连锁店员工的考核与奖励(PPT 49页)

1、 本项目介绍连锁企业员工的考核与奖励技术。绩效考核是通过对员工的工作成果进行定性和定量的评价，对绩效进行区分性鉴别的过程。薪酬设计与管理是人力资源管理的重要环节，如何设定组织的薪酬，如何给不同岗位、不同的工作个体确定薪酬标准，这些是薪酬设计所要解决的问题。 本项目共分两个技能点：一是连锁企业绩效考核技术，二是连锁企业薪资制度设计技术。通过本项目的学习，使学生能够学会连锁门店员工的绩效考核的基本方法，学会薪资制度的设计，能为连锁企业制定员工绩效考核方案。 适用于从事连锁企业人力资源薪资及考核工作的人员及门店管理人员。 健雄职业技术学院连锁经营管理专业小王在史泰搏办公用品公司的人力资源部任经理助理

2、职位已经有一年了。最近公司要准备年底的考核工作，何经理让小王先了解一下公司的考核制度，并让小王参与这次考核的全过程。小王需要做些什么工作呢？1 考核流程2 对考评者和被考评者的培训3 绩效评价的反馈1.1 设定考核目标1.2 制定衡量标准1.3 绩效考核1.4 绩效面谈1.5 考核分等 设定的时间。当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变时，均需进行目标设定或修订。 设定的内容。达成该职位设置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并将其书面化。 目标设定应该具体、可衡量、可达成，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等

3、。 评核时间。一般评核分为年中评核及年终评核即一年两次，也可视需要调整评核次数。 评核项目。一般分为绩效评核及能力评核两部分。 绩效评核。根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量在此期间内的作业成果。 能力评核。根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关的因素，来评核个人在此期间内的表现，作为绩效评核的辅助。 绩效面谈的主要目的在于正确地评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管应准备充分，提供与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对面谈的结果要双方确认。 一般常见的考核分等可分为分数分等及排序分等两种方式。 分数分等 排序分等 培训的目的是使全体员工理解绩效管理的目的

4、、意义和方法，消除对绩效考核的错误认识，掌握绩效考核的方法和步骤，减少在绩效考核中的误差。在考核过程中考核者的误差有如下几方面： 心理定势 第一印象 趋中心理 从众心理 光环效应 特殊化 心理定势是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。如，认为青年员工工作经验比老年员工少，在相同的绩效下，给青年员工打分偏低，给老年员工打分偏高。在评价时，必须克服这种心理误差，根据员工的实际情况，客观地做出判断。 第一印象是指在最初的接触中给别人留下的印象。这种印象具有特别强的固着作用，一旦形成，很难消退，并影响着以后的看法。在现实中，招聘时对应聘者的第一印象的特化作用一

5、直持续到对该员工的绩效评价阶段。在进行总体评价时，对员工的第一印象起了主导作用，招聘时的印象好坏成为判断员工绩效高低的主要考虑因素，而实际的工作表现成为参考，从而影响到了评价的真实性。将招聘时对员工的评价与绩效评价进行对照，可以发现招聘的不足之处，有利于对员工进行全面的绩效管理。但决不能为此影响绩效评价的准确性。 在评价时，评价者往往觉得被评价者的绩效相差不多，评价结果出现“两头小，中间大”的好好先生。趋中心理使大部分人都集中在平均水平，以至于比较不出员工之间的优劣差别，绩效评价也就失去了意义。所以，在评价员工的绩效时，必须彻底抛弃这种错误的思想，严格按照评价标准来进行评价，有什么样的绩效，就

6、给什么样的评价结果。 在对员工的实际绩效进行评价时，每一个评委都会受其他评委评价结果的影响。当大家都对一个人做出“不好”的评价时，你既使觉得这个人很好，但迫于团体的压力而不敢将自己的观点表露出来，以避免与大家的不一致。这种心理往往会影响评价的公平性和客观性。必须克服这种负面影响。 这种现象是指在评价员工的绩效时被该员工平时突出的好或不好的典型事件所误导，而不能综合地对员工的绩效做出总体评价，而导致评价结果高于或低于员工的实际工作表现。或者在评价时受员工个性突出特点所影响，而作出不准确的判断。在评价时必须克服这种光环效应的不利影响，客观地评价员工的绩效。 特殊化是指在评价员工的绩效时，评价者为管

7、理人员时，不能在评价标准面前与普通员工一视同仁，以身作则，自己搞特殊化，认为评价标准是针对普通员工制定的，自己的任务就是严格监督员工的执行情况，而对自己没有约束力。这势必造成绩效评价流于形式，不能起到真正的激励作用。在评价中，必须坚持评价标准面前人人平等的原则。 在评价时，评价者总是把自己的性格、能力、作风等等与被评价者进行对比，凡是与自己相似的人，总是做出较高的评价，对那些与自己格格不入的人，就会做出偏低的评价。这种误差往往不是故意的，但它影响到了评价的真实性，评价者必须从主观上克服。 除此以外，还应克服近期效应误差、感情效应误差、偏见误差、暗示效应误差等影响绩效评价准确性的因素。在绩效反馈

8、时常用的方法有： 消除员工的抵触情绪 强调具体行为 对事不对人 上级在与员工谈论其绩效时，员工对上级指出自己的不足之处都具有防范心理。所以在谈话的一开始，就要引导员工有一个正确的心态，使员工认识到每一个人都有自己的局限性，都有长处和短处，应正确看待自己和周围的人，最终目的是使员工真正认识到绩效反馈的目的是为了帮助其在今后的工作中进步和发展。在双方调整了心态以后，再进入正式谈话。 应根据员工的具体行为，明确指出造成员工绩效低下的原因。如，小张纪律性很差，总是完不成工作任务，在绩效反馈时应指出小张的具体表现：开会迟到过五次，无故旷工两次；两个月没有完成工作任务。这要比只是对他说：“我对你的表现很不

9、满意。”说服力要强。 在反馈时，所用的语言是描述性的而不要用判断或评价性的语言，尤其是不能用指责性的语言。永远不要说一个人总是错的。应指出其可控制的行为，而对其无能为力的事则不应提出要求。因为人们对自己可控制的事总是积极、努力地去做，而对自己不可控制的事总是不关心的。所以，在谈话以前，应对该员工的能力结构有所把握，在其能力能达到的范围之内对具体的工作行为提出要求，并引导其掌握改善绩效的具体方法，明确绩效目标和努力方向。 绩效管理方案的内容包括如下几方面： 1 绩效管理体系设计的指导思想与原则、绩效管理的战略地位。 2 绩效考核体系的构成。其内容包括： 考核对象与考核周期、考核机构、考核时间与考

10、核程序、考核主体、考核维度及考核权重设计。 3 以提升工作绩效为中心的绩效管理循环体系。 4 绩效管理制度的制定、实施和资料归档。 绩效管理循环体系的作用、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。如图141所示。图14-1 绩效管理循环 绩效管理循环系统就是通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理的责任，通过管理者与员工共同参与制定绩效计划，绩效考核、绩效面谈（辅导）以及绩效结果的反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。部门负责人可以与员工签订绩效发展计划书，绩效发展计划书如表14-1所示。 年度： 年 月 部门： 岗位： 姓名：计划人： 直接上级：表14-1绩效发展计划书

11、适用于从事连锁企业人力资源薪资及考核工作的人员及门店管理人员。 健雄职业技术学院连锁经营管理专业小王在史泰搏办公用品公司的人力资源部任经理助理职位已经有一年多了。他参与了在前面的考核工作，对于考核工作中反馈的问题，最近公司要准备对薪酬制度做一些调整，何经理让小王根据他在公司中一年多的经验和体会提出一些建议。那么薪酬制度包括哪些方面呢？如何进行制定和调整？1 总体报酬的认识2 薪资政策3 薪资制度4. 奖金制度5 福利制度 员工培训 员工个人发展和晋升的机会 员工参与企业经营管理的民主决策权 各种名誉和精神上的嘉奖 市场竞争力。 企业负担能力 给付合理性 内部公平性 工作激励性 一般连锁店在发薪

12、水时会针对给薪制度的差异而采用不同方式。 固定薪资制 薪资加奖金制 奖金制 钟点计薪制 论件计酬制 依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有学历别及职务别二种方式，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员 除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可用高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，这样对于营业额及利润的创造成效很大；更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员 薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状

13、况，奖金诱因必须很大，才足以吸引雄心勃勃的员工，但是因为薪资的不确定性，亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。工资工作时数每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式： 固定工时薪资。固定每小时薪资多少钱，此方式计算与管理均容易。 差别工时薪资。一定工时内的每小时薪资较低，超过一定工时后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。 另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定长期性兼职员工（PT，Part Time）具有诱因，不过PT的一般特性为工作时数短、流动率大，因此如何使起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点；此外，

14、连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以适应区域市场需要，增加招募筹码，此方式则视其授权程度而定。 工资生产件数每件工资额，较适用于商品包装、装配等计件性的工作。 固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运效益及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。 依公司营运状况决定奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工效益表现及员工职级列人发放参考，一般采用年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易产生共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。 依部门目标达成状况决定依照部门目标设

15、定提拨比例金额发放，采用每月或每季目标达成即发放，具立即性，能形成部门内部共识，并依照员工作表现发放，较具激励效果，一般适用于营业部门。一般营业门市常用的几种公式如下： 奖金金额：（实际达成营业额一目标设定营业额）x提拔比例 奖金金额：（实际达成净利一目标设定净利）x提拨比例 奖金金额：（目标设定费用一实际产生费用）x提拨比例 奖金金额：（实际达成净利一目标设定净利）x管理绩效权数x提拨比例管理绩效可按照各公司对管理要求重点列人权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。 奖金金额；各项管理权数加总x固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。 保险。劳工保险、

16、公司团体保险、员工意外保险及汽车保险等。 休闲。国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。 补助。婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。 进修。在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学历承认办法等。 奖励。分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。 其他。员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托管、主管配车及停车位提供等。 薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 外部公平性 内部公平性 个人

17、公平性 这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才。究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。 这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现 提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。