hr如何与老板共舞

1、对我国大部分企业来说，人力资源管理在企业中的作用还远远没有发挥出来。尽管掣肘人力资源管理发展的因素是多方面的，但不能忽视的一个原因是人力资源管理者自身的能力和管理水平，尤其是在如何理解老板的需求，如何建立与老板之间的信任关系，以及如何对老板发挥影响力方面，需要做的功课还有很多。那么，HR该如何与老板共舞呢？选择老板如果想在一家企业长期发展，HR要做好两个选择，一是选企业，自己要对自身的优势及企业的需求有一个比较清晰的判断;二是选老板，主要是看老板有没有追求、有没有胸怀、有没有境界。刘兴阳：从企业人力资源管理的整个发展历程来看，已经从简单的事务性人事管理发展到专业的人力资源管理，从战略性人力资源

2、管理发展到注重人才持续性供应的人才管理，人力资源管理部门在企业的地位逐步得到提升，但对我国大部分企业来说，其实仍然还处在从事务性人事管理向专业性人力资源管理过渡的阶段，人力资源管理在企业中的作用还远远没有发挥出来。掣肘人力资源管理发展进程的因素是多方面的，有整个社会文化背景的原因，有企业自身所处发展阶段的原因，也有企业管理基础的原因，但不能忽视的一个原因是人力资源管理者自身的能力和管理水平，尤其是在如何理解老板的需求，如何建立与老板之间的信任关系，以及如何对老板发挥影响力方面，需要做的功课还有很多。这也是我们讨论这个话题的由头。谈到如何更好地与老板共舞，这可能更多的是高层人力资源管理者需要重点

3、关注的事，那么这就要从其最初加盟一家企业时该如何选择老板说起，如果选对了，首先就能保证其能够成功地在一家企业落地生根并与老板之间建立起默契的合作关系，进而这种默契将会发挥出几何级效应，将企业的人力资源管理带入应有的轨道，为企业的经营发展起到强力支撑甚至牵引作用。那么，HR高管该如何选择企业和老板呢？彭剑锋：如果要想在一家企业长期发展的话，HR需要做好两个选择，一是选企业，二是选老板。所谓选企业，首先是看企业所在的行业是否符合经济发展的大趋势，有没有前途，如果行业前景就不看好，就算个人再有本事，进入一家企业之后也帮企业做不了太多东西，更改变不了企业的命运。其次，还要看企业的管理基础和发展阶段。处

4、在创业期、高速成长期的企业，它的整个管理体系还没有建立起来，组织忙于应对市场，一天到晚都在变，组织结构图都画不出来，这个时候需要的就是能快速解决问题的人，而不是太专业化的人。当然，如果企业已经相对成熟，组织结构已经相对完整和稳定，而且企业的人力资源管理系统也已经建立起来，那这个时候企业关注的就是每个专业模块的逐步完善，这时需要的就是专业化的人才。所以，自己要对自身的优势及企业的需求有一个比较清晰的判断，否则盲目进入就很可能成为一个牺牲品。所谓选老板，主要是看老板有没有追求、有没有胸怀、有没有境界。我们进一家企业肯定是想能发挥自己的价值，帮助企业解决一些问题，这固然与你的能力和专业性有一定关系，

5、但最重要的还是取决于老板，老板有追求，就有主动变革的意识和思维，就愿意接受新理念、新观点；老板有胸怀，就能够用比自己更专业更能干的人，就会包容你；老板有境界就会懂得分享，懂得财散人聚，你干好了就会得到应有的回报。HR必须对此作出准确的判断。另外，在个性甚至性别匹配方面也要有所考虑，尽可能做到与老板互补。邓涛：彭老师说的这两点我很认同，还有一点要考虑的是公司的文化。HR进入一家公司之前，应该对这家公司的文化做一些了解，甚至应主动要求跟其他主管见见面，以相对深入地了解和感受公司的文化氛围、高管间的人际氛围以及人力资源管理在公司能起到什么作用，然后再看要不要进去，以什么方式进去。尤其一些跨国公司的人

6、力资源高管并不是直接汇报给本土的CEO，而是总部的相关负责人，这就更得了解企业的文化理念、组织治理架构及规章制度是什么，看一旦本土的CEO出现什么原则偏差的话，可以利用公司的文化与治理制度来制约和影响他。另外，在跨国公司、民营企业、国有企业等不同所有制性质的企业之间进行转换时，也要非常慎重，对老板到底想要什么，企业的管理基础怎么样等情况一定要了解清楚，并慎重衡量自己是否有能力适应这家企业。取信老板做出成绩：怎样烧好“三把火”刘兴阳：企业对新来的HR高管往往都有很高期望值，希望他确实能在短期内帮企业解决一些实际问题，甚至能让企业面貌一新。于是，为了证明自己的实力和价值，赢得老板及同仁的尊重和信任

7、，很多HR“新官”就会尽快烧起“三把火”，但这“三把火”到底该怎样烧才最有效呢？彭剑锋：其实，最初的几个月不管是老板还是员工，对于新来的HR高管往往持不信任的态度，而且在很多企业，引进高管的待遇往往比企业原有高管的高很多，所以，大家都在看着你，看你究竟有多大本事，甚至是想看你的笑话，这就等于把你放在火上“烤”。在这个时候，如果自己不能从几个点上迅速突破，而是想系统地解决问题，可能一年半载以后才能看出效果，那么大家恐怕没这个耐性，到时早把你“烤”死了。这里面就涉及到短期问题和长期问题的平衡，尤其在非常现实的民营企业，短期一定要先解决老板最头痛、企业最需要解决的问题，然后，在解决问题的过程中逐步牵

8、引企业朝着正确的方向，朝着系统构建的长远方向发展，逐步走出“头痛医头，脚痛医脚”的尴尬。邓涛：通常来说，能不能赢得别人的尊重，要先打两个胜仗做基础。当然也不一定必须马上“烧火”，毕竟每个人的性格和做事的风格不一样，但是一定要从战略的高度清楚地知道自己进入这家企业首先应帮着解决什么问题，然后接下来在什么时间做什么样的事，一步一步地具体该怎么做等，都要心中有数，并让老板和同事理解和认同。彭剑锋：不论是做一整套方案，还是先解决几个让老板头痛的问题，都不能只靠HR自己的专业能力，还要集聚老板的智慧和大家的智慧。这就需要主动加强与老板的沟通，要了解老板的真实意图。老板的意图往往并不十分清晰，而且多是一些

9、点上的零散思考，这就需要H R借助自己的专业知识和经验把老板思想的亮点找出来，用一根线将零散的“珍珠”串起来，并从理论上进行系统提高，然后将这些思想系统化，让老板觉得这不是你从外面生搬来的东西，而是他自己平时就在思考的东西，只是你把他的思想变得有理论依据，有专业基础，所以他就会认为你很有水平。邓涛：人力资源管理者在企业里就是一个内部顾问。只可惜我们很多HR都只在提高自己专业技术水平方面付出了太多的时间和精力，但对于业务的了解，对于如何用顾问的技巧和知识来影响老板，却很少关注。获得支持：HR永远不要孤军奋战刘兴阳：我们在以前的采访中了解到，有一位HR经理人，在他加盟一家新公司后，非常积

10、极地配合与支持老板的改革想法，并制定了一系列改革方案，但结果却以失败而告终，原因是尽管老板很想改革，但其他部门并不配合，最后他的方案一直推不下去，自己两边不是人，做了不到一年，被迫离开了这家企业。邓涛：这是一个非常典型的现象。尽管HR知道老板想要什么，但怎样跟各部门沟通，取得大家的认同和参与，是HR需要动脑筋去思考的问题。在做人力资源项目的时候，HR永远不能总是打着这是人力资源部的项目的旗号，一定要说这是公司的项目，这是老板的项目，而且在设计方案时就要把所有的业务经理全都拉进来，把项目变成是他们的，而不是自己的，自己只是一个组织者，具体计划的落实、责任的承担以及相应的收益都是他们的；否则你自己

11、表现得越强势，死得就越快，而且反而把老板搞得也很被动。彭剑锋：HR永远不要让自己孤军奋战，要把人力资源要做的事都变成老板和其他部门管理者想干、要干，且必须由他们承担责任的事，让他们知道，出的成果也是他们做出来的，而不是HR做出来的，HR只是作为幕后推手，把他们的思想用专业化的理论和工具提炼出来，进行了再加工和再创造而已。这样做就容易在老板和各部门之间建立起信任关系。做好“心腹”：保持与老板的距离刘兴阳：在工作中由于经常要处理很多比较重要而机密的问题，所以，这就要求HR必须要取得老板的信任，甚至要被视为“心腹”，那么HR怎样才能做到这一点？彭剑锋：要想做成“心腹”，关键的是要和老板有默契，而这个

12、默契往往是建立在勇于且甘于帮老板解决棘手问题的基础上的，而且不计个人得失。比如人事经理经常被称作“夹心饼干”，一些诸如裁员、降薪、降职等得罪人的事都由人事经理来承担责任，做“夹心饼干”虽然很难受，但也有它的好处，首先就像如果没有“夹心”，饼干可能就没那么好吃，所以人事经理的存在对整个企业是有价值的；其次，当老板让你冲锋陷阵时，你去冲了，可能暂时会遭受大家的误解，但在老板心里是理解你、保护你的，而且因为你去帮老板顶了“雷”，老板自然会感激你，以后遇到一些重要的事情他还会找你来商量，这样你就成为他不可替代的左膀右臂，你自身在企业的地位也就稳固了。邓涛：这就是说，HR只有对老板真正具有了影响力，真正

13、能帮老板排忧解难，才有可能变成“心腹”。刘兴阳：其实有句话叫“伴君如伴虎”，如果与老板的关系过于亲密，恐怕也未必是件好事，这个“度”应该怎样把握呢？邓涛：我在跨国公司做得时间比较长，对于这种尺度的把握体会较深。我们有时候一说跟老板好，就是天天跟老板泡在一起，甚至经常帮老板处理私事，这样做就太近了！就错了！因为这样对你和老板都没有好处，一方面别人会觉得你巴结老板，对你在员工和管理层心中的形象和个人信誉都有影响；另一方面，大家对老板也会有看法，会觉得老板有可能会厚此薄彼，不公平地对待自己。所以，和老板之间一定要保持一定的距离，最起码让别人看起来觉得是有距离的。其实，如果两个人是好朋友，那就不用天天

14、表现在别人面前，由于内心已经有了很多默契和信任，干嘛还要做哪些呢？而且从战略的角度来说，HR恰恰应该跟那些与自己不默契的人多花时间接触，多了解他们的想法和需求，从而为他们做好支持，这才是你真正应该做的事情。影响老板不要试图改变老板其实职业经理人的最终目的不是去改变老板，而是去帮助他分析问题，厘清问题，并帮老板提出适应企业发展状况的解决方案，这才是你的价值体现。如果这个价价值你体现不出来，那是你自己没本事，而不是企业有问题。刘兴阳：HR几乎可以说是一个可以跨行业、跨企业性质、跨地域流动的职业，很多发展中的民营企业为了提升自身的管理水平，也都纷纷从大企业甚至跨国公司引进HR职业经理人，而那些在跨国

15、企业历练了多年的专业HR经理人，也想为本土企业的发展贡献一己之力，所以，他们经常带着满腔的热情和宏伟的抱负空降到民营企业，并希望将企业的管理水平带上一个新台阶。但到了企业之后，却发现管理基础之弱远远超出预期，甚至抱怨老板真土、员工水平太差，别人听不懂自己的话，找不到共同语言。最终，大部分以空降失败告终。对于这种情况，到底该如何处理？彭剑锋：很多职业经理人带着自己所积累的知识、经验甚至工具，来到一家新公司，并想拿他这些东西来改造企业、改变老板，其实这种想法是不现实的，HR经理能够影响和改变老板的东西是有限的，一定不能要求老板要听自己的，如果不听就是老板不专业，水平不高。其实根本不存在老板水平差、

16、员工素质低的问题，只存在你的知识和能力是否适合这家企业的问题。水平低有低的解决办法，水平高有高的解决方案，所谓的专业化完全可以从最基础的ABC开始，这样才能找到自己的价值创造点。邓涛：其实职业经理人的最终目的不是去改变老板，而是去帮助他分析问题，厘清问题，并帮老板提出适应企业发展状况的解决方案，这才是你的价值体现。如果这个价值你体现不出来，那是你自己没本事，而不是企业有问题。其实每个人都不一样，每个人都有自己的长处和短处，老板之所以能做到老板自有他的闪光之处，作为职业经理人，最重要的是忘掉自我，站在企业和老板的角度考虑问题、解决问题，并在这个过程中虚心向企业、向老板学习。彭剑锋：没错，作为新来

17、的人事经理，最重要的就是迅速了解、适应并融入企业，要善于向老板和高管团队学习，要善于从他们身上挖掘优势，不要老挑毛病，更不要试图把他们的短板改造成长板，而是要用自己的长板补他们的短板。也就是说不要自补短板，而要互补短板。真诚而无私无畏地说出你的不同意见HR做事的时候一定要有勇气才行，不能只想着怕丢了自己的岗位而不敢说，不敢做。要想赢得老板的信任，还是要说真话，但说话的方式方法要比较专业。刘兴阳：刚才我们说不要试图改变老板，但并不是说要放弃发言权，一切都听老板的。有很多HR经理人在跟老板沟通时，往往会有一种畏惧心理，有时对老板提出的要求没有琢磨清楚，但又不敢深问，怕老板说自己的理解能力有问题，于

18、是便反复猜测老板的想法。最后甚至因为理解的偏差而铸成大错。邓涛：这是缺乏自信心的表现，我们很多人力资源管理者遇到有疑惑的问题不敢去问老板，在自己的观点跟老板的观点有冲突时也没有胆量说出自己的看法，怕老板生气。其实，要想赢得老板的信任，还是要说真话，说别人不敢说的话，但说话的方式方法要比较专业，不要让老板觉得是在批判他，而是在帮助他解决问题，这样他会非常感谢你。在此我特别希望借这个对话的机会，刺激一下企业的人力资源高管，大家做事的时候真的要有勇气才行，不能只想着怕丢了自己的岗位而不敢说，不敢做，那你在企业的地位和在老板心中的形象就永远好不了，而这也是你应得的。其实你越是不怕丢掉岗位而仗义执言，越

19、是不会有事，如果这样做后真正发生了事情，那也就说明这家企业不值得你再继续为它效力了。彭剑锋：我认为最重要的是真诚，要站在企业的角度思考问题，真诚而无私无畏地表达自己的不同意见，用自己的专业化能力、专业化素养影响老板、说服老板，只有这样你才能真正赢得老板的信任。当然，也不能说，只要你说了，老板就得听你的。老板有老板的高度，老板有老板的思维，老板也有老板的面子，他有时暂时可能不听你的，但过后有可能又会按你说的做。即便不按你说的做，你也不要有什么怨言，还是要不折不扣地去执行老板的决定，当他真的碰了壁，也就会念起你的好。邓涛：说不说是你的职责，听不听是他的职责。作为人力资源管理者，要认清自己在企业决策

20、中的作用，有不同意见就一定要说出来。彭剑锋：另外，一开始我谈到企业家的境界问题，对于企业来说，如果老板的境界打不开，他的领导力不能提升，他的行为比较短视，那这个企业就会很快顶到天花板。这时作为有追求的人事经理，就要帮助老板提升境界和领导力，如果自己的能力达不到，可以给老板请个教练或顾问，用外部专家的力量鼓动老板到外面去学习，参加EMBA等，以开阔其思路和视野。影响老板要讲究策略和数据刘兴阳：刚才邓老师说在提出不同建议时，要讲究方式方法。其实在很多时候，HR做起来还是有难度的。比如，在民营企业做员工考核激励时，有时可能低估了市场发展的速度或有其他没有预料到的利好，而导致上半年完成的业绩超出事先制

21、定的绩效目标几倍，按此计算，应发奖金也可能就会是平常的几倍。但老板从来没给员工发过这么多奖金，如果这样发，老板很心痛，他可能会要求HR将原定的奖金方案推倒重来，甚至上半年一分不发。这时，作为HR高管应该持一种怎样的立场，又该如何与老板沟通？彭剑锋：按道理既然已经创造了这么多的业绩，就应该给员工分配相应的奖金，老板应该说话算数。这时作为人事经理首先要给老板施加一定的压力，让他知道失信于员工，对企业的破坏性会很大，有可能会导致高管流失，进而影响全年的经营计划及企业的长远发展。其次要让老板意识到即便发了这么多的奖金，也只是占了营业收入相对较小的一部分比例，而且如果一定要降低发放标准，也要有方法合理地

22、降，不能降得太多。比如，按照原绩效合同的70%发，剩下的30%不发或是积累到下半年看情况再说。另外，人事经理还要从员工这头儿做工作，让他们知道想要老板变化得有一个过程，双方都做些让步，取得心理和利益的平衡，毕竟就算发70%也比往年多很多。邓涛：我们说人力资源经理要提高情商和专业性，影响别人靠的不是职务权力，很多都可以用数字说话，比如做奖金计划，做工资调整计划，做招聘计划等等，无论是什么方面的事情，这项工作对于公司能产生的可见及不可见的影响在哪里，往往都是可以用数字说话的。比如，企业为什么要涨工资，那HR就要拿出行业的工资标准，竞争对手的工资标准，公司目前的劳动生产力在同行业处在什么状态，如果按

23、照这个方案涨工资会对公司的经营和业务产生什么样的影响，如果不涨工资会有哪些负面影响等等，只要有一些客观数据支撑你做出的涨工资的计划，就更容易获得老板的批准。当然也不能说我这个方案是最理想，公司必须要这样做，还要综合考虑公司的经济实力及发展规划是否能够支撑人工成本的增加。彭剑锋：最近我们遇到一个案例，一家公司在全国有十几家分公司，其中北京分公司总经理的工资就比西安分公司总经理的高出一倍，因为他们认为西安那边物价低，就应该少给。实际上，对于普通劳动力来讲，他的价值按照其所在地的标准给没有问题，但对于职业经理人来讲，他们是在全国甚至全球范围内流动的，如果你把人家从北京分到西安去，工资应该更高，应该给外地工作补贴的，因为其生活水准降低了。如果你按照西安本地的标准给工资，显然不可能吸纳一流的人才到西安去工作。所以，我们建议他们将西安总经理的工资调整到与北京差不多的水平。结果北京的人不干了，后来我们把调整的道理跟他们沟通，并说要不