管理者的角色认知

1、管理者的角色认知管理者的角色认知徐明强徐明强培训师培训师: :v 推选出自己小组的组长推选出自己小组的组长v 组长做一个组长做一个2020秒的就职演说秒的就职演说l 组建团队组建团队v组长授权：组长授权：v1 1、有优先回答问题的权、有优先回答问题的权利利v2 2、有指定组员回答问题、有指定组员回答问题的权利的权利v3 3、有优先享用礼物的权、有优先享用礼物的权利利l 卓越管理者核心管理技能体系图卓越管理者核心管理技能体系图自我管理自我管理（影响力）（影响力）业务管理业务管理（执行力）（执行力）团队管理团队管理（领导力）（领导力）l 管理者的角色认知管理者的角色认知什么是主管？什么是主管？l

2、什么是主管？什么是主管？l 对企业来说对企业来说l : :是管理者，直接与各级员工打交道；是管理者，直接与各级员工打交道；l 对总经理来说对总经理来说l : :是指令、制度的执行、贯彻者；是指令、制度的执行、贯彻者；l 对现场员工来说对现场员工来说l : :是直接领导，对作业进行指导，评价其工作绩效；是直接领导，对作业进行指导，评价其工作绩效；l 对其他主管来说对其他主管来说l : :是协作、配合者，是晋升、发展和奖励等竞争者；是协作、配合者，是晋升、发展和奖励等竞争者；l 对于客户来讲对于客户来讲l : :面向客户需求的缔造者；面向客户需求的缔造者；l 企业主管的机遇和挑战企业主管的机遇和挑

3、战美国商业周刊：美国商业周刊：世界世界500强企业里面，强企业里面，48位是由基层主管晋升而来；位是由基层主管晋升而来；美国商业周刊于美国商业周刊于1996开始对世界开始对世界500强里的强里的200位位主管进行了跟踪，主管进行了跟踪，5年后淘汰了年后淘汰了58%；l 管理者的困境案例解析管理者的困境案例解析v彼得定律：彼得定律：v在以层级为主的组织里，每一个人都会从在以层级为主的组织里，每一个人都会从原本能胜任的职位晋升到他不能胜任的职原本能胜任的职位晋升到他不能胜任的职位上去。位上去。总结：管理者技能成长体系图总结：管理者技能成长体系图专业专业能力能力管理管理能力能力人际人际能力能力基层基

4、层技技能能要要求求潜能测试潜能测试中层中层高层高层基层主管的角色定位基层主管的角色定位v案例研讨：案例研讨： 小张是一家百货公司运动服装柜台的主管，当他为下个月的采购定计小张是一家百货公司运动服装柜台的主管，当他为下个月的采购定计划时，一批新货送抵他那层楼面。这批货应当场拆包，与货单核对无误，划时，一批新货送抵他那层楼面。这批货应当场拆包，与货单核对无误，然后陈列到适当的货架上，这些活应该由售货品来干。然后陈列到适当的货架上，这些活应该由售货品来干。 可是，上一次送货来时，售货员对一个重大差错却未能检出：那批可是，上一次送货来时，售货员对一个重大差错却未能检出：那批运动服货单上是运动服货单上是

5、6包小号的，包小号的，3包大号的，然而实际货品的情况恰恰相反。包大号的，然而实际货品的情况恰恰相反。后来，问题发现了，实际货品与货单不一致。由于大号的太多，卖不出后来，问题发现了，实际货品与货单不一致。由于大号的太多，卖不出去，小张左右为难，只得降价处理，给公司造成巨大损失。去，小张左右为难，只得降价处理，给公司造成巨大损失。 小张不想让这种事再次发生。小张不想让这种事再次发生。问题：小张应该亲自核对这批新到的货，还是让售货员来处理？为什么？问题：小张应该亲自核对这批新到的货，还是让售货员来处理？为什么？管理性与操作性工作管理性与操作性工作v管理性工作：管理性工作：v面向团队面向团队v把事情做

6、对把事情做对v结果导向结果导向v成效观点成效观点v智慧（杠杆原理）智慧（杠杆原理）v操作性工作：操作性工作：v面向业务面向业务v把事情做好把事情做好v过程导向过程导向v效率观点效率观点v努力（平衡原理）努力（平衡原理）基层管理者的生存的最大障碍在于角色转变基层管理者的生存的最大障碍在于角色转变l 主管的角色定位主管的角色定位v主管的基本角色：主管的基本角色：v作为上司下属的角色作为上司下属的角色v作为平级同事的角色作为平级同事的角色v作为下属上司的角色作为下属上司的角色l 作为上司下属的角色作为上司下属的角色v案例分析二：被领导绑住的案例分析二：被领导绑住的“机器人机器人”l 作为上司下属的角

7、色作为上司下属的角色v同上司相处的准则：同上司相处的准则：v1.1.了解你的上司。沉默型、挑刺型、固执型、外向型、了解你的上司。沉默型、挑刺型、固执型、外向型、能力型、鼓励型、爱大声嚷嚷型、称兄道弟型能力型、鼓励型、爱大声嚷嚷型、称兄道弟型v2.2.要让他充分地信任你。这个充分的信任是建立在充分要让他充分地信任你。这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的交流的基础上的. .目的是你要了解他目的是你要了解他, ,同时也要让他充分同时也要让他充分了解你。了解你。v3.3.善于处理不同意见。当上司表达出与你不相同的意见善于处理不同意见。当上司表达出与你不相同的意见时时, ,你得仔细倾听，采取合理的方

8、式达成共识。你得仔细倾听，采取合理的方式达成共识。v4. 4. 善于及时反馈、沟通善于及时反馈、沟通, ,及时寻求支持。在你认为自己及时寻求支持。在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候的某一个想法比较成熟的时候, ,请采取一种你认为最合理请采取一种你认为最合理的方式向他说明你的想法的方式向他说明你的想法. .尽量能让他支持你。尽量能让他支持你。l 主管的角色定位主管的角色定位v主管的基本角色：v作为上司下属的角色v作为平级同事的角色v作为下属上司的角色作为平级同事的角色作为平级同事的角色v 案例分析三：周鹏的困惑？案例分析三：周鹏的困惑？ 周鹏是公司销售部的一名员工，人比较随和，不喜争执，和同

9、事的关系处得都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的张力老是处处和他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让周鹏做得多，甚至还抢了周鹏的好几个老客户。 起初，周鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是，一赌气，告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果是，从此，周鹏和张力成了绝对的冤家了。l 作为平级同事的角色作为平级同事的角色v如何与同事处理好关系：如何与同事处理好关系：v1、坦诚沟通、坦诚沟通v2、对事不对人、对事不对人v3、帮助别人成功、帮助别人成功实现共赢实现共赢v4、每天留出一定的时间进行工作以外的交流、每天

10、留出一定的时间进行工作以外的交流（特别是与业务紧密相关的协同管理者）（特别是与业务紧密相关的协同管理者） l 主管的角色定位主管的角色定位v主管的基本角色：主管的基本角色：v作为上司下属的角色作为上司下属的角色v作为平级同事的角色作为平级同事的角色v作为下属上司的角色作为下属上司的角色作为下属上司的角色作为下属上司的角色领导者领导者v领导者要符合以下三个基本要求：v第一：目标与计划管理v第二：组织与资源规划v第三：共识与实际问题解决作为下属上司的角色作为下属上司的角色管理者管理者v案例分析四：沈明如何处理下属的过失？第三部分：公司主管的角色定位常见的问题第三部分：公司主管的角色定位常见的问题v

11、主管的角色错位：v向下错位v向上错位v和事佬主管的角色错位主管的角色错位向下错位向下错位正正副总经理、总助副总经理、总助部门经理、厂长部门经理、厂长主管、班长主管、班长经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者主管的角色错位主管的角色错位向下错位向下错位v“问题猴子”：v“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。1请您认真反思自己的管理工作，并思考：请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，

12、在工作当中，您帮员工代劳了哪些第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子问题猴子”？第二，以后面临这些第二，以后面临这些“问题猴子问题猴子”时，您应当如何处理？时，您应当如何处理？向下错位实战演练向下错位实战演练实战案例：实战案例：员工甲说：领导，您看这件事情员工甲说：领导，您看这件事情，应该怎样处理？，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？主管的角色错位主管的角色错位

13、向下错位向下错位v对对“问题猴子问题猴子”的管理的管理v1、判别、判别“问题猴子问题猴子”属于谁属于谁v风险风险v责任责任v下属能力下属能力v2、正确安排、正确安排“问题猴子问题猴子”主管的角色错位主管的角色错位向下错位测试向下错位测试主管的角色错位主管的角色错位v主管的角色错位：v向下错位v向上错位v和事佬主管的角色错位主管的角色错位向上错位向上错位v实战高尔夫：如何面对与上司看法冲突？实战高尔夫：如何面对与上司看法冲突？主管的角色错位主管的角色错位v主管的角色错位：v向下错位v向上错位v和事佬主管的角色错位主管的角色错位和事佬和事佬v实战高尔夫：如何应对部属出勤不良？实战高尔夫：如何应对部属出勤不良？主管的角色错位主管的角色错位和事佬和事佬v和事佬思考：和事佬思考：v严格管理与以人为本严