电信公司业绩考核体系和激励奖惩机制手册

1、电信公司业绩考核体系和激励奖惩机制手册 业绩考核体系和激励奖1. 总则 3. 激励奖惩流程“失败者”的淘汰流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 ? 制定和修改关键业绩指标 4. 附录?关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 ? 组织和岗位设计总体考虑因素?选择关键业绩指标三步骤 ? 岗位设计原则?本地网价值树示例和分解 ? 岗位说明书介绍?关键业绩指标敏感性分析 ? 岗位分类发展趋势?主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 ? 明确岗位要求的不同方法?关键岗位KPI的权重指导原则 ? 岗位设计流程?关键业绩指标分解到公司各层面 ? 岗位说明书模板?职能部门关键业绩

2、指标设计原则 ? 岗位说明书举例-计划财务部?业绩合同定义 ? 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标?设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 ? 聘任流程策略?设定目标应考虑的因素及原则 ? 人才招聘最佳流程及各部门角色?业绩合同模板举例 ? 关键岗位任命最佳流程2.4业绩考核体系的第三步 ? 进行定期的经营业绩审核 ? XX电信人员招聘选择?经营业绩审核流程及各部门角色 ? 关键岗位和普通员工的招聘计划比较?经营业绩审核会的实施流程 ? 关键岗位内聘流程(两个方案)?经营业绩审核会前材料准备要求 ? 关键岗位内聘流程总结?人员综合考评示意图 ? 关键岗位公开招聘流程2.5业绩考核体系的

3、第四步 ? 产生行动 ? 关键人员招聘流程及各部门的角色?制定计划,采取行动流程及各部门角色 ? 面试过程及附录表格? 人员发展策略? 人员发展杠杆介绍? 人员发展计划讨论重点人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求,确保关键岗位有合适的人选,发掘并培养优秀的后备人才原则 主要内容将人力资源管理当成公司 1. 明确实施经营计划所需及业务单元的战略重点之 的组织结构及关键岗位一 2. 招聘、填补、充实关键总经理及业务领导、业务 岗位合适人选人员招聘单元负责人把培养后备人 3. 制定并更新“主要经理+人员和任命 才当作个人使命,并在人 优秀后备人才”的档案及发展事考核和人才培养

4、上投入 培训计划岗位员工价相当多的时间 4. 考核并区分“主要经理+设计值定位战略规划和经营计划内部 优秀后备人才”的业绩潜有量化的人力资源要求 力业绩明确的业绩期望指标和以 考核 5. 各级部门的管理能力考业绩为基础的激励机制 核/评估激励奖惩考核财务业绩和个人成就 6. 实施相应的奖励、升迁/素质 或淘汰措施系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能业绩考核体系与激励奖惩机制概述定义: 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定,业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务,如薪酬体系,和非财务的激励机制,如升迁机会等主要问题 具体建

5、议 进展状况指标未能落实到具体岗建议财务、服务/运营和初步建立公司价值树,并位 员工管理三大类指标, 细化到公司各层面每个岗位总数不超过10本地网指标总数太多 个进行关键业绩驱动因素的(30多个) 敏感性分析引入一套适合BPR要求太多营运指标与效益关 的指标体系,适用于准初步设定50个关键岗位的系不明确 利润中心的定位及前后 业绩考核目标(KPI)端式的架构没有定薪到岗扩大浮动部分差距薪酬受工作总额限制,参照市场定薪到岗建议给试点本地网与效益薪酬与市场脱钩 考核挂钩的工资总额政策虽然工资奖金中考核部扩大浮动部分差距参照市场定薪到岗中长期分较大,但实际浮动不大业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期

6、及远景长期的目标目标建立完善的成本核算建议的近期步骤和部门之间费用结算,公司价值树进一确定本地网组织架构步细化设定公司价值树关键业绩指标体系和根据价值树和敏感性分析设定并业绩考核流程有IT系分解到公司各层面关键业绩指标*统支持设计并实施一套有效的业绩评估设计与市场挂钩的薪流程酬体系及员工职业发扩大管理层和前后端业务部门的展体系浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离,在部门和个人按正态分布* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立价值创造为核心的企业文化以价值为驱动通过业绩

7、管理程序,联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩业绩透明性坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通建立有效的以业绩为驱动的经营和一年中多次业绩审核,并富有挑战性管理审核强度高系统的、有层次的计划和审核流程和会议流程系统化与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩创造足够激励对业绩高低进行有效效果管理,使业绩与薪酬等激励机制紧密相连流程手册目录1. 总则 3. 激励奖惩流程“失败者”的淘汰流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 ? 制定和修改关键业绩指标 4. 附录?关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个

8、因素流 程 ? 组织和岗位设计总体考虑因素?选择关键业绩指标三步骤 ? 岗位设计原则?本地网价值树示例和分解 ? 岗位说明书介绍?关键业绩指标敏感性分析 ? 岗位分类发展趋势?主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 ? 明确岗位要求的不同方法?关键岗位KPI的权重指导原则 ? 岗位设计流程?关键业绩指标分解到公司各层面 ? 岗位说明书模板?职能部门关键业绩指标设计原则 ? 岗位说明书举例-计划财务部?业绩合同定义 ? 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标?设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 ? 聘任流程策略?设定目标应考虑的因素及原则 ? 人才招聘最佳流程及各部门角色?业绩合同模板举例

9、? 关键岗位任命最佳流程2.4业绩考核体系的第三步 ? 进行定期的经营业绩审核 ? XX电信人员招聘选择?经营业绩审核流程及各部门角色 ? 关键岗位和普通员工的招聘计划比较?经营业绩审核会的实施流程 ? 关键岗位内聘流程(两个方案)?经营业绩审核会前材料准备要求 ? 关键岗位内聘流程总结?人员综合考评示意图 ? 关键岗位公开招聘流程2.5业绩考核体系的第四步 ? 产生行动 ? 关键人员招聘流程及各部门的角色?制定计划,采取行动流程及各部门角色 ? 面试过程及附录表格? 人员发展策略? 人员发展杠杆介绍? 人员发展计划业绩考核体系流程综述9月中旬 10月中旬-1月底 每月/季度/年 每月/季度/

10、年1. 制定/修改关键 2. 设定目标签订 3. 进行经营业绩 4. 制定计划业绩指标 业绩合同 审核采取行动总经理关键岗位业 签订业绩合 审批绩指标审核 同公布业绩制定关键 制定业绩 召开经营业绩人力资源部根据业绩考核审核结果业绩指标 合同 审核会议,对结果,提出薪修订业绩业绩进行评酬方案合同估,发掘失败原因或成功经向公司汇报经发展规划部 分解/分验,并提出改营状况,以支析集团和善举措持公司战略的公司战略调整目标,提修改公司/部供相关数计划财务部门的经营计划据和财务计划业务部门领导签订经修订签订业绩的业绩合同合同业务单元负责签订业绩人合同业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标明确公司的

11、战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见,进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定/修改关键业绩指标制定目标,起草经营业绩合同设定目标产生个审批并签订关键岗签订业绩人业绩根据评估的结果,公司领导位人员的业绩合同合同动计划提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下,修改本部门/单元的经营计划,制进行经营定下期的行动计划业绩审核为下一期的业绩指标完成做准备进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议,对业绩进行评估,发掘失败原因或成功经验,寻求解决方案关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是 关键业绩指标能对公司战略目标的分解,并随公司战使高层领导清晰了

12、解对公司价值最略的演化而被修正 关键的经营操作的情况能有效反应关键业绩驱动因素的变化使管理者能及时诊断经营中的问题的衡量参数 并采取行动分定量指标和定性指标两大部分。其有力推动公司战略的执行中定量指标部分包括财务指标和服务/为业绩管理和上下级的交流沟通提经营运作指标。定性指标包括与业务供一个客观基础发展战略相一致的软性参数等使经营管理者集中精力于对业绩有对关键重点经营行动的反映,而不是最大驱动力的经营方面对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的制定/修改关键业绩指标流程1. 制定/修改关键 2. 设定目标签订 4. 制定计划3. 进行经营业绩业绩指标 业绩合同采取行动审核根据需要加以

13、修改9月中旬 10月底集团/省公司指标奠定基础 层加以审核战略目标第一周 第二周 第三周 第四周 第五周主要明确集团公司战重新利用价值了解关键业绩指标确定有关关键业绩建立高效的信息活动 略目标 树,分析关键价 所需数据的可获得 指标数据收集的流 系统,为关键业列出集团/公司目 值驱动因素 性 程 绩指标体系在管前的业绩衡量标找出关键的业务制定解决数据差距同管理层一起进行 理中的运用提供准 驱动因素 的计划 审核,获得他们的 支持分析目前衡量标提出关键业绩指 认同,必要时加以将关键业绩指标准的主要利弊 标初稿 调整 体系落实到日常管理中主要目前业绩衡量标新的符合集团战所需数据可获得性关键业绩指标

14、数据纳入日常管理的成果 准及其存在问题 略目标要求的关解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系键业绩指标初稿 划关键业绩指标定稿频度 年度 年度 年度 年度负责执行*协助/提供数据制定/修改关键业绩指标流程各部门角色决策3. 进行经营业绩审核指标 合同采取行动根据需要加以修改量标准/奠定基础 请管理层加以审核人力资源部分析/分解集团战略目协助分析关键发展标价值驱动因素规划部协助分析目前管理标准关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动,计划财务部分析关键价值协助了解所需数据的可获同时需要高层管理人员的驱动因素 得性充分介收协助确立关键财务指标协助确立关键营销中心客户服务指标网络中心协助确立网络

15、服务质量指标IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理负责建立高效的IT管理IT管理协助制定解决数据的信息系统以保证关键业计划绩指标体系在日常管理*总经理中的运用公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运* 若未特别说明,负责执行该步骤中的各主要活动用* 总经理负责决策公司重要业务(营销中心和网络中心)和职能部门领导的关键业绩指标举例首先列出公司目前的业绩衡量体系,并分析其可能存在问题XX电信本地网现有的考核指标 国际上通告的业绩合同本地网公司 总经理现有指标体系的主要问题一. 财务类指指目标 职重考核指标过多,没有突考核指标 目标 分值出重点1. 公司资本回报 xx % 35%总资产报酬

16、率8率 xx 亿%EBITDA收入率 8业务发展指标和具体经2. 净利润 xx 亿 收支差额 xx 亿 6济效益没有很好地挂钩6 3. 自由现金比 xx %资产负债率%4数据业务收入 4. 资产负债表xx 万元考核指标过于生产性业务收入增长率%二. 经营类指标8新增本地 用户xx 万户65. 会计核算、报 10%数3权重的分配相对分散和表的及时准确新增因特网用户数xx 万户6. 考核年度内的 15% 平均,无法体现企业管一、二级干线光缆平均融资成本 15%理重点和该部门/人员次/百公里全阻率37. 财务预算 15% 工作重,例如:大客户电路开通及时率58. 下属企业财务 15%接通率6 和普通

17、用户满意度权重管控一样评分服务质量 7评分 3普通用户满意度 三. 管理类指标3评分大客户满意度9. 部门管理费用 5%定性考核(重大事项考5大客户流失%10. 培训完成率 5%核)指标总共有14条,应收帐款周转率全员劳动生产率% 太多4资金缴款及时率%6%4重大事项考核指标扣罚评分或被新闻媒体曝光评分否决举例对于XX电信各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施XX电信现有的考核指标本地网公司财务部 方案一:除了直接相关部门如后勤保安处外,考核指标 目标 分值否决指标不列入关键业绩指标中,而是只有在出现问题/事故时才对涉及部%总资产报酬率8门采取相应的惩罚措施,如扣发奖金%EBITDA收入率

18、 8收支差额 xx 亿 66资产负债率%4数据业务收入xx 万元业务收入增长率%8新增本地 用户方案二:xx 万户6数3新增因特网用户数xx 万户否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中, 但除了直接相关部门外,其余一、二级干线光缆次/百公里各部门在否决指标上的权重设置为0,全阻率3%电路开通及时率5 即常规业绩考核不涉及否决指标,而%接通率6只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施,如扣发奖金评分7评分 3服务质量3评分普通用户满意度5大客户满意度%大客户流失应收帐款周转率%4全员劳动生产率%6资金缴款及时率%4扣罚重大事项考核指标评分或被新闻媒体曝光评分否决关键业绩指标基于驱动公司

19、价值的因素而制定找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标销售 如,收入产品组合利润生产成本-维护成本产能利用率成本转化成各种参数,投资资用以衡量推动公司本回报率业绩的关键流程的固定结果资产 参照比较参数投资+资本如,营运外部成本参照资本毛利率趋势说明制定关键业绩指标可从五方面考虑目标 关键业绩目标范例侧重与公司会计职责相一公司投资资本回报财务/效益致的价值创造业务单元损益确保创造财侧重在日常经营运作流程新产品收入所占总收入的服务/经营务价值以及跨职能/跨业务单元辅 份额助流程中创造价值衡量共享服务的特定关键确保近期和业绩指标,如提供维护提供客户对公司经营满意远期的侧重客户满意度指数,例

20、如度的看法点?服务质量?购买价值包括对公司?公司形象业绩评判内部和外部的就员工满意度和员工发展员工满意度指数员工管理观点提供观点关键人才流失率侧重于长期发展重点以创细分的市场份额战略/策略造价值,包括实现增长新渠道的收入份额选择关键业绩指标有三大步骤第二步:第一步:找出具有重大影响 第三步:确定业务的价值树的关键业绩指标 给各岗位确定关键业绩指标价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标总经理部门2总经理部门1总经理 对公司效益和业务管理重点影响大的指标一般以投资资本回报 业务单元1经 业务单元2经相对可控的指标理 理率ROIC为分析起点 有很大的改善潜力? 波动性较大? 与最佳做法之间

21、的差距较大通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网示意( 责任部门价值树 影响方面实际收入(营销帐面收入-中心总经理)坏帐-直接营销成本(营贡献按预算确定销中心总经理)(营销中心- 的网络成本总经理)(固定)贡献/净营网络和维修成本 +运资产成本(网络中心总经理)(本地网(超预算部分总经理)的网络成本)-税前资本 服务的使用÷回报 (营销中心)x分摊成本x1 成本/服务x-(相关部门净资产回报 网络资产/经营税收 负责人)(集团执行 预算网络资产(集团公司财务)+ 网络资产总裁) (网络中心)(网络/营销x+ 中心)1 预算网络资产固定资产 ÷净营运(营销中心)-分摊

22、资产财务贡献资产经营费用分摊(公司/其它)集团执行总裁/集团财务+贡献(公司)x应收帐款(营销中心)净经营资产周转资本 +使用的资金库存和应付账款+ (采购和物流/网络)非经营收入/无形资产和其它经营资产非经营资产(营销中心)x非经营资产使用的资金暂时不分摊的成本价值树进一步分解 ? 大客户部( 负责任岗位资费ARPU收入话务量用户数?实行收入贡献只分解到大中小 坏帐固话产品客户经理?客户部,预算网络和广告宣传维修成本及管理费用营销成本暂时不分摊到行业经其它客户经理理层?按预算确定的网络成本(固定)+金融网络和维修成本附加网络成本(超预算部分)行业经理服务用量客户经理分摊管理费用x大客户部成本

23、/服务用量大客户部经理其它相关部门制造商业客户部资费贡献ARPU行业经理收入话务量商业客户部经用户数?理营销中心总经 实行收入坏帐理数据产品客户经理?广告宣传营销成本公众客户部其它客户经理其它行业?按预算确定的网公众客户部经络成本(固定)理行业经理+网络和维修成本附加网络成本公话(超预算部分)预算网络和服务用量公话事业部经维修成本理 客户经理分摊管理费用x成本/服务用量黄页其它相关部门黄页事业部经理暂时不分摊的成本价值树进一步分解 ?商业客户部( 负责任岗位资费ARPU收入话务量用户数?实行收入坏帐固话产品客户经理?广告宣传营销成本其它客户经理?按预算确定的网络成本(固定)+区域1网络和维修成

24、本附加网络成本(超预算部分)服务用量客户经理分摊管理费用x大客户部成本/服务用量大客户部经理其它相关部门区域2商业客户部资费贡献ARPU收入话务量商业客户部经用户数?理营销中心总经 实行收入坏帐理数据产品客户经理?广告宣传营销成本公众客户部其它客户经理区域N?按预算确定的网公众客户部经络成本(固定)理+网络和维修成本附加网络成本公话(超预算部分)预算网络和服务用量公话事业部经维修成本理 客户经理分摊管理费用x成本/服务用量黄页其它相关部门黄页事业部经理暂时不分摊的成本价值树进一步分解 ?公众客户部( 负责任岗位资费ARPU收入话务量用户数?实行收入坏帐固话产品客户经理?广告宣传营销成本其它客户

25、经理?按预算确定的网络成本(固定)+区域1网络和维修成本附加网络成本大客户部(超预算部分)服务用量大客户部经理客户经理分摊管理费用x成本/服务用量商业客户部其它相关部门贡献商业客户部经理营销中心总经区域2资费理ARPU收入话务量用户数居民个人?实行收入坏帐数据产品客户经理?居民个人部经广告宣传理营销成本其它客户经理公话区域N?按预算确定的网络成本(固定)公话事业部经+理网络和维修成本附加网络成本(超预算部分)黄页 预算网络和服务用量维修成本客户经理分摊管理费用黄页事业部经x理成本/服务用量其它相关部门网络成本进一步分解到后端各部门投资计划工程采购增量固定资产工程建设固定资产折旧+县局(资源调配

26、建设部)存量固定资产资源调配+网络和维修成本线路+维护和安装费用(网络中心总经理)设备(维护安装部)+各县局+客户响应中心+其它运营费用网络监控/分析+综合调度中心净运营成本价值树进一步细化暂时不分摊直接资产(网络中心)固定资产+转移/分摊资产(集团/省公司)+应收帐款净运营成本+(市场营销部)流动资产库存净值+(采购)-应付账款(采购)无形和其它运营资产第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析示意各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化+10%大客户流失率-7.9%大客户收入和个人用户网络管线利用率成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而个人用户网络成本传统的用户号线放装指标对公司效益的影用

27、户号线放装数响不是很大应收账款周转次数* 由于数据有限,大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%很大主要领导岗位的职责及对考核指标的影中等无响对关键业绩指标的影响安全指标岗位 主要职责 财务指标 服务指标 人员管理(否决性)收入 收入 Capex Opex 贡献 净运 服务 通讯 关键人才制定、实施本地网整增长 营资 质量 质量 流失率体经营战略率 产贡直接拥有、制定本地本地网献率网的年度经营、预算总经理计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目营销中心标的组织实现总经理负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络

28、的网络中心计划,建设,资源调总经理度与管理,以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务很大营销中心主要岗位职责及对考核指标的影中等无响岗位 主要职责关键业绩指标及相对权重财务/指标 经营服务指标 人员管理营销中心收 收入 Opex 贡 预算 市场 每户 客户 新产 客户 人才入 增长 部门 献 capex 占有 收入 保留 品销 满意 培养率 费用) 贡献 率 率 售 度率负责协调、执行营销部门的市市场拓展部场调查、广告宣传的工作,汇总市场调研分析负责管理对大客户的营销、服大客户部务,提供解决方案工作负责公司大客户部收入计划的组织和实现负责管理对中小企业客户的营商业客户部销、服务

29、工作负责公司商业客户部收入计划的组织和实现 负责管理对公众客户的营销、公众客户部服务工作负责公司公众客户部收入计划的组织和实现 负责管理黄页的编辑、征稿与黄页发行工作负责管理公话的服务提供和故公话障维护负责提供 服务呼叫中心负责计费数据的收集处理业务支持负责为市场执行部和营销部门(计费中心)提供所需的数据和分析很大中等网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影无响岗位 主要职责财务指标 经营/服务指标 人员管理 安全指标Capex Ope Capex 固定 人员 技术 服务 质量 关键 人员 否决网络中心实际/ 资产 利用 更新 指标 指标 人员 能力 指标预算 利用 率 * * 流失 培养率*

30、率 与更新全面负责网络的计划,建资源建设部设,资源管理调度负责滚动性投资计划建设发展负责项目的计划设计,网络建设及管理负责根据前端需求调配资源调度网络资源负责本地网范围内设备和线路资源的管理和优化负责对网络的监控及时监控支持部报告/处理问题负责用户障碍的诊断及处理负责线路与设备的安安装维护部装与维护负责整体调度安装维调度中心护人员负责线路安装维护线路安装维护负责设备安装维护设备安装维护* 根据部门职责细分到各资产,如管线,交换机等* 服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定,比如故障排除时间,业务提供时间,数据提供时间等等* 质量指标也根据部门职责来定,比如线路接通率,主干完好率等某公司举

31、例每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变关键业绩指标举例 单位 权重 合同目标公司经营收入 亿元 15% xxx财务类指标公司EBITDA 亿元 15% xxx公司净利润 亿元 10% xxx公司投资资本回报率 % 10% xxx市场占有率 % 10% xxx服务/营运类指标用户人均收入ARPU 元 10% xxx用户保留率 % 10% xxx新产品销售增长 % 5% xxx广告促销成本 万元 5% xxx营销人才培养 评分 5% xxx管理类指标部门费用控制 % 5% xxx每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求? 增加/去除某些临时性关键业绩指标? 调整各个关键业绩

32、指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标关键岗位关键业绩指标的权重指导原则30总经理 的财务指标权重占60 60最大,前端与财务类指标 70%后端业务部门领导的服务类/营运类指标50相应增加。职能部门一般情况下财务指标30 30服务类/营运20比重偏小类指标20员工管理指标 10 10 10总经理 营销中心 网络中心 职能部门*部门 部门 (人力资源/综合部)* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大第三步:将关键业绩指标层层分解到公司各个层示例面,以业绩管理代替 “人管人 ”的情况第一层关键业绩公司的贡献(准利润)公司指标公

33、司的投资资本回报率营销中心 网络中心 其它部门1 其它部门2 原则第二层关键业绩公司贡献(准利润)公司每一层面均有指标公司收入增长一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业大客户部 商业客户部绩指标,所以上一层领导可以完全通第三层关键业绩大客户部贡献过对下一层关键业指标大客户收入增长绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控,容易发现问题根源所在职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素:? 时间:职能部门完成主要工作是否及时? 质量:职能部门各主要工作

34、的质量如何? 成本:职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理?由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标,但也结合一些定量指标的考量,尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门,以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求,保证公司整体运作的最佳效应人力资源部举例,供讨论综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立考核内容 主要职责 具体工作 可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度(完成招聘的时间)人员招聘用人单位满意度提供合适的人选并协助招聘/安排新近人员第一年业绩表现有效的安排人员新近人员流失率设计公司

35、人才培训战略和实施计划人均培训时间提供一培训计划完成情况组织公司培训流的人培训受训人员/主管培训意见反馈评估和修改培训方案力资源管理指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程考核主持考核过程,提供考核信息人力负责员工的晋升、聘用工作资源负责劳动技能鉴定及职称评定管理根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例薪酬负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划? 优秀人员(优等业绩)保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施干部与人才管理制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管

36、理人员和专业技术人员的考核确保成本的有 成本控制 各项费用的合理有效使用各项预算完成情况效运作营销部门举例关键业绩指标样本发约人1姓名:_ 受约人姓名: _ 合同有效期:2002年1月1日至12月 职位:_职位:总经理 31日 发约人2姓名:_ 业务部门: 营销中心签署日期:_ 职位: _单位 权重主要业绩考核方面 关键业绩指标KPI 目标完成值 实际完成值 业绩分值%财务指标 10%?净营运资产贡献率元25%?收入%?收入增长率*%15%?预算网络成本贡献率元10%?营销成本次10%?应收帐款周转次数%服务/经营指标 10%?大客户收入/总收入元?大客户ARPU*评分5%?客户满意度%5%?

37、市场占有率分钟?总话务量增长*%人员管理指标 10%?关键人员流失率签名:_签名:_ _ 受约人 发约人1 发约人2*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见,进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定/修改关键业绩指标制定目标,起草经营业绩合同设定目标审批并签订关键岗产生行签订业绩位人员的业绩合同根据评估的结果,公司高层动计划合同领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下,修改本部门/单元的经营计划,制定下期的行动计划进行经营为下一期的业绩指标完成做业绩审核准备进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议,对业绩进行评估,发掘失败原因或成功经验,寻求解决方案业绩合同是公司对各级