管理学 沟通与冲突处理

1、A.教学课时：教学课时：2课时B.教学目的与要求：教学目的与要求：通过本章学习，使学生：了解沟通的基本内容；了解管理组织沟通的内容； 了解沟通的具体方式和技巧；了解冲突的产生和冲突的处理方法。C.教学重点：教学重点：沟通的内涵；组织内人际沟通的障碍和措施；沟通的具体方式和技巧；冲突的类型和处理方法。D.教学难点教学难点：沟通的具体方式和技巧；冲突的处理方法。沟通概述沟通的具体方式和技巧冲突的产生和处理 沟通的原理 管理组织沟通沟通及其过程沟通及其过程沟通渠道沟通渠道组织内沟通组织内沟通组织间沟通组织间沟通沟通及其重要性沟通及其重要性沟通的过程沟通的过程沟通的类别沟通的类别 沟通也被称为信息交流

2、，是指将某一信息传递给客体沟通也被称为信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出反应的过程。沟通可以是机与机，或对象，以期取得客体作出反应的过程。沟通可以是机与机，人与机，人与人之间的信息交流，本文讲的是人与人的交流。人与机，人与人之间的信息交流，本文讲的是人与人的交流。人与人的沟通的特殊性：人与人的沟通的特殊性：（1）沟通双方都是能动的、积极的主体；）沟通双方都是能动的、积极的主体；（2）主要是通过语言进行；）主要是通过语言进行；（3）心理因素对沟通有重要意义；）心理因素对沟通有重要意义； （4）可能出现特殊障碍；）可能出现特殊障碍；（5）沟通的内容不仅是信息的交流，还包括情

3、感、思想、）沟通的内容不仅是信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。态度、观点的交流。沟通是协调各个体、各种要素，使企业成为一个整体的沟通是协调各个体、各种要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；凝聚剂； 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。传统传统管理管理沟通沟通人力资源管人力资源管理理网络联网络联系系平均的管理者平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者有效的管理者19%44%26%11% 从表面上看

4、，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。 发送者发送者编编 码码渠渠 道道接收者接收者译译 码码噪噪 音音反反 馈馈编码编码译码译码发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号将上述符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，将上述符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递的方式也不同。接受者接受这些符号。接受者

5、根据这些符号传递的方式，接受者接受这些符号。接受者根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式。选择相对应的接受方式。接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。 接受者理解信息的内容。接受者理解信息的内容。 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。上图中的反馈构成了信息的双向沟通。无误地接受。上图中的反馈构成了信息的双向沟通。 按照功能划分，分为工具式沟通和感情式沟通。按照功能划分，分为工具式沟通和感情式沟通。 按照方法划分，分为口头沟通、书面沟通、非语按照方法划分，分为口头沟通、书面沟通

6、、非语言沟通和电子媒介沟通等。言沟通和电子媒介沟通等。 按照组织系统，分为正式沟通和非正式沟通。按照组织系统，分为正式沟通和非正式沟通。 按照方向，分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。按照方向，分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。 按照是否进行反馈，分为单向沟通和双向沟通。按照是否进行反馈，分为单向沟通和双向沟通。 （1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通正式沟通正式沟通 优缺点：优缺点：沟通效果好，较严肃，约束力强，保密性沟通效果好，较严肃，约束力强，保密性高，可使信息具有权威性；但速度慢，传递中可能失真。高，可使信息具有权威性；但速度慢，传递中可能失真。 含义：含义：是指按照组织明文规

7、定的原则、方式进行的信息是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。一般情况下，重要文件和消息的传达、组织决策传递与交流。一般情况下，重要文件和消息的传达、组织决策的贯彻等。的贯彻等。横向横向外向外向斜向斜向上上行行下下行行非正式沟通非正式沟通 优缺点：优缺点：不拘形式、直接明了、速度快、面广及时不拘形式、直接明了、速度快、面广及时了解内幕新闻；但难控制、传递的信息不确切、还可能导了解内幕新闻；但难控制、传递的信息不确切、还可能导致小团体的产生。致小团体的产生。 含义：含义：是指正式途径以外的、不受组织层级结构限是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。制的沟通方式。口头口

8、头交谈、讲座、讨论交谈、讲座、讨论会、电话会、电话快速传递、快速反快速传递、快速反馈、信息量很大馈、信息量很大传递中途经过层次传递中途经过层次愈多信息失真愈严愈多信息失真愈严重、核实越困难重、核实越困难书面书面报告、备忘录、信报告、备忘录、信件、文件、内部期件、文件、内部期刊、布告刊、布告持久、有形，可以持久、有形，可以核实核实效率低、缺乏反馈效率低、缺乏反馈非语言非语言声音、光信号、体声音、光信号、体态、语调态、语调内涵丰富，含义隐内涵丰富，含义隐含灵活含灵活传递距离有限，界传递距离有限，界限模糊，只能意会，限模糊，只能意会，不能言传不能言传电子媒介电子媒介传真、闭路电视、传真、闭路电视、计

9、算机网络、电子计算机网络、电子邮件邮件快速传递、信息容快速传递、信息容量大、一份信息可量大、一份信息可同时传递给多人、同时传递给多人、廉价廉价单向传递，电子邮单向传递，电子邮件可以交流，但看件可以交流，但看不见表情不见表情沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点 下行沟通下行沟通信息从高层成员朝低层成员的流动；信息从高层成员朝低层成员的流动； 上行沟通上行沟通信息从低层成员向高层成员的流动；信息从低层成员向高层成员的流动； 交叉沟通交叉沟通横向沟通是指与其他部门同等地位的横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的沟通，斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职人之间的沟通，斜向沟通是指与其他部门中不同

10、地位即职权等级不同成员之间的沟通。权等级不同成员之间的沟通。因素因素结果结果时间时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送信在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高息者意图的准确程度大大提高接受者和发送者置信程度接受者和发送者置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解信自己对信息的理解满意满意在双向沟通中，接受者和发送者都比较满在双向沟通中，接受者和发送者都比较满意意噪音噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，由于与

11、问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多双向沟通的噪音比单向沟通要大得多正式沟通渠道正式沟通渠道非正式沟通渠道非正式沟通渠道 优点： 结构严谨、规范 缺点： 信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低AEDCB 优点： 中心成员(C)具有权威感和满足感 缺点： 成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响CBADEBACDE 优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性 特点：集中化程度高 缺点：成员满意度和士气低CABDE 优点： 成员满意度和士气高 特点：集中化程度低 缺点： 信息传递速度较慢，准确性较低ACEDB 优点：成员满意度和士气

12、高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性 特点：集中化程度低 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率ACEDB 沟通网络 标准链型 Y型轮盘型环型全通道型速度准确性领导者的涌现士气中高中中中高中中快高高低慢低无高快中无高ADBCGHIEFABCDEFGHABCDE（3）串串连锁型）串串连锁型ABCDEFHGI（4）密语连锁型）密语连锁型人际沟通人际沟通 团队沟通团队沟通（1）人际沟通的含义）人际沟通的含义 人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。目标和组织目标相联系的过程。 （2）人际沟通的重要意义）人际

13、沟通的重要意义 人际沟通在组织中是最基本的协调工作，认人际沟通在组织中是最基本的协调工作，认识不到这一点，就不可能完全实现企业的目标。识不到这一点，就不可能完全实现企业的目标。 人际沟通是以人为本的现代管理理念的具体人际沟通是以人为本的现代管理理念的具体体现。体现。 人际吸引力：在人际沟通过程中，人们彼此以肯定或否定的方式去评价对方的倾向、态度和行为动机。影响因素有：态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。 时空接近性：空间距离的远近、交往的频率。（1）团队沟通的含义）团队沟通的含义 指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。息交

14、流和传递的方式。 （2）团队沟通的重要意义）团队沟通的重要意义 团队沟通对组织的意义在于，在高度竞争的全团队沟通对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。 组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。各方的共同利益。 有效沟通的障碍有效沟通的障碍 有效沟通的实现

15、有效沟通的实现 发送者的问题发送者的问题接受者的问题接受者的问题沟通渠道的问题沟通渠道的问题 表达能力不佳 信息传送不全 信息传递不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤2、接收者的问题 信息译码不准确 对信息的筛选 对信息量的承受力 心理上的障碍 过早地评价 情绪 3、沟通通道的问题 选择沟通媒介不当 几种媒介互相冲突 沟通渠道过长 外部干扰 1、信息发送者 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式 沟通的内容要准确和完整 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 沟通者要注意运用沟通的技巧 2、信息的接收者 信息的接收者要以正确的态度去接收信息 接收者要学会“听”的艺术3

16、、信息渠道的选择 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中噪音的干扰 倾听 演讲 面谈 写作 40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈 倾听概述倾听概述 倾听中的障碍及克服倾听中的障碍及克服 如何提高倾听的效果如何提高倾听的效果1、倾听的重要性2、倾听的对象 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任 环境障碍 倾听者障碍 倾听者障碍克服 用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 投入 理解 记忆 反馈 运用诚

17、恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。 利用沉默的技巧 演讲的要素 演讲的结构 演讲的技巧1、信息信息 信息可以由演讲者与听众共同分享。演讲中的信息，主要是言语信息。2、演讲者演讲者 演讲者是信息的发源地。演讲者主要以言语传递信息，还用动作、手势、姿态、表情等传递非言语符号的辅助信息。3、听众 听众是什么人，目标是什么。 开场白与结尾问答过程特殊场合的讲话 语言表达的三个基本要求语言表达的三个基本要求 有声语言的运用技巧有声语言的运用技巧 身体语言的运用技巧身体语言的运用技巧 准确精炼 上口入耳 形象生

18、动 （如“望梅止渴”） 比喻 （林肯的著名演讲裂开的屋子） 引用 设问 反问 排比 语气语调爱的感情：“气徐声柔”，漫和感憎的感情：“气促声硬”，挤压感悲的感情：“气沉声缓”，迟滞感喜的感情：“气满声高”，跳跃感惧的感情：“气提声凝”，紧缩感急的感情：“气短声促”，紧迫感怒的感情：“气粗声重”，震动感疑的感情：“气细声粘”，踌躇感 停顿 语法停顿 逻辑停顿 心理停顿节奏 轻快型 持重型 高扬型 复合型 面谈的概念和性质面谈的概念和性质面谈的过程面谈的过程招聘面试招聘面试 面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话

19、。 目的性 计划性 控制性 双向性 即时性 1、准备阶段2、实施阶段（1）面谈的目的）面谈的目的（2）设计好的问题以鼓励信息共享）设计好的问题以鼓励信息共享（3）安排面谈结构）安排面谈结构 （4）预期问题并准备回答预期问题并准备回答 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 开放式问题开放式问题 “你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合：适用场合： 了解被访者优先考虑的事情让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样封闭式问题封闭式问题“你最后一次在哪里就职”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作” 适用场合：适用场合：

20、 节省时间、精力和金钱 维持、控制面谈的形势鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样?（4） 预期问题并准备回答预期问题并准备回答 面谈准备：“为什么(Why)” “谁 (Who)”、“何时(When)” “何地(Where)”“什么(What)” “怎样谈(How)” 为什么为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻

21、求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地何时何地(WhenWhere) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况? 谈什么谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈怎样谈(How)(1

22、)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰? 面谈的开始 提问的类型提问的类型 面谈结束面谈结束一是尽量开诚布公二是尽量以“建立和睦的关系”开始讨论：讨论： 你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈? 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或

23、表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 准备 建立关系 获取信息 提供信息 结尾 评价 第一步：准备第一步：准备(P=Prepare)(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题(3)准备适当的、自然的环境第二步：建立关系第二步：建立关系(EEstablish Rapport)(1)努力使求职者感到舒适(2)表达真诚的兴趣(3)通过语音和举止表示支持性态度第三步；获取信息第三步；获取信

24、息(O=Obtain Information)(1)提问 (2)深究(3)仔细倾听 (4)观察对方 第四步：提供信息第四步：提供信息(PProvide Information)(1)描绘现在和将来的工作机会(2)宣传公司的正面特色(3)对求职者的问题作出反应第五步：结尾第五步：结尾(L=Lead to Close)(1)澄清回答(2)为最终求职者的加入提供机会(3)说明接下去需要做什么事第六步：评价第六步：评价(EEvaluate)(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性(2)判断个性素质 (3)作出推荐 写作要则写作要则 写作过程写作过程 商务信函商务信函致谢函实例 ：查询函实例 ：结帐清单

25、实例 ：通知提价函实例 ：求职答复函实例： 冲突的原因冲突的原因 冲突的管理冲突的管理 有效谈判的实现有效谈判的实现沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。

26、这就是冲突的由来。因此，冲突是于旨由于某种差异而引起的抵触、突的由来。因此，冲突是于旨由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。争执或争斗的对立状态。 沟通差异：沟通差异：文化和历史背景不同、语义困难、误解、文化和历史背景不同、语义困难、误解、 沟通中的噪音。沟通中的噪音。结构差异：结构差异：组织规模庞大。组织规模庞大。个体差异：个体差异：背景、受教育程度、阅历、修养、性格、背景、受教育程度、阅历、修养、性格、 价值观、作风。价值观、作风。历史上对待冲突的观点：历史上对待冲突的观点： 第一种观点存在于第一种观点存在于19世纪未到世纪未到20世纪世纪40年代，认为组年代，认为组织应该避免冲

27、突，冲突本身表明组织内部的机能失调。织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。 第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。有利于组织中的积极动力。 第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。或组织单元的有效运作是必要的。 有效管理冲突的方法：有效管理冲突的方法： 谨慎地选择你想处理的冲突谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物 深入研究冲突的根源深