商业模式与产品开发VIP

1、王金庆王金庆 南京大学软件学院南京大学软件学院商业模式与产品开发商业模式与产品开发现实的问题现实的问题o 和去年相比，你的收入增加了吗？和去年相比，你的收入增加了吗？o 你的企业有盈利吗？你的企业有盈利吗？o 为什么你那么辛苦，企业赚不到钱，你更赚为什么你那么辛苦，企业赚不到钱，你更赚不到钱？不到钱？o 你的企业是不是就只能这样赚钱？你的企业是不是就只能这样赚钱？o 软件企业那么多，为什么税收只有那么一点软件企业那么多，为什么税收只有那么一点点？点？o 哪里出了问题？哪里出了问题？讲座目的讲座目的o 为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？o 商业模式是什么，有什么作用？商业模式是什么，有

2、什么作用？o 商业模式如何影响产品开发？商业模式如何影响产品开发？o 项目经理、架构师等高级技术管理人员必须项目经理、架构师等高级技术管理人员必须关注的问题：盈利关注的问题：盈利o 根本目的：根本目的：思维突破思维突破，至少得有这个意，至少得有这个意识识为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？o 为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？o 项目经理应该知道什么？项目经理应该知道什么？o 企业与企业的目标企业与企业的目标为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？o 面临的困难与机遇面临的困难与机遇n2008年全球金融危机暴露了我国大量过剩的产能年全球金融危机暴露了我国大量过剩的产能n企

3、业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部分地方出现批量企业倒闭分地方出现批量企业倒闭n当前经济形势好转，但是不确定性依然很大当前经济形势好转，但是不确定性依然很大n企业控制成本比较困难，但是更重要的是寻找新的模式企业控制成本比较困难，但是更重要的是寻找新的模式n经济面临转型，企业需要转型升级经济面临转型，企业需要转型升级o 企业的企业的“未来未来”主要靠商业模式创新主要靠商业模式创新n全球超过全球超过60以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术的创新的创新n没有商业化方

4、法的技术，没有商业化成功模式，技术没有意义没有商业化方法的技术，没有商业化成功模式，技术没有意义o柯达例子：数码相机的发明者，每年有数万项专利，没有抓住转变机遇柯达例子：数码相机的发明者，每年有数万项专利，没有抓住转变机遇n同样的技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市同样的技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市场的反应截然不同场的反应截然不同为什么要了解商业模式？（续）为什么要了解商业模式？（续）o “方向比努力重要方向比努力重要”，转型与升级的关键是商业模式的，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了路，路就创新和突破，选对了路，就不怕

5、路远；选对了路，路就不会远！不会远！o 成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。o 商业模式远大于并包容了商业模式远大于并包容了“赢利模式赢利模式”，商业模式是，商业模式是“战略的战略战略的战略”，创新了商业模式：，创新了商业模式：n企业就可能获得更高的利润企业就可能获得更高的利润n获得获得10年持续发展年持续发展n对接风险投资，获得对接风险投资，获得30倍的企业资本增值倍的企业资本增值n中国企业转型升级的核心路径。中国企业转型升级的核心路径。为什么要了解商业模式？（续）为什么要了解商业模式？（续）o 创业：创业的风险相当大，失败率也很高

6、。谋定而后动创业：创业的风险相当大，失败率也很高。谋定而后动，创业者最大的风险往往是准备不充分，其中，最大的，创业者最大的风险往往是准备不充分，其中，最大的风险就是商业模式的风险。风险就是商业模式的风险。o 作为项目经理，要使项目盈利最大化，控制项目的方向作为项目经理，要使项目盈利最大化，控制项目的方向和控制项目的实施（过程和方法），而方向（项目的商和控制项目的实施（过程和方法），而方向（项目的商业模式）更重要。业模式）更重要。项目经理应该知道什么？项目经理应该知道什么？o 项目经理的位置项目经理的位置o 项目经理的职责、要求、活动项目经理的职责、要求、活动o 项目经理应该知道什么？项目经理应

7、该知道什么？软件开发中的位置软件开发中的位置项目经理的职责、要求、活动项目经理的职责、要求、活动o 项目经理的定义项目经理的定义o 项目经理的职责项目经理的职责o 项目经理的技能要求项目经理的技能要求o 项目经理的活动项目经理的活动o 项目经理产生的工件项目经理产生的工件项目经理的职责、要求、活动项目经理的职责、要求、活动o 项目经理的定义：主导项目计划、管理与分项目经理的定义：主导项目计划、管理与分配资源、贯彻优先级和协调与用户交互，并配资源、贯彻优先级和协调与用户交互，并保持项目团队聚焦于正确目标上的角色保持项目团队聚焦于正确目标上的角色项目经理的职责项目经理的职责o运用各种项目管理的知识

8、、技能、工具和技术来实施一系列的实践，以运用各种项目管理的知识、技能、工具和技术来实施一系列的实践，以保证项目产出物的完整性和质量（满足项目需求）保证项目产出物的完整性和质量（满足项目需求）o在特定技术、费用和时间的限制下，利用组织中的现有资源达成项目最在特定技术、费用和时间的限制下，利用组织中的现有资源达成项目最终目标；终目标；o负责组建项目组，肩负项目组日常管理工作负责组建项目组，肩负项目组日常管理工作o与客户及外部组织交互，督导项目组朝正确的目标努力，确保项目组所与客户及外部组织交互，督导项目组朝正确的目标努力，确保项目组所做承诺的兑现做承诺的兑现o根据使命、目标和需求来管理项目的范围；

9、根据使命、目标和需求来管理项目的范围；o组织对项目规模、工作量、工期的估计，项目管理、开发活动的策划，组织对项目规模、工作量、工期的估计，项目管理、开发活动的策划，以及各项计划的执行；以及各项计划的执行；o按项目计划进行项目验收；按项目计划进行项目验收；o监督与控制项目的进度、效率和风险；监督与控制项目的进度、效率和风险；o解决阻碍项目开展的矛盾和问题解决阻碍项目开展的矛盾和问题o向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等项目经理的技能要求项目经理的技能要求o 具备软件开发生命周期的全程历练经验具备软件开发生命周期的全程历练经验o 掌握范围估计

10、、计划、时间管理、日程排期、项目费用与预掌握范围估计、计划、时间管理、日程排期、项目费用与预算管理的技能算管理的技能o 掌握资源计划、管理和获取的技能掌握资源计划、管理和获取的技能o 掌握风险分析、依赖管理和决策分析的技能掌握风险分析、依赖管理和决策分析的技能o 精通表达、沟通和谈判的技巧精通表达、沟通和谈判的技巧o 具备项目管理的相关经验具备项目管理的相关经验o 具备领导素质和团队建设的能力具备领导素质和团队建设的能力o 拥有解决冲突、解决问题的技能，和在项目压力下做出合理拥有解决冲突、解决问题的技能，和在项目压力下做出合理决定的能力决定的能力o 精通基于交付的管理，将关注焦点放在交付给客户

11、价值，这精通基于交付的管理，将关注焦点放在交付给客户价值，这通常以满足客户需要的可执行软件的方式通常以满足客户需要的可执行软件的方式项目经理的活动项目经理的活动o 开发项目商业开发项目商业理由理由、识别与评估、识别与评估风险风险、启动项、启动项目、定义项目监督与控制流程、整合软件开发目、定义项目监督与控制流程、整合软件开发计划、计划项目阶段与迭代周期、确定项目组计划、计划项目阶段与迭代周期、确定项目组织结构与人员组成、制定产品验收计划、制定织结构与人员组成、制定产品验收计划、制定风险管理计划、制定问题解决计划、制定质量风险管理计划、制定问题解决计划、制定质量保证计划、制定度量计划、制定各次迭代

12、计划保证计划、制定度量计划、制定各次迭代计划、获取获取人力人力资源资源、启动迭代、评估迭代、准备、启动迭代、评估迭代、准备阶段结束、准备项目结束、监督项目状态、报阶段结束、准备项目结束、监督项目状态、报告状态、工作排期与分配、处理异常与问题告状态、工作排期与分配、处理异常与问题项目经理产生的工件项目经理产生的工件o 软件开发计划（产品验收计划、风险管理计软件开发计划（产品验收计划、风险管理计划、问题解决计划、度量计划）、风险列表划、问题解决计划、度量计划）、风险列表、事项列表、迭代计划、迭代评估与总结、事项列表、迭代计划、迭代评估与总结、质量保证计划、项目商业理由、项目状态报质量保证计划、项目

13、商业理由、项目状态报告、任务单告、任务单项目经理应该知道什么？项目经理应该知道什么？o 软件开发的专业知识和专业技能软件开发的专业知识和专业技能o 业务知识业务知识o 管理知识和管理技能管理知识和管理技能o 理解你的企业，理解客户理解你的企业，理解客户o 知道并促使让你的项目为企业赚钱知道并促使让你的项目为企业赚钱n 项目：创新项目，客户项目，企业产品项目的子项目项目：创新项目，客户项目，企业产品项目的子项目，o 争取资源争取资源o 后面三个问题和商业模式（后面三个问题和商业模式（Business Model）紧密相关）紧密相关课程提纲课程提纲o课程目标与教学方法课程目标与教学方法o 商业模式

14、商业模式o 商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化o 商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式o 商业模式创新的评估商业模式创新的评估o 基于商业模式的商业计划策划基于商业模式的商业计划策划课程目标与教学方法课程目标与教学方法o 课程目标课程目标n理解商业模式及相关概念理解商业模式及相关概念n理解商业模式对软件开发的影响，理解软件产品对商业模式的理解商业模式对软件开发的影响，理解软件产品对商业模式的影响影响o 教学方法教学方法n讲授讲授n讨论讨论n案例分析案例分析o 参考书参考书n电子商务管理视角，埃弗雷姆电子商务管理视角，埃弗雷姆.图班，机械工业出版社图班，

15、机械工业出版社n长尾理论，克里斯长尾理论，克里斯.安德森，中信出版社安德森，中信出版社n商业模式的力量商业模式的力量，彭志强，机械工业出版社，彭志强，机械工业出版社n商业模式创新商业模式创新，乔为国，上海远东出版社，乔为国，上海远东出版社课程提纲课程提纲o 课程目标与教学方法课程目标与教学方法o商业模式及相关概念商业模式及相关概念o 商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化o 商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式o 商业模式创新的评估商业模式创新的评估o 基于商业模式的商业计划策划基于商业模式的商业计划策划商业模式及相关概念商业模式及相关概念o 企业与企业的

16、目标企业与企业的目标o 商业模式商业模式企业与企业的目标企业与企业的目标o 企业企业(Enterprise)的定义的定义o 企业的资源企业的资源o 企业的目标企业的目标o 企业的分类企业的分类企业企业(Enterprise)的定义的定义o 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。o 泛指：与组织概念相近，指公司、学校、社会泛指：与组织概念相近，指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。这种说法主要出现

17、在信团体乃至政府机构等。这种说法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中，如：息技术应用领域的一些专有名词中，如：n 企业应用，企业应用，Enterprise Applicationsn 企业集成，企业集成，Enterprise Integrationn 企业架构，企业架构，Enterprise Architecturen 企业建模，企业建模，Enterprise Modeling企业的资源企业的资源o 企业的资源，指企业之网能够网罗到的一切发展企业的资源，指企业之网能够网罗到的一切发展元素。元素。o 资源是分布在企业内外部的对企业生存与发展构资源是分布在企业内外部的对企业生存与发展构成直接

18、关系的经济元素与非经济元素：成直接关系的经济元素与非经济元素：n 人、财、物、产、供、销人、财、物、产、供、销n 品牌、商誉、技术、企业文化、企业资产、企业制度品牌、商誉、技术、企业文化、企业资产、企业制度n 信息、管理、客户关系信息、管理、客户关系n 政府政策、国家法律等（含国际、国内）政府政策、国家法律等（含国际、国内）o 企业资源管理需要有效、到位，涉及商业模式企业资源管理需要有效、到位，涉及商业模式企业的目标企业的目标o 企业是盈利性的经济组织企业是盈利性的经济组织o 企业通过提供产品或服务换取收入，利润是企业通过提供产品或服务换取收入，利润是企业追求的主要目标企业追求的主要目标o 企

19、业的目标是为了保证：投资人、客户、员企业的目标是为了保证：投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化工、社会大众的利益最大化企业的分类企业的分类o 以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业伙企业、公司制企业o 以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业投资企业o 按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业营企业o 按股东对公司负责任不同分；无限责任公司、有限责任公按股东对公司负责任不同分；无

20、限责任公司、有限责任公司、股份有限公司司、股份有限公司o 按信用等级分：人合公司、资合公司、人合兼资合公司按信用等级分：人合公司、资合公司、人合兼资合公司 o 按隶属关系分：母公司、子公司按隶属关系分：母公司、子公司 o 按规模分：大型企业、中型企业和小型企业按规模分：大型企业、中型企业和小型企业 o 按经济部门分：农业企业、工业企业和服务企业按经济部门分：农业企业、工业企业和服务企业商业模式（商业模式（Business Model）o 商业模式的起源、概念、内涵与外延商业模式的起源、概念、内涵与外延o 商业模式的两种不同理解商业模式的两种不同理解o 容易混淆的方面容易混淆的方面o 商业模式的

21、要素商业模式的要素o 商业模式的核心成分商业模式的核心成分o 商业模式的成功特征商业模式的成功特征o 常见的商业模式常见的商业模式o 商业模式案例商业模式案例商业模式的起源、概念、内涵与外延商业模式的起源、概念、内涵与外延o 起源于起源于50年代，但直到年代，但直到90年代才开始被广泛使年代才开始被广泛使用和传播用和传播o 商业模式（商业模式（Business Model）定义：指一个）定义：指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

22、与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。o 商业模式主要关注：企业在市场中与用户、供商业模式主要关注：企业在市场中与用户、供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。、信息流和资金流。商业模式起源、概念、内涵与外延（续）商业模式起源、概念、内涵与外延（续）p 商业模式，企业实施其赖以生存的业务活动的方法。商业模式，企业实施其赖以生存的业务活动的方法。p 企业的商业模式决定了企业在价值链中的位置。企业的商业模式决定了企业在价值链中的位置。p 价值链是指企业为实现其经营目标，在生产过程的各价值链是指企业为实现其经营目标，在生产过程的各个阶段中实

23、施的一系列增值活动。个阶段中实施的一系列增值活动。p 商业模式是商业策略（商业模式是商业策略（Business Strategy）的一的一个组成部分。个组成部分。p 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线架构和生产线等）中去则是商业运作（等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。的一部分。商业模式的两种不同理解商业模式的两种不同理解o 简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，泛指一个公

24、司从事商业的方式；和途径，泛指一个公司从事商业的方式；o 强调模型方面的意义，指这种方式的概念化，强调模型方面的意义，指这种方式的概念化，提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（型（ReferenceModel），用以描述公司的），用以描述公司的商业模式。商业模式。容易混淆的方面容易混淆的方面o 商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略的联系与区别o 商业模式与业务流程的区别商业模式与业务流程的区别o 商业模式与商业模式的要素的区别商业模式与商业模式的要素的区别商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略的联系与区别o 商业模式与战略容易混淆：有联系，但

25、概念不同商业模式与战略容易混淆：有联系，但概念不同o 战略：使企业适应环境所带来的机遇与挑战，实现长期目标战略：使企业适应环境所带来的机遇与挑战，实现长期目标的有意识的计划的有意识的计划o 企业战略的类型：企业战略的类型：n企业获得竞争优势的基点：成本领先、差异化和目标积聚，即企业获得竞争优势的基点：成本领先、差异化和目标积聚，即波特一般性战略波特一般性战略n涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向一体化战略涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向一体化战略n加强型战略：市场渗透、市场开发及产品开发，提高企业现有加强型战略：市场渗透、市场开发及产品开发，提高企业现有产品的竞争地位产品的竞争地位n集中、

26、横向及混合式多元化战略集中、横向及混合式多元化战略n合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略n合并战略合并战略n商业模式与战略的联系与区别（续）商业模式与战略的联系与区别（续）o 商业模式与战略的区别商业模式与战略的区别1：商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创造的价值中获取利益所创造的价值中获取利益战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势商业模式强调获取利益及可持续性商业模式强调获取利益及可持续性o 商业模式与战略的区别商业模式

27、与战略的区别2：商业模式更强调为企业创造价值而不是股东商业模式更强调为企业创造价值而不是股东财务方面的因素经常被忽视财务方面的因素经常被忽视认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资o 商业模式与战略的区别商业模式与战略的区别3：商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性所影响惯性所影响战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变战略可

28、变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福特，战略多变，而商业模式不变；福特，战略多变，而商业模式不变商业模式与业务流程的区别商业模式与业务流程的区别o 业务建模（业务建模（Business Modeling）通常指的是在通常指的是在操作层面上的业务流程设计（操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；）；o 商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。的定义。o 商业模式指导企业如何以有效方式赚钱！商业模式指导企业如何以有效方式赚钱！商业模式与商业模式的要素的区

29、别商业模式与商业模式的要素的区别o 商业模式包含商业模式包含5种类型，种类型，9个要素个要素o 每个要素仅仅是商业模式的重要组成部分每个要素仅仅是商业模式的重要组成部分o 通常人们所说的商业模式往往指的商业模式通常人们所说的商业模式往往指的商业模式的一部分，即部分要素，是对商业模式的不的一部分，即部分要素，是对商业模式的不完全理解或误解完全理解或误解商业模式的要素商业模式的要素o 市场（为谁创造价值）市场（为谁创造价值）n 消费者目标群体（消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些

30、共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。）。 消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分市场）市场）商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）o 收益方式（价值的实现途径）收益方式（价值的实现途径）n 收入模型（收入模型（Revenue Model）：）：即公司通过各种

31、收入即公司通过各种收入流（流（Revenue Flow）来创造财富的途径。来创造财富的途径。 价格：固定、灵活的价格价格：固定、灵活的价格 销售量：高，中，低销售量：高，中，低 销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）o 产品（价值的载体）产品（价值的载体）n价值主张（价值主张（Value Proposition）：）：即公司通过其产品和服务所即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义o产品，服务，解决方案产品，服务，解决方案

32、o标准化、个性化的产品标准化、个性化的产品o宽、窄的产品范围宽、窄的产品范围n分销渠道（分销渠道（Distribution Channels）：）：即公司用来接触消费者即公司用来接触消费者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略策略o直销、中介直销、中介o单一渠道、多渠道单一渠道、多渠道n客户关系（客户关系（Customer Relationships）：）：即公司同其消费者群即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理（体之间所建立的联系。客户关系管理（Customer Relationship Manag

33、ement）即与此相关。即与此相关。 交易型、关系型交易型、关系型直接或间接直接或间接商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）o 内部基础（提供价值的资源和活动安排）内部基础（提供价值的资源和活动安排）n 企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排o标准化、柔性化生产系统标准化、柔性化生产系统o研发系统的强弱研发系统的强弱o供应链管理的效率供应链管理的效率 n 核心能力（核心能力（Core Capabilities）：）：即公司执行其商即公司执行其商业模式所需的能力和资格。业模式所需的能力和资格。o技术、专利技术、专利o品牌、成本、质量优势品牌、成

34、本、质量优势n 成本结构（成本结构（Cost Structure）：）：即所使用的工具和方即所使用的工具和方法的货币描述。法的货币描述。 固定固定/变化成本比例变化成本比例经营杠杆的高低经营杠杆的高低商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）o 协作网络协作网络n 合作伙伴网络（合作伙伴网络（Partner Network）：）：即公司同其他即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。作关系网络。 上下游伙伴上下游伙伴 互补互补/竞争关系竞争关系 联盟，非联盟联盟，非联盟商业模式的核心成分商业模式的核心成分o 商业模式都

35、是一个由客户价值、企业资源和商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式能力、盈利方式构成的三维立体模式o 核心要素：核心要素：n 客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。任务。 n 资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。模式的具体经营模式。 n 盈利公式：即企业实现经济价值的过程。盈利公式：即企业实现经济价值的过程。商业模式的成功特征商业模式的成功特征o 成功的商业模式要能提供独特

36、价值：成功的商业模式要能提供独特价值：n新的思想（有时）新的思想（有时）n产品和服务独特性的组合（通常），向客户提供额外的价值，或使产品和服务独特性的组合（通常），向客户提供额外的价值，或使客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。的利益。 o 成功的商业模式难以模仿：成功的商业模式难以模仿：n企业通过确立自己的与众不同，提高行业的进入门槛，保证利润来企业通过确立自己的与众不同，提高行业的进入门槛，保证利润来源不受侵犯。例如，戴尔直销模式很难被复制，原因在于源不受侵犯。例如，戴尔直销模式很难被复制，原因在于“直销

37、直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 o 成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、收支成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、收支平衡。道理简单，实现却并不容易。平衡。道理简单，实现却并不容易。n钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，有多少客钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。，都不甚了解。 常见的商业模式常见的商业模式o 店铺模式（店铺模式（Sh

38、opkeeper Model）最古老最古老n 具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务服务o “饵与钩（饵与钩（Bait and Hook）”模式模式n 也称为也称为“剃刀与刀片剃刀与刀片”（Razor and Blades）模模式，或是式，或是“搭售搭售”（Tied Products）模式模式n 出现在二十世纪早期年代出现在二十世纪早期年代n 基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵n 例子：例子：HP打印机与耗材

39、打印机与耗材常见的商业模式（续）常见的商业模式（续）o 其他模式其他模式n 50年代，麦当劳（快餐连锁经营，代表美国式生活年代，麦当劳（快餐连锁经营，代表美国式生活方式）和丰田汽车（看板生产）商业模式方式）和丰田汽车（看板生产）商业模式n 60年代，沃尔玛（超市连锁经营）和混合式超市（年代，沃尔玛（超市连锁经营）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；的超级商场）；n 70年代，年代，FedEx快递和快递和Toys RUS玩具商店；玩具商店；n 80年代，年代，Intel和和Dell；n 90年代，西南航空，年代，西南航空，N

40、etflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡，和星巴克咖啡，.com企业。企业。商业模式案例之一商业模式案例之一o问题：你的企业毛利率？问题：你的企业毛利率？o百丽百丽鞋业综合毛利率：鞋业综合毛利率：62%，（毛利率，（毛利率=毛利毛利/收入）收入）o毛利来源：生产毛利来源：生产 、零售、零售o2008年，年，178亿销售收入，税后净利亿销售收入，税后净利22亿，税后净利率亿，税后净利率12%o百丽鞋业主要做女鞋，当然现在也有男鞋、服装百丽鞋业主要做女鞋，当然现在也有男鞋、服装o百丽高毛利率的原因：百丽高毛利率的原因：n统计数据表明统计数据表明71%品牌女鞋销量来自百货商场品牌女鞋销量来自

41、百货商场n控制了终端销售控制了终端销售在商场开设专柜，在商场开设专柜，7000（鞋业）（鞋业）+3000（服装）（服装）n不依靠单一品牌，而是品牌群：百丽、天美意、思加图、不依靠单一品牌，而是品牌群：百丽、天美意、思加图、TaTa，前，前10女鞋女鞋品牌中的品牌中的4个，个，30多个国际知名品牌的代理权多个国际知名品牌的代理权n融资、融资源：一般鞋业企业现金流很好，似乎没有融资的要求，但百丽获融资、融资源：一般鞋业企业现金流很好，似乎没有融资的要求，但百丽获得摩根斯坦利、鼎晖基金风投，使企业快速发展得摩根斯坦利、鼎晖基金风投，使企业快速发展n07.5.23香港上市，融资香港上市，融资100亿，

42、市值亿，市值800亿亿 360亿（国美）亿（国美）n并购：并购：3.8亿收购亿收购Fila，6亿收购妙丽，亿收购妙丽，16亿收购森达，亿收购森达，15亿收购香港美丽亿收购香港美丽宝（多品牌鞋业公司）宝（多品牌鞋业公司）商业模式案例之二商业模式案例之二o 你知道的运动服饰品牌？你知道的运动服饰品牌？o 一般情况：一般情况：nKappa，意大利运动服装品牌，意大利运动服装品牌，2002年进入大陆市场年进入大陆市场n中国动向公司中国动向公司代理代理kappa，代理是一种，代理是一种“原子原子”商业模式（苏宁、国美都是代理）商业模式（苏宁、国美都是代理）n中国动向分拆自李宁公司中国动向分拆自李宁公司n

43、2008年，中国动向销售额年，中国动向销售额33亿（李宁亿（李宁67亿），毛利率亿），毛利率62%，税后净利，税后净利40%n收购日本收购日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有日本代理）之前，只有500-600人，人均净利人，人均净利13亿亿/550人人=236万万n中国动向毛利来自品牌和研发设计，生产、零售全部外包中国动向毛利来自品牌和研发设计，生产、零售全部外包n2008年香港上市，市值年香港上市，市值300亿，中国服装业市值亿，中国服装业市值No1o 中国动向成功原因：中国动向成功原因：n品牌国际化品牌国际化n产品根本性、颠覆性创新：定位于运动、时尚、性感、品位，运动时装化产

44、品根本性、颠覆性创新：定位于运动、时尚、性感、品位，运动时装化n客户定位：客户定位：“想想”运动、运动运动、运动“感觉感觉”的人，这类人很多，定位独到的人，这类人很多，定位独到n销售方式转变：赊销销售方式转变：赊销代销，增大本身的风险，消除经销商库存风险代销，增大本身的风险，消除经销商库存风险n购买购买Kappa品牌中国永久使用权：融资品牌中国永久使用权：融资3800万美元，用万美元，用3500万美元购买品牌，获万美元购买品牌，获得品牌永久控制权得品牌永久控制权n控制力控制力高额利润高额利润商业模式案例之三商业模式案例之三o 你所知道的优秀电子商务企业？你所知道的优秀电子商务企业？o 凡客诚品

45、凡客诚品（Vancl）一般情况：）一般情况：n2007.7成立，互联网目录直销服装的电子商务企业（成立，互联网目录直销服装的电子商务企业（B2C），注意不是），注意不是B2Bn主要经营男装，童装、女装主要经营男装，童装、女装n2008年，销售额年，销售额3亿；亿；2009，6亿；亿；2009-2010，28.4%的市场份额排名第一的市场份额排名第一（2009-2010年中国服装网络购物研究报告，艾瑞咨询）年中国服装网络购物研究报告，艾瑞咨询）n订单订单1.5万件万件/天，天，200万万/天天n运营第一年完成运营第一年完成3轮融资，轮融资，3000万美元万美元n成长速度超过同期的中国动向增长速度

46、成长速度超过同期的中国动向增长速度n很少平面广告很少平面广告o成功要诀：成功要诀：n客户群定位精准：男人客户群定位精准：男人“懒男人懒男人”，针对性营销，针对性营销n重新定义服装：对于男性，经典；女性，内衣外衣一体化重新定义服装：对于男性，经典；女性，内衣外衣一体化n改变服装消费模式：成套，快速消费改变服装消费模式：成套，快速消费n定价：低价，快速定价：低价，快速符合电子商务要求符合电子商务要求n重复购买，商业模式关注，也是收益要素的关键重复购买，商业模式关注，也是收益要素的关键n客户体验创新：货到试穿，突破电子商务难以解决的用户体验问题客户体验创新：货到试穿，突破电子商务难以解决的用户体验问

47、题n树立了高竞争门槛树立了高竞争门槛课程提纲课程提纲o 课程目标与教学方法课程目标与教学方法o 商业模式商业模式o商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化o 商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式o 商业模式创新的评估商业模式创新的评估o 基于商业模式的商业计划策划基于商业模式的商业计划策划商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化o 技术创新产业化需要商业模式支持技术创新产业化需要商业模式支持n新技术推向市场需要通过商业模式实现新技术推向市场需要通过商业模式实现o 技术进步可以催生新的商业模式，如互联网催生电子商务技术进步可以催生新的商业模式，如互联网

48、催生电子商务，典型案例如亚马逊、阿里巴巴，典型案例如亚马逊、阿里巴巴o 商业模式是技术和其经济价值的桥梁商业模式是技术和其经济价值的桥梁o 项目经理作为技术人员和基层管理人员面临的挑战：项目经理作为技术人员和基层管理人员面临的挑战：n技术、市场不确定技术、市场不确定n寻找合适的商业模式：现有的模式，或者开发新的商业模式寻找合适的商业模式：现有的模式，或者开发新的商业模式n联系技术特性和市场特性联系技术特性和市场特性n实现技术的潜在经济价值实现技术的潜在经济价值商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化案例案例o 施乐复印机施乐复印机o Adobe发迹发迹o 分众媒体分众媒体施乐复印机施乐

49、复印机o 上世纪上世纪50年代，办公复印机厂商：年代，办公复印机厂商：n商业模式：商业模式：“饵与钩饵与钩”模式，复印机销售价格平均模式，复印机销售价格平均300美元美元=成本成本+少量利润，耗材少量利润，耗材高利润高利润n技术：干热复印技术，复印质量差技术：干热复印技术，复印质量差n复印量很少，每台机器复印量复印量很少，每台机器复印量15-20页，页，90%的复印机复印不到的复印机复印不到300页页o 市场潜在需求巨大市场潜在需求巨大o 施乐发明电子影印技术的施乐发明电子影印技术的914复印机复印机n技术领先，复印质量好，复印一张纸的成本与其他复印机差不多技术领先，复印质量好，复印一张纸的成

50、本与其他复印机差不多n成本高，成本高，2000美元美元n施乐的前身哈罗德（施乐的前身哈罗德（Haloid）是个小公司）是个小公司nIBM、柯达、柯达、GE拒绝合作推广，因为根据以往商业模式，认为用户接受可能性很小拒绝合作推广，因为根据以往商业模式，认为用户接受可能性很小o 施乐采用的商业模式施乐采用的商业模式不卖只租，承担全部风险不卖只租，承担全部风险n复印机租给用户：复印机租给用户：95美元美元/月，月，2000张以内不再收费；超过张以内不再收费；超过2000，4美分美分/张；结张；结果客户每天的复印量就超过果客户每天的复印量就超过2000张张n该商业模式获得巨大成功：该商业模式获得巨大成功

51、：12年平均年平均41%增长率，垄断，增长率，垄断，1972年年25亿美元亿美元/年，年，全球性企业；全球性企业；n1972年联邦贸易委员会责令：对其他公司技术授权；除了租赁，必须销售复印机年联邦贸易委员会责令：对其他公司技术授权；除了租赁，必须销售复印机Adobe发迹发迹o 施乐尝到了技术创新施乐尝到了技术创新+商业模式的果子，成立了技术研究中商业模式的果子，成立了技术研究中心（心（PARC），），PARC研究成果卓越，如客户机研究成果卓越，如客户机/服务器计服务器计算机架构、可以联网、具有图形用户界面的个人计算机、激算机架构、可以联网、具有图形用户界面的个人计算机、激光打印机、光打印机、w

52、ord等雏形等雏形o 采用相同商业模式的高速激光打印机也取得了成功，采用相同商业模式的高速激光打印机也取得了成功，1977o “失败是成功之母，成功是失败之父失败是成功之母，成功是失败之父”：n商业模式不变：租赁为主，利润主要来自服务和耗材商业模式不变：租赁为主，利润主要来自服务和耗材n客户不变：大型企业、政府客户不变：大型企业、政府n产品不变：高速复印机，忽视低速复印机产品不变：高速复印机，忽视低速复印机n缺少合作：研发、生产、销售、维护都是自己干，技术标准专用（缺少合作：研发、生产、销售、维护都是自己干，技术标准专用（1979）n很多新技术得不到商业化很多新技术得不到商业化n结果：技术发明

53、者、管理者离开施乐，分离了结果：技术发明者、管理者离开施乐，分离了30多家公司，其中有多家公司，其中有3Com、AdobeAdobe发迹（续）发迹（续）o Adobe成立于成立于1983年年o 当时的核心技术：页面语言技术当时的核心技术：页面语言技术打印机打印打印机打印计算机生成的各种字符计算机生成的各种字符o 设想的产品和商业模式：设想的产品和商业模式：n 硬件硬件+软件软件+打印机集成出版系统，与施乐相似的商打印机集成出版系统，与施乐相似的商业模式业模式n 问题：时间长，核心技术在整个系统中价值不突出问题：时间长，核心技术在整个系统中价值不突出o Steve Jobs等建议商业模式：等建议

54、商业模式：n 专注于字体和图形库专注于字体和图形库n 向计算机、打印机厂商出售技术授权向计算机、打印机厂商出售技术授权分众媒体分众媒体o 定位准确：让观众在无聊时间观看广告，如电梯内外定位准确：让观众在无聊时间观看广告，如电梯内外、商务中心、超市、大卖场等，具有强制观看广告的、商务中心、超市、大卖场等，具有强制观看广告的特点特点o 架构在网站技术上新媒体广告形式，整合了网络、电架构在网站技术上新媒体广告形式，整合了网络、电视和视频技术，有一定的创新，从专业技术看，是成视和视频技术，有一定的创新，从专业技术看，是成熟技术的整合熟技术的整合o 分众媒体需要大量的液晶屏等装备，分众媒体需要大量的液晶

55、屏等装备，2005年液晶屏年液晶屏8000元元/块，需要大量的资金，块，需要大量的资金，2005年年7月纳斯达月纳斯达克融资克融资1.72亿美元亿美元o 分众媒体模式属于典型的蓝海战略：视线将超越竞争分众媒体模式属于典型的蓝海战略：视线将超越竞争对手，跨越现有竞争边界，重新定位，改变市场结构对手，跨越现有竞争边界，重新定位，改变市场结构，开创新的市场，开创新的市场课程提纲课程提纲o 课程目标与教学方法课程目标与教学方法o 商业模式商业模式o 商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化o商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式o 商业模式创新的评估商业模式创新的评估

56、o 基于商业模式的商业计划策划基于商业模式的商业计划策划商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式o 商业模式创新方法商业模式创新方法o 突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”o 商业模式创新路径商业模式创新路径o 商业模式创新的主体商业模式创新的主体o 商业模式创新的重点商业模式创新的重点o 商业模式创新商业模式创新o 互联网时代商业模式互联网时代商业模式商业模式创新方法商业模式创新方法o 寻找假设与前提寻找假设与前提o 探讨假设与前提是否绝对正确，有无可能推探讨假设与前提是否绝对正确，有无可能推翻翻o 更改、推翻、颠覆已有的行业认识与假设更改、推翻、颠覆已有的行

57、业认识与假设o 持之以恒持之以恒突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”o 成功可能带来失败：成功使企业认为成功可能带来失败：成功使企业认为“假设与前提假设与前提”依然有依然有效，而忽视商业模式创新效，而忽视商业模式创新n案例：柯达彩色胶卷，错误估计感光胶卷转向数码相机的速度案例：柯达彩色胶卷，错误估计感光胶卷转向数码相机的速度o 正确识别外部环境的变化，特别是判断可能潜在的变化正确识别外部环境的变化，特别是判断可能潜在的变化o 常识可能导致误判常识可能导致误判“假设与前提假设与前提”依然正确依然正确n当今世界最大的数码相机公司是谁？当今世界最大的数码相机公司是谁？o 企业商业模式创新源自

58、个人、团队创新，个人、团队的成见企业商业模式创新源自个人、团队创新，个人、团队的成见、理性、惯性成为企业创新的障碍、理性、惯性成为企业创新的障碍o 商业模式创新，要打破企业的惯性和企业家的思维商业模式创新，要打破企业的惯性和企业家的思维n谁来打破？谁来打破？突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”案例案例o 假设假设“任何媒体都要有一定内容任何媒体都要有一定内容”n分众媒体：没有内容，只有广告分众媒体：没有内容，只有广告o 假设假设“咖啡厅是让人休闲的咖啡厅是让人休闲的”n85度度C咖啡：咖啡就是一种饮料，强调咖啡：咖啡就是一种饮料，强调“外带率外带率”，低价，低价o 假设假设“面包就是为

59、了填饱肚子的食品面包就是为了填饱肚子的食品”n面包新语（面包新语（BreadTalk）：面包）：面包=时尚时尚+文化，客户主要是年轻人文化，客户主要是年轻人o 假设假设“运动服装只是在运动时候穿运动服装只是在运动时候穿”nKappa：运动服装时尚化：运动服装时尚化o 假设假设“网游和牛肉干无关网游和牛肉干无关”n天畅和绿盛联盟：游戏厂商和食品厂商联盟，互相做广告天畅和绿盛联盟：游戏厂商和食品厂商联盟，互相做广告商业模式创新路径商业模式创新路径o 跨国界复制跨国界复制o 跨行业复制跨行业复制o 与客户、合作伙伴协作与客户、合作伙伴协作o 关注产业经济、政府政策、支持重点关注产业经济、政府政策、支

60、持重点跨国界复制跨国界复制o 成功商业模式的特征之一是：成功商业模式的特征之一是：难以模仿难以模仿o 商业模式是一个庞大、复杂的系统，复商业模式是一个庞大、复杂的系统，复制困难制困难o 复制：国外的先进概念、理念、方法复制：国外的先进概念、理念、方法o 将国外先进概念、理念、方法加以本土将国外先进概念、理念、方法加以本土化，符合国内的环境，符合企业的特性化，符合国内的环境，符合企业的特性n 如家快捷酒店案例：复制欧美如家快捷酒店案例：复制欧美“B&B”模模式式跨行业复制跨行业复制o 前面讲到很多案例都不是前面讲到很多案例都不是IT行业、软件行行业、软件行业，对我们有作用吗？业，对我们有作用吗？