经营与体制管理

1、经营与体制管理本章有两个目的。第一个是去收集与概括成为一家有竞争力制造公司的特征，经营上预期的优点。第二个目的是去阐明要确保有效经营所需的主要的经营体制（系统）。首先提出对计划，规划，管理程序与设施的期望，然后随之提出对体制的期望。13.1经营与体制的管理对一家制造公司的管理有一些特定的期望。第一，制造商应具有有效的管理体制。第二，制造商应具有与它的规模，目标和技术要求相称的一个成文的组织结构。第三， 制造商的管理集体应表现出对关键性业务系统的有效控制。经营管理主要考虑着重在协调，沟通，指挥与控制公司的日常经营，随着经营责任的转移，管理活动的协调与沟通变得日益重要。管理层应建立与维护跨职能与部

2、门界限以及各业务地点之间的紧密合作，目的是去达到质量目标；采取步骤以加强有效的合作，诸如使用内部客户与使用者/ 提供者技法；利用适当跨职能和管理过程， 如部门间的质量提高与问题预防小组； 并建立与监控体现经营一体化不断提高的关键指标。经营主管们也应担当带头人， 表现出对满足客户需要的敏感性， 并表现出以建立质量作为公司主要目标的承诺。经营决策必须确保公司长期与短期的成就两个方面。经营管理层应管理好不断改善过程并把它运用于公司的各个职能中去。经营管理层应把质量价值结合进日常的经营管理； 设置明白定义的客户满意与质量提高方面的目标；分配适当的资源到质量，成本，交货与客户满意的改善；定期地检查经营状

3、态与计划；采取行动去帮助未达到计划绩效的单位；并向公司全体人员通报情况。13.2经营的计划要确保长期的生存与有利可图， 仔细的计划工作是必要的， 管理层必须投入许多时间与精力去从事它。有各项经营计划给于支持的一项长期的企业计划，乃是经营连续性的保证。经营计划提出要求达到某种结果所需的各种活动的设计与实施的纲要。经营计划支持长期企业计划的实施。关键性要求就是经营计划与长期企业计划必须互相一致。质量计划就是经营计划的一例。详见第 5 章，质量。其重要的经营计划有不断改善，人力资源以及研究与开发 / 技术。长期企业计划制造商应有一成文的长期企业计划，而工程项目应是该长期企业计划过程的一个组成部份。这

4、一期望的依据是一个论述适当时间跨度上该行业营业方向的企业计划为管理层的决策提供指导的原理。客户要在发出长期合同之前知道他们的供货商将长期从事营业。一个长期企业计划:是适用于适当时间跨度的该行业的一个正式文件；论述该企业的所有领域；包括该公司的市场的一个分析；表现出竞争意识；评价企业的威胁与机会；论述市场，财务计划，预期的成长，工厂与设施的扩充；有成本目标；论述人力资源计划与开发；规划研究与开发活动及其成果。经营计划经营计划提供了长期的企业计划， 通过它来执行详细的计划书。 每项经营活动都应该有一与长期企业计划相协调并支持其目标的计划。经营计划应由具有经营责任的管理层集体来准备。主要的经营计划包

5、括质量计划（第5 章），不断改善计划（第3 章），培训计划（第10 章），以及研究与开发计划（第9 章）。13.3规划公司规定内部的规划包括策略，计划，过程和程序，预算，与绩效跟踪方法。规划的体现是一种活动或一体制。对这些要素的要求见本章或本书的适当题目。本节简要地概括对规划的期望。研究与开发每家公司都应实施提供一种竞争优势的技术。制造商应进行某种形式的关于产品与加工过程的研究与开发。研究与开发应有策略，计划，与预算。该计划应包括提高研究与开发能力的措施，而预算应以适当的人力，设施，与其它资源来表达。 研究与开发应备有记录以显示其成果与成本效益。研究与开发活动的一个显著作用应是研究与开发信息与

6、技术在公司内的广为传播，不论它是由内部或外部开发出的。研究与开发活动应包括技术转让以提高公司的产品与工艺程序的有效性与竞争力。产品开发规划预算资源与设施的分配应允许参与早期的产品开发计划，早在设计阶段就同时应用工程概念，与客户一道参与降低成本计划，开发与测试原型另件与产品，与市场营销联系去确定客户要求，并进行诸如故障方式与影响分析与仿真等的设计分析。并行工程计划并行工程是用来描述产品及其制造工艺程序同时设计的一个术语，其目的是使该产品生产起来比较便宜而该工艺程序在质量方面更为健全可靠。在英语中，Concurrent Engineering有时也叫 Simultaneous Engineerin

7、g 。要进展到一种并行工程体制有许多组织上与操作上的问题要解决。 每家公司必须以最有利于其特定情况的方式方法去解决这些问题。 并行工程过程的核心就是坚持仅当所有的产品与工艺程序约束都得到解决时 - 当产品，工艺程序与质量参数获得同时解决才能生产出优质产品这样一种基本要求。并行工程这一术语也是因此而得名的。这个并行要求有一个来自产品工程，工序工程，质量保证与生产作业等各方面代表的集体，用小组（ Team）工作法来解决问题。产品工程师必须提出每一特征，表面，尺寸与公差并解释它们对该产品功能和重要性。对这些另件要素的每一个，工艺工程师与生产作业代表必须定义工艺工作要素，该特色与尺寸要从哪个定位表面来

8、完成，以及要使用的机器。工艺工程师与质量保证代表必须对该工艺程序可能产生的准确度取得一致。显然，所产生的准确度必须满足产品工程师对该产品定义的要求，否则就必须选用一不同的工艺程序要素。其次，质量保证代表必须建议适当的测量过程去核实该工艺程序是受控的。 测量过程有不确定性，表达为与该另件尺寸相联系的容限的一个百分数。 工艺程序及其控制测量的不确定性之和必须小于该产品的公差否则质量就无保证。上述工 （艺程） 序通常记录在一张大的工作单或计算机上以获取刚刚开发出来的信息。该信息使得小组可进行一工序容限（即公差）分析，有时也叫作容限图，是有必要的。作容限图要考虑到在生产过程中， 有时另件与机床加工位置

9、所涉及的中间表面与规定该另件尺寸时所用的表面 （或数据平面） 是不一样的。 在确定最终的加工结果时必须考虑到这些中间表面每一个都有其位置的不确定性。 如果测量中间表面是该工序控制系统的一部份，则分析中也要包括该测量系统的不确定性。该小组还应进行故障模式与影响分析，或者按逐项尺寸进行。或者在所有尺寸与特色都计入的基础上进行这种分析，提供去考虑在实际生产情况下操作性干扰的一个思路。 另件并不总是清洁或无毛口的。机器与工装受热时会膨胀。操作人员不可能总是以完全相同的动作把另件安放进固定装置。该工艺程序必须足够地 " 强壮 " 以防止这些差异会影响所生产出的产品的质量。不断改善规划

10、经营原理认为企业各个方面的不断改善会产生直接的成本与效率方面的增收节支，则足以使公司更有竞争力。积以时日一项有效的不断改善规划包含横向的（部门间的）与部门的（部门内部的）落实措施的两个方面。在诸如质量，成本，交货，安全与营业等领域有一种具体目标的识别与定量化的体制也是必要的。各种小组在应用小组解决问题方法方面应该训练有素。人力资源管理规划合格的， 胜任的而且目的明确的职工队伍对于一组织的成功是十分重要的。协调的人力资源开发规划将改善该组织的人力资源的能力。一项组织良好而基本的运作原则是必须实施一项有组织的， 协调的职工开发规划。 这意味着每位职工应有机会去表明事业选择， 成文的岗位描述应详述基

11、本的与所希望的岗位技能与每一岗位所要求的知识，而培训应允许每位职工去掌握他的当前工作并为后续的机会作好准备。预防性维修规划一项预防性维修规划应包括一套有系统地获取设备的每一项目的预防性维修要求的方法，把这些要求结合进一项主要的预防性维修日程计划，安排与指派合适的工种，为要去执行的程序提供恰当的工作指示，并核实各项工作被正确地执行。为了使生产停工降到最低限度，预防性维修日程计划应与生产日程计划相协调。 生产调度与生产部门应得到设备何时可投入生产的通知。 被耽误的预防性维修工作应记录下来并重新作出安排。 预防性维修规划应包含安全部分并定期检查机器与设备的安全特征以保证它们正常发挥作用。工装管理规划

12、一项有效的工装管理规划的目的是确保生产中所使用的所有工装在计划的生产运行中能够生产出优质的另件， 该工装不会引起报废与生产率的损失， 而且工装本身相对地不受加工操作参数变化的影响。良好的工装管理的诸要素如下：1、满足工艺程序各项要求的，优秀的，成本有效的工具设计。2、使用适合于该工具的服务类型与寿命的材料的优质结构。3、有熟练的工具检查去核实工装准确度与发挥其应有功能。4、工装的仔细测试与生产。5、一个库存与存贮系统。6、确保工装处于恰当的工程更改水平的管理程序。7、一个工具维修日程计划与修理规划。为工装的预先控制（脱机的）的一种工具预设置制度与使停机换工具（刀具或模具）时间最短的一种有效的换

13、工具制度（一分钟以内换工具原理）也是需要的。量具与夹具校准与控制规划量具与夹具控制规划的关键要素是测量准确度的可追踪性为公认的国家标准或国际标准准系统）。还要求确保有正确的量具或夹具按当前的工程更改水平恰当地校准而且它被恰当（校地用来核实正在被生产的产品的质量。安全规划安全规划必须从设施中所有物料，设备，机床，与工序的故障模式与影响分析开始。所有的潜在危险必须被识别与消除。 新职工或调换了工作的人员在开始工作之前应接受安全工作法的培训。安全工作法的不断培训是需要的。制造商必须贯彻执行国家，省市，地方的所有安全，防火与环境方面的法规。 适当的防护服装应有供应并被使用， 有危险的区域应有明显标志。

14、安全方面的不断改善规划是需要的。定期的安全检查至少每月要进行一次，并将检查结果公诸于众。 安全与防火设备应安放在方便的与紧急时可以迅速取用的地点。 所有主管人员与安全人员应接受急救培训并能处理工厂中可能发生的各种类型的事故。预防性维修规划应有检查与核实机器与设备上安全特色的正常运作的条款。所有书面工作指示的一部分。安全指示应该是生产率提高规划生产率提高是正确地做更多事情的结果。 这里定义的生产率包括生产率计算方程中的产品是优质的。目标是最大限度地去利用生产产品的因定的与可变的资源。 注意增大销售量将提高资本或固定资源的利用， 但并不提高可变资源的利用。 一项有效的生产率提高规划有系统地跟踪定量

15、化所有机器与工序资源的停工时间。 去有系统地消除计划外与计划内停工原因的规划也是需要的。 除了减少停工之外， 生产的有效性也应被跟踪与改善。 使循环时间变长的操作性干扰也应被识别与消除， 而干涉应减少到最低限度。 应该致力于换班一开始就立即达到正常的循环速率，也应致力于在休息前后，午饭前后并且直到班次结束一直保持正常的循环速率。应使用机器利用记录与单位时间的产量计数记录去显示状态与进展。供应商开发与认证规划一家公司应有正式的供应商开发与认证规划，它应包括选择供应商，使他合格， 监视他的绩效，以及审计供应商的管理程序。13.4工作程序本节简要地概括对工作程序内容与对生产系统发挥作用十分重要的工作

16、程序的期望。一切工作活动均应有书面的程序。程序应包括下列信息：程序名；发布日期；修正日期；修正号；目的；范围；定义；有关程序；执行程序的责任；要遵循的程序细节；失效时的校正行动；报告程序；记录保留；程序的审计过程；发布对象；核准。质量程序这里只列出关键的质量程序（详见第5 章，质量）：指定控制特征的程序；检查指示；书面的返工命令与重新检查程序；识别，隔离与处置不合格物料的程序；处理与检查退回物料的程序。图纸与规格控制程序生产作业的一个关键部分是建立确保另件是按正确规格进行生产的程序。在有些行业中这叫做配置控制。此程序应包括:控制所有图纸与规格的书面程序，它讲述:图纸与规格的接收；新图纸与规格的

17、检查；分配；更改的实施；过时图纸与规格的处理；从工作文件除去过时项目；确保对规格的最新更改；当前的图纸与规格。监控工程更改水平的程序。定期的内部审计。制造商应定期进行内部审计以确保符合该公司的内部程序与客户的要求。问题报告与解决（PRR ）制造商应该有一适用于生产问题的报告与解决的程序。 这包括内部的 PRR程序与对来自客户的问题作出响应的程序。物料与供应物品来源的评价应该有一个评价物料与供应物品来源的程序以确保质量，成本与交货要求均得到满足。包装、贴标签与发运应该有程序去确保有恰当数量的正确的产品装在正确的发货容器中被发运出去而容器的内容要有标签正确地反映。 包装，发货与标签工作的审查程序更

18、是需要的。 此题目详见第七章，交货。产品与工艺程序分析产品与工序二者都应使用故障模式与影响分析进行分析以便在其设计的早期就能发现与校正问题。这是一种可适用于产品与工序二者的强有力的工具。 它可能成为实施另件与工序的并行工程的一个驱动者。 产品分析的输出识别必须受控于关键另件与装配件特色。 如果把这信息提供给工艺工程师， 就可能达到更高的质量水平。工序分析指出工序中潜在的问题领域而且为了修正应由产品设计者一起来检查。 重复这一过程， 作为小组来进行分析， 可减少工程更改与工序更改二者。容限（公差） 分析研究能把机器与工序能力联系到产品要求，运作。确保各工序能在控制限度以内生产过程生产作业中使用的

19、各种程序应提供出生产优质另件与装配件所需的全部信息。13.5经营系统（体制）业务系统应向经理人员提供有效地经营所需的信息。的有效性， 这些组元互相联系得如何或一体化得如何，自我评估过程应着重在每一系统的组元以及这些系统如何一起工作。协作不良的征兆包括缺乏所需的信息，迟到的信息， 不能相信它是正确的信息，提供被人们忽略的信息，以及根本不是按所提供的信息行动的一种活动。业务系统成本核算与定价系统：成本与价格是企业生存的关键要素。 一般的期望是制造商将保持价格足够低以获得采购订单并控制成本以维持有利可图。 在成本领域中有具体的期望。 要注意这些期望大都是以已往的会计实践为基础的。 影响着当今全球成本

20、管理发展的重要模式是起源于日本丰田汽车公司的“成本企划”模式。以往欧美的公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有市场销路。 日本的成本企划思想则截然不同。 它是先基于最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本， 再动用所谓 “成本工程” 的手段来确保生产的产品达到目标。这样生产出的产品适销市场的可能性更高。成本企划在英语文献中称为（TargetCosting/CostDesign ）“目标成本计算” 或“成本设计” ，它是管理会计的重要研究领域之一。制造商应维护准确的会计制度去记录，监视与控制人工，物料与管理成本。制造商期望建立制度去比较实际成本与预期成本， 致力

21、于超出容限的成本， 向适当的管理层与不断改善小组报告成本差异，并保存记录去支持成本比较报告。成本可在另件号，商品，部门，成本中心或工厂层次上作比较。制造商必须使用一种正式的，有系统的成本估计方法， 它要考虑一切成本因素也要考虑合理的利润。 制造商被期望通过使用标准成本， 实际成本，与预期实际的或正常的能力去采取一种有系统的方法去定价其产品；还要计算销售与行政管理费用；并根据当前市场情况实施一合理的利润因子。对客户作出响应的体制 : 制造商应备有规定职工应如何就有关质量，设计与作业以及产品担保等问题对客户作出响应的程序。价格，交货日程。 产品制造商应该有一种去跟踪关键的涉及客户的事件的制度， 诸

22、如报价要求， 工装报价， 工装状态，样品的提交，必要质量数据的提交，问题报告，与原始产品发运。内部沟通体制:制造商应有一内部沟通系统向管理层去提供有关经营与规划的结果反馈。系统通过沟通日程计划要求与生产状态来协调各项经营。该系统也在管理层与职工之间就一切对双方而言有重要意义的题目提供双向沟通渠道。该供应商选择与开发 : 制造商应有一选择与评价源供应商与转包供应商和系统。 此系统包括各种指标与评价方法以确保选定的供应商在管理，成本，质量，交货，技术与责任落实等方面是具有竟争优势的。 供应商可通过竞争性投标过程或通过其它的能确保业务绩效的系统的评价去选择。有效的供应商管理要求有一种监控供应商与转包

23、商的质量，成本与交货绩效的制度。该制度也必须能识别问题领域并提供资源去帮助供应商达到更好的绩效。记录保存制度 : 取决于制成产品的类型， 国家与省市要求可能支配着记录保存程序。 交通部，国防部， 卫生部， 环保局等对记录保存都有要求。 客户也可能要求某些特定记录必须维护与保留。制造商应保存完整而准确的质量记录而且被要求去保存有关批可跟踪性的准确记录。配置控制 :制造商应建立并维护成文的制度以确保只有最新的图纸与规格才是有效的，有过时的规格要从工作文件中清除出去。然而，应保存适当的已被替代的规格以备将来作参考。而所生产计划系统生产计划系统把工艺程序工程，工具设计，作业工程，工厂布局，机床规格与采

24、购，生产管理，与质量保证等的规定结合在一起以提供生产设施与工艺程序。 该系统应提供计划与实施所需的组织与技术。该系统必须提供为设施的正常与高效率工作所必须的一切工艺程序，工作程序与工作指示的文件资料。必须按要求维护所有的客户与公司的工程标准并把它们结合进工艺程序之中。生产计划活动应该有一种开发， 维护与改善工厂设施的设计的制度。 设计必须提供高效率的工作流，最小限度的物料搬运要求，为将来的改革提供灵活性，并且易于管理与调度。当作业有更改时， 诸如发生车间重新布局或安装新设备时， 该活动应由销售与生产调度一道协调使客户不致因该更改而感到不便。生产组织与作业的设计应便由于工人个人需要而损失的工作时

25、间最小，具和供应品而奔走，为处置废弃物料或其它原因而离开工作地。诸如为取得必需的工生产系统生产系统是制造公司的心脏。给原材料增值并生产出产品的就是该系统。在产品开发与生产计划活动已经提供了产品设计与生产该产品的一种设施之后， 该生产系统开始生产该产品一直到交货点为止。生产系统包括订单处理，日常安排，生产，物料搬运，质量，与发货活动，所有这些活动的有效运作要取决于它们在该系统中的一体化。生产系统内部这些活动的属性与对它们的期望概述如下：定单处理：定单处理是与客户的接口； 它确定客户要求并立即传达这些要求到整个生产系统。 这一活动中绝对准确是十分重要的。日程安排：一个集中的日程安排系统控制从供应商

26、到生产系统再到客户的物流的时间安排。 日程安排必须给供应商与生产提供足够的提前期以避免产生生产危机。物料管理系统：对物料管理系统的一般要求是去识别工厂中所有物料的一个简单系统；一种控制物料位置，运动与使用的方法； 物料从外部源进入工厂的控制； 一个随时控制在系统中运动的物料质量的系统 （质量系统）；一个库存管理系统； 一个与生产日程计划系统相协调的物料采购系统；以及一个协调物料通过生产设施向客户运动的通讯系统。料使之不受损伤的物料搬运系统也是需要的。一个去包装， 移动，存贮并发运物物料搬运系统：对于与工厂布局与工序工程相协调的物料搬运系统的开发应有一种系统的方法。对该物料搬运系统的首要要求是通

27、过仔细地计划工厂布局与工艺流程使物料的搬运与运输最小化。其它要求是去尽量减少在制品库存，防止绕道的作业，防止混用与错用物料，以及在运动中尽量减少产品与包装的损伤。生产作业：在产品的生产中应使用适当的机器，工具与工艺程序。生产工人应具有一切必要的培训，书面的工作指示， 安全指示与检查指示。应使用最低限度的或取消了操作工与工作设置工直接控制机器的生产设备与工序。以减少或杜绝工序可变性的一个来源，在作业要依赖于工人的场合， 应采取措施去使操作者引起的可变性降到最低限度，以提供培训， 提供额外的工装设置与另件检查辅助，挑选具有所需技能的操作工，或更强的工序控制措施。工装管理系统：工装管理系统应确保有正

28、确的工装可用去满足生产日程计划的要求， 工装维护得当随时可用来生产，而且它被使用于正确的工程更改水平。质量系统：质量系统应结合进生产系统之中，使用适当方法去确保质量，本降低质量成本。质量系统活动详见第5 章，质量。跟踪质量成本， 并通过预防成包装与发货系统：制造商应提供坚持一贯按时交货所需的资源与系统。这些包括按客户的要求包装物料和系统，确保所有发运到客户地址的物料满足规定的标签要求， 具有资源与系统去满足发货日程计划要求，并协调生产日程计划与客户的交货要求的中心活动。维修系统：维修系统应维护好机器与设备使它们安全地并富有成果地工作。 一个预防性维修规划应当去减少计划外的进行机器修复与服务的停

29、工。13.6工厂与设施当制造商或作为合同制造商或为公司自己设计产品时，应提供资源以方便设计与原型试制过程。这些资源包括计算机辅助设计（ CAD）与分析能力，有经验的人员，足够的设施以便去执行设计与分析工作，去试制原型的能力，以及去完成所有必需的性能测试的能力。制造商应有， 或有可用的， 适合制造生产的产品类型的生产能力。 这包括所需精度水平的设备、工装与照明良好，清洁，对有效作业足够大的生产工作面积，并且按最高效率组织起来的工作地。13.7生产率的提高生产率提高规划可以是不断改善规划的一个组成部分或一种单独的规划。该规划应该有生产率的某种明确度量，它能被定期地测定并公布使得该规划的结果能立即传播开