企业绩效管理课程

1、绩效管理绩效管理第一单元：第一单元：企业绩效管理概述企业绩效管理概述第二单元：第二单元：关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计第三单元：第三单元：企业企业绩效目标的制定与分解绩效目标的制定与分解第四单元：第四单元：绩效考核的面谈与沟通绩效考核的面谈与沟通绩效管理课程内容第一单元第一单元 企业绩效管理概述企业绩效管理概述 一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润绩效

2、就是利润” “绩效就是规模绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质” 结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务

3、的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为

4、规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而

5、忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：v（1）“结果说”绩效是结果（results）v（2）“行为说”绩效是行为（behavior）v（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标

6、能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主

7、要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：v 企业中已经相当成熟的产业；v 对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：v 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量v 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(W

8、hat)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标 ( (Competency)Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么

9、）行为素质（如何做） + +结果（做到结果（做到什么）什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生意愿意愿行动行动结果结果过程过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新深层：是否为适合的人深层：是否为适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务：目标理解深层：是否胜任或人深层：是否胜任或人/岗匹配岗匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范深层：正确做事深层：正确做事最佳实践模式表象：

10、是否有正确结果表象：是否有正确结果个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展深层：战略目标实现深层：战略目标实现KPI全程绩效管理模型全程绩效管理模型本性的人岗位的人实践的人绩效的人选聘与激励评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实（知识，技（知识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、（共享价值观、信念、态度和行信念、态度和行为）为）（ 团 队 合 作（ 团 队 合 作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量

11、结果：数量、质量、质量生 产 率 ；生 产 率 ；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬

12、目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段四、四、 绩效管理常用的方法绩效管理常用的方法强行排序法关键事件法360度评估目标管理关键业绩指标平衡计分卡第二单元第二单元 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计 KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层

13、分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPIKPI指标库与指标库与KPIKPI指标体系的区别指标体系的区别v 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。v 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导

14、向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。战略导向战略导向KPIKPI指标体系与指标体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用

15、来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收

16、入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标（1）基于战略与成功）基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源v 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键

17、要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。v 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。3、成功关键法与、成功关键法与KPI指标设计指标设计1.成功关键法意义成功关键法意义2 2、成功关键分析法选择、成功关键分析法选择KPIKPI的步骤的步骤v 三步骤确定三步骤确定KPI:KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKP

18、I维度，维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素要素为我们提供了一种为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是对维度目标的细化的工作要求，是对维度目标的细化 确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确

19、定们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标 3 3、成功关键法操作示例、成功关键法操作示例v 背景：该公司是一家旅游公司。v 步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的分公司分公司市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设步骤二： KPI要素解析市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化v 步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观

20、判断的影响； 第三,易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 市场领先市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性v 步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性利润增长利润增长应收帐款应收帐款回款速度、期限回款速度

21、、期限呆帐、坏帐数量呆帐、坏帐数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理v 步骤五：二级KPI指标的建立（在成功关键法中，二级在成功关键法中，二级KPIKPI指标的建立方指标的建立方法和一级法和一级KPIKPI指标的建立方

22、法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。）指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。）优秀的优秀的职能部门职能部门成本控成本控制制任务完成客户服务组织建设客户服务高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3任务完成。计划调度部计划调度部成功关键分析成功关键分析计划调度部计划调度部KPIKPI要素解析示例要素解析示例4、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡v 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的

23、世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。v 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。v 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司

24、绩效的广度与总额。 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “开创经销优势开创经销优势” ” ( (创新流程创新流程) ) “增加顾客价值增加顾客价值” ” ( (顾客管理流程顾客管理流程) )“建立作业优势建立作业优

25、势” ”( (作业流程作业流程) )“成为良好的企业公民成为良好的企业公民” ”( (法令规范与环境流程法令规范与环境流程) )训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构学习与成长构面面BSCBSC内部关系内部关系如何设计如何设计- -财务指标财务指

26、标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：- 投资回报率（投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE

27、）- 附加经济价值（附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源- 提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低运作成本降低运作成本- 提高资产的利用效率提高资产的利用效率如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领

28、域。面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考企业应以目标客户为焦点来考核绩效核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“ “产品领先产品领先” ”战略的企业必战略的企业必须具备

29、领先的创新流程，才能须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“ “顾客至上顾客至上” ”战略的企业必战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。须具有优异的顾客管理流程。采取采取“ “成本领先成本领先” ”战略的企业则战略的企业则强调作业流程的成本、品质和强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速，以及供应商及配送流程的速度和效率度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务 供应链管理 高效

30、率的运作:成本、品质、周期 产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳

31、业务分享学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队权及整合工作团队战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股

32、东与权益相关者权益相关者 ? ?为了达到财务指标为了达到财务指标, ,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ? ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求, ,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活? ?为了达到以上的目标为了达到以上的目标, ,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ? ?因因果果行动行动结果结果平衡记分卡的应用：KPIKPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面

33、）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略第三单元第三单元: :企业绩效目标的制定与分解企业绩效目标的制定与分解一一.目标体系框架及内容目标体系框架及内容战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KP

34、I指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。

35、 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司

36、绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容目标体系的内容示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPIKPI公司业务重点KPI在2010年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在201

37、0年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿 2、市场占有率30%，挑战目标为32% 3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QC

38、C活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100% 2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指

39、标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的

40、谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提

41、出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算

42、（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年

43、年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客

44、户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优（优（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺

45、利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻

46、炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分

47、析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础v 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及

48、时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？v 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。v 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉

49、及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实v业绩合同的定义及目的v设计和实施业绩合同的主要决策v业绩管理合同各部分内容v关键业绩指标、工作完成目标的设定原则v业绩合同中各项权重的确定二二.业绩合同业绩合同各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面

50、及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激

51、励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人责任明确个人责任业绩合同的作用业绩合同的作用先期决策先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式目标值的设置方式设计决策设计决策l制定制定KPIKPI及及GSGS的主要依据的主要依据l权重分配原则权重分配原则实施决策实施决策l业绩合同应用方法业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务

52、3。一般性指标 经理为30%，员工为20%4。数据类指标： 数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容8。特殊罚分因素：l不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制l自评l终评 三方签字业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容业绩合同样本业绩合同样本权重实际完成情况 自 评分数终评分数30%10%10%10%评估时间评估标准目标绩效指标本考核期的特殊说明2.上级交办任务3.下级管理1.日常工作A.一般性指

53、标45B.数据类指标（财务/ 营运/ 组织）12323C.项目类目标l 45678业绩合同样本业绩合同样本1 0%总计评审结果：发约人签字、日期：受约人签字、日期：发约人上级签字、日期：具体说明超额计分公式l 23. 额 外加分因素：5数据类指标补充说明考核数据计算公式l 4. 特 殊罚分因素：数据来源321业绩合同样本业绩合同样本结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部

54、建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作岗位工作职责界定职责界定关键绩效关键绩效指标选择指标选择工作目标完工作目标完成效果设定成效果设定分配权重分配权重检查内部检查内部一致性一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键关键目标目标所需所需信息信息参与参与人人 业绩业绩合同合同业绩合同设计

55、流程业绩合同设计流程 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原则 以价值为驱动以岗位职责为 基础公平一致性可行性高描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍管理人员业绩合同设计原则管理人员业绩合同设计原则各考核类别的目的各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响投资资本

56、回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大效益类效益类营运类营运类组织类组织类业绩合同指标选择业绩合同指标选择步骤步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重原则原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则

57、工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围业绩合同权重设计业绩合同权重设计上级上级正职正职行政行政生产生产经营型经营型下级下级副职副职党务党务职能型职能型效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 工作目标设定工作目标设定*下降上升持平* 只做一般性说明* * 财务与计划部门除外业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*%元评分%分钟10%10