中感他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中感受到一种自身的价值受到一种自身的价值n有意义是对价值的一种知觉有意义是对价值的一种知觉有意义的感觉（续）有意义的感觉（续）n在活动中加入意义是人们产生一种目的性、热情和使命在活动中加入意义是人们产生一种目的性、热情和使命感感n他们是产生能量与热情的一个源泉，而不是从员工中攫他们是产生能量与热情的一个源泉，而不是从

53、员工中攫取能量与源泉取能量与源泉n获得个人利益并不能保证有意义，缺乏意义将会导致自获得个人利益并不能保证有意义，缺乏意义将会导致自我疏远，有意义的工作会导致热情和刺激我疏远，有意义的工作会导致热情和刺激n被授权的个体感觉到有意义，他们会更加负责，他们也被授权的个体感觉到有意义，他们会更加负责，他们也会有更多的创造精神、影响力和自我效率会有更多的创造精神、影响力和自我效率信任信任n被授权的个体有一种信任感被授权的个体有一种信任感n他们相信自己会被公平地对待，他们相信对于那些控制他们相信自己会被公平地对待，他们相信对于那些控制着有价值资源的人会遵守公平的规则来指导他们的行为着有价值资源的人会遵守公

54、平的规则来指导他们的行为n信任意味着一种安全感信任意味着一种安全感n信任的个体更加易于开放、诚实和言行一致信任的个体更加易于开放、诚实和言行一致n对别人的信任允许人们以一种自信的和直接的方式来行对别人的信任允许人们以一种自信的和直接的方式来行为，不用浪费更多的精力来进行自我保护，试图去发现为，不用浪费更多的精力来进行自我保护，试图去发现隐藏的东西或进行政治游戏隐藏的东西或进行政治游戏授权委派授权委派n授权针对个人的体验授权针对个人的体验n委派针对于工作，是分配任务委派针对于工作，是分配任务n委派的优点委派的优点n时间：增加管理者可支配的时间时间：增加管理者可支配的时间n开发：开发受委派人的知识和能力开发：开发受委派人的知识和能力n信任：表明对受委派人的信任信任：表明对受委派人的信任n承诺：增强受委派人的承诺感承诺：增强受委派人的承诺感n信息：为决策提供更好的信息信息：为决策提供更好的信息n效率：增加决策的效率效率：增加决策的效率n合作：通过管理者的合作加强工作的整合合作：通过管理者的合作加强工作的整合委派的10个原则n从头脑中的期望开始从头脑中的期望开始