技术部与销售部最常见的冲突与抱怨

1、技术部与销售部最常见的冲突与抱怨案例：M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁， 还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的"春雷行动"之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未 能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不 卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按 照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、

2、信息反馈，是一 个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀 右臂”，在有些企业内部，这两个部门却成了 “生死冤家” ，互相抱怨、互相推诿、互相攻市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有：冲突1市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效 果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、消费者的积 极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区卖得好，而其他市场就不 行呢？经过市场部的检查发现，在某些区域，店内看不到单张、

3、吊旗，也见不到促销礼品 展不效果怎会好？剖析市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力，很多销售人员觉得甚是冤枉，一项计划的成效不佳，方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境，都可能是 影响因素。冲突2市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。销售人员素质太差，缺乏企划思维，到了经销商那里，就知道催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划，“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。剖析：市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的 不了解。冲突3销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。在很多企业里面，

4、市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解 经销商，也不了解地区差异，更不了解真正的目标消费者，凭空设想，就搞出一个方案出 来，完全脱离实际，叫销售部和经销商如何执行呢 ？剖析：销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你夭夭在市场上跑，为什么你没有一 些更具实操性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。冲突4 销售部：市场部做的这些有什么用？市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象 升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？剖析：市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。从以上的典型冲突不难看出

5、，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突 与矛盾的根源所在。不了解-市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何 谈起。不认同-因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。不配合-我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时， 大多表现出如前的态度，从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派， 必须根决。“本是同恨生，相煎何太急”，这两个部门的矛盾真不可调和吗？市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器"，市场部与销售部在价值取向、思维视角、工

6、作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的 同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的 关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作：如推广活动、市场调研、营销 培训等。既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多 冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头” ，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”一互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。市场部与销售部互相培训首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。怎么做呢？从

7、新人做起，每 个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也 就迎刃而解了。A、新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容，时间安排7-10天。这样做的好处有：1）销售人员熟悉市场部各种工作原则、工作流程，他们对市场部的工作会更有认同 感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、 程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。2）私人感情将起到润滑工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员

8、”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。 市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了 “卧底”，信息来源将宽广很多。 从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一 味的抱怨与埋怨。B、市场部新人入职也要到销售部培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求，时间7-10天。市场部新人销售培训计划：市场部与销售部人员互调当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往 会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做 好业绩，来证明自己

9、；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应 速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰 山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。对于市场部与销售部的其他岗位，也应有一个轮换的机制。两个部门通过轮换，做到 你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军， 是未来发展的中坚力量。经销商/客户来访，需由市场部派人作陪一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。 而市场部

10、的人出差较少，对经销商 /客户不是很了解。“客户不是销售的客户，是全公司的 客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员接待。这样做的益处:1）市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求；2）向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案；3）同时也加深对销售人员的了解；4）足不出门的市场深度调研。市场部在接待人员安排上，应该让市场部更多的同事参与接待，可编制一个接待轮值 安排表，让更多的人有机会倾听市场一线的声音。接待的场合最好安排在公司的餐厅，时 间最好是中午，通过制度化的安排，起到既让市场部熟悉了市场，加深与销售部的沟通， 又节约了走访市场的差旅费的“一箭双雕”的作用。月度市销沟通会市场部与销售部的月度定期沟通会必不可少。每月固定一天，作为市场部与销售部的 沟通会。沟通会由市场部经理与销售部经理轮流主持，由双方介绍各自部门近期的工作内 容、需配合的事项，并解决合作中的“不和谐”。两个部门在公司的所有人员都可参加。这样一个固定的会议，作为