人员、力量、变革、文化

1、u人员配备人员配备一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则二、人员选聘来源、标准、程序二、人员选聘来源、标准、程序三、人员考评三、人员考评四、培训目标和方法四、培训目标和方法五、管理定律之彼得原理五、管理定律之彼得原理 人员配备的主要内容和任务人员配备的主要内容和任务就是：通过分析人与事的特点，就是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现谋求人与事的最佳组合，实现人与事的共同前进人与事的共同前进一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务1 1、从组织需要的角度来考察、从组织需要的角度来考察通过人员配备使组织

2、系统开动运转通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚2 2、从组织成员配备的角度去考察、从组织成员配备的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认、运用使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认、运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 （二）人员配备的工作内容和程序二）人员配备的工作内容和程序1 1、确定人员需要量、确定人员需要量2 2、选配人员、选配人员 3 3、制定和实施人员培训计划、制定和实施人员培训计划4 4、考核及评价、考核及评价 2 2、选配人员、选配人

3、员 一般就是招聘、甄选的过程一般就是招聘、甄选的过程招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程通常会受到三方面因素的影响：通常会受到三方面因素的影响：当地劳动力市场的规模当地劳动力市场的规模所配置工作职位的类型或层级所配置工作职位的类型或层级组织的规模组织的规模甄选：确定谁是该职位最合适人选的一种预测行为，甄选：确定谁是该职位最合适人选的一种预测行为，即设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功即设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功 一般甄选过程将会产生四种结果一般甄选过程将会产生四种结果后来工作后来工作绩效表现绩效表现人员甄选决策人员甄选决策接

4、受接受拒绝拒绝好好正确正确错误错误不好不好错误错误正确正确3 3、制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划 上岗引导上岗引导员工培训员工培训安全培训安全培训技能培训技能培训 技术 人际关系 解决问题4 4、考核及评价、考核及评价 常用的绩效评估方法：常用的绩效评估方法：书面描述法书面描述法关键事件法关键事件法评分表法评分表法行为定位评分法行为定位评分法多人比较法多人比较法目标管理法目标管理法三百六十度反馈法三百六十度反馈法（三）人员配备的原则（三）人员配备的原则因事择人因事择人因材适用因材适用人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则二、人员选聘来源、标准、程序二、人员选聘来源、标准、程序（一）

5、管理人员的来源（一）管理人员的来源外部招聘和内部提升外部招聘和内部提升外部招聘是根据一定的标准和程序，从组外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员作要求的管理人员优点：优点：被聘人员具有外来优势，没有历史包袱；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；带来新鲜空气；局限性：局限性：不熟悉组织内部情况，没有人事基础；组织对应聘者的情况了解有限；打击内部员工。内部提升是指组织成员的能力增强并得到内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职

6、务更高职务优点：优点：鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作；弊端：弊端：引起同事不满；近亲繁殖。（三）管理人员的选聘程序与方法（三）管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员三、人员考评三、人员考评（一）考评的目的和作用（一）考评的目的和作用l 为确定工作报酬提供依据；l为人事调整提供依据；l为人员培训提供依据；l有利于促进组织内部沟通（二）考评的内容（二）考评的内容 1 1、贡献考评、贡献考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度 2 2

7、、能力考评、能力考评 通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。（三）考评的程序与方法（三）考评的程序与方法确定考评内容确定考评内容选择考评者选择考评者分析考评结果，辨识误差分析考评结果，辨识误差传达考评结果传达考评结果根据考评结果，建立组织的个人档案根据考评结果，建立组织的个人档案四、培训目标和方法四、培训目标和方法培训的好处培训的好处 一是提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职；二是管理干部的稳定，促进组织目标的实现。培训的具体目标培训的具体目标1、传递信息，了解组织情况；2、改变态度，取得对组织的认同；3、更新知识；4、发展能力，提高个人能力培训的方法培训的

8、方法1、工作轮换2、设立副职和助理职务3、临时职务代理u组织力量的整合组织力量的整合一、正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织二、直线与参谋二、直线与参谋非正式组织非正式组织 产生：产生： 正式组织中某些成员，由于工作性质、性格、爱好、情感、社会地位等相似或相同，在平时相处中逐渐形成了一些共同接受并遵守的规则，从而结成比较固定的群体。 特征：特征： 自发性；内聚性；不稳定性自发性；内聚性；不稳定性 作用：作用：积极作用：积极作用：心理满足心理满足消极作用：消极作用：与正式组织目标冲突与正式组织目标冲突 对待非正式组织的策略：对待非正式组织的策略： 1. 1.非正式组织是不可避免地，需要正

9、非正式组织是不可避免地，需要正视其客观性和必要性。视其客观性和必要性。 2.2.给予适当引导，避免其负面作用。给予适当引导，避免其负面作用。一、直线与参谋一、直线与参谋（一）直线（一）直线 管理学中的直线是指对组织目标的管理学中的直线是指对组织目标的实现直接作出贡献的管理者或单位。实现直接作出贡献的管理者或单位。总裁总裁营销副总裁营销副总裁营销员营销员工人工人营销总经理营销总经理生产副总裁生产副总裁营销代表营销代表厂长厂长营销经理营销经理生产总经理生产总经理车间主任车间主任指挥链上的各层人员被称为直线人员指挥链上的各层人员被称为直线人员他们之间的关系就是直线关系，主要是命令他们之间的关系就是直

10、线关系，主要是命令与服从与服从直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力就被称为直线职权就被称为直线职权主要有决策权、命令权、执行权主要有决策权、命令权、执行权. .（二）参谋（二）参谋 孔茨认为：孔茨认为：“纯粹参谋身份人员的职能是纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议议” 具体可分为四类：具体可分为四类：顾问性质，如聘用的法律、税务咨询专家；顾问性质，如聘用的法律、税务咨询专家；服务性质，如采购部门；服务性质，如采购部门；协调性质，如计划部门；协调性质，如计划部门；控制性质，如财务部门。控制性

11、质，如财务部门。 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助，提出建议的权力即为参谋职权。协助，提出建议的权力即为参谋职权。典型的制造企业的直线与参谋组织图典型的制造企业的直线与参谋组织图总裁总裁总裁助理总裁助理财务经理财务经理厂长厂长人事经理人事经理制造副总制造副总组织中参谋人员发挥作用的方式主要有：组织中参谋人员发挥作用的方式主要有：建议权建议权，与顾问性质的参谋人员作用相似，与顾问性质的参谋人员作用相似，纯粹的参谋形式，与低层次的直线机构不发纯粹的参谋形式，与低层次的直线机构不发生任何联系；生任何联系；传递权传递权，参谋直接向直线下级传达建议和意，参谋直

12、接向直线下级传达建议和意见的权力；见的权力；协商权协商权，告诉直线下属应如何应用信息并应，告诉直线下属应如何应用信息并应采取何种行动，商量与建议；采取何种行动，商量与建议；职能权职能权，参谋拥有某些方面的决策权和命令，参谋拥有某些方面的决策权和命令权。权。有效发挥参谋作用的准则：有效发挥参谋作用的准则：直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，固有最后直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，固有最后的决定权；的决定权；参谋人员提供建议服务；参谋人员提供建议服务；参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，应时刻注参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，应时刻注意业务方面的情况，给与及时的协助；意业务

13、方面的情况，给与及时的协助；直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员协商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进；参谋人员协商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进；直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由可与拒绝，直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由可与拒绝，此时上级主管不能干预，因直线人员有选择权；此时上级主管不能干预，因直线人员有选择权；直线与参谋人员均有向上申述之权，当彼此不能自主解直线与参谋人员均有向上申述之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。决问题时，可请求上级解决。u 组织变革组织变革一、组织变革的动因与内容一、组织

14、变革的动因与内容二、两种不同的变革观二、两种不同的变革观三、变革的阻力及对策三、变革的阻力及对策u组织文化组织文化一、组织文化的由来与概念一、组织文化的由来与概念 二、组织文化的主要特征与结构二、组织文化的主要特征与结构三、组织文化建设环节三、组织文化建设环节一、组织变革的动因与内容一、组织变革的动因与内容（一）组织变革的动因（一）组织变革的动因外部力量：外部力量： 宏观社会经济环境的变化；宏观社会经济环境的变化； 科技进步的影响；科技进步的影响； 资源变化的影响；资源变化的影响； 竞争观念的改变竞争观念的改变内部力量：内部力量： 组织机构调整的要求；组织机构调整的要求； 保障信息畅通的要求；

15、保障信息畅通的要求； 克服组织低效率的要求；克服组织低效率的要求； 快速决策的要求快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求 （二）组织变革的内容（二）组织变革的内容 人员变革；技术变革；结构变革人员变革；技术变革；结构变革 人员变革：人员变革：焦点在于员工态度与领导技能的改变。人们思考更多的是建立一种个体和群体如何才能更加有效地一起工作，以及如何才能建立一种更有效的人际工作关系。 通常的做法有：通常的做法有：敏感性训练；团队建设；组际发展；过程咨询；调查反馈 （一）风平浪静观（渐进观）（一）风平浪静观（渐进观） 库尔特库尔特卢因的三步骤变革过程：卢因的三步骤变革过程

16、： 解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结（二）急流险滩观（激进观）（二）急流险滩观（激进观）前提：前提： 稳定的环境已不复存在或越来越少稳定的环境已不复存在或越来越少应对：应对： 组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事而不是按原计划照章行事实例：实例： 时装行业、计算机行业、信息行业等时装行业、计算机行业、信息行业等说明：说明： 渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适应的。然而目前的组织日益处于不确定和动可能是适应的。然而目前的组织日益处于不确定和动态的环境中，激进观的

17、适用性越来越大。态的环境中，激进观的适用性越来越大。三、变革的阻力及对策三、变革的阻力及对策（一）变革的阻力（一）变革的阻力个人阻力个人阻力 1 1、利益上的不确定性；、利益上的不确定性； 2 2、心理上的担心失去已有的；、心理上的担心失去已有的；团体阻力团体阻力 1 1、组织结构变动的影响；、组织结构变动的影响； 2 2、人际关系调整的影响；、人际关系调整的影响；u克服组织变革阻力的方法有：克服组织变革阻力的方法有： 教育与沟通；教育与沟通； 参与；参与； 促进与支持；促进与支持； 谈判；谈判； 操纵与收买；操纵与收买； 强制；强制；一、组织文化的由来与概念一、组织文化的由来与概念 最早发现

18、管理中文化的问题及价值的是美国哈佛大学教授巴纳德巴纳德，他在1938年出版的经理的职能经理的职能一书中，第一次论述了总经理作为一个企业共有价值观的缔造者和管理者的职能。 二、组织文化的主要特征与结构二、组织文化的主要特征与结构 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有如下特征：组织文化具有如下特征：1、超个体的独特性；2、相对稳定性；3、融合继承性；4、发展性；组织文化的结构组织文化的结构 1 1、潜层次的精神层；、潜层次的精神层；管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观念等管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观念等 2 2、表层的制度系统；、表层的制度系统；规章制度、道德规范、员工行为准则、分工协作关系规章制度、道德规范、员工行为准则、分工协作关系 3 3、显现层的组织文化载体；、显现层的组织文化载体； 组织行为、组织产出等外在形式；组织行为、组织产出等外在形式； 实体性的