全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素

1、洞察吉刊系列第2期 全业务运营时代的运営商服务 能力槌升七个要索价值源于舌业CRC4&C7 魁 Zr| :吐 i tbCRC-Pinnacl« ConsultingCRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素作者：中研博峰咨询有限公司-27-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询【导读】全业务运营背景下，运营商的服务能力亟 需提升已经成为中国电信市

2、场所有参与者“尽 人皆知的秘密”，而事实上运营商们也在尝试 着各种手段，进行着各种努力，然而运营商应 该从哪些方面入手进行改进才能做到呢？什 么又是提升服务能力的重点呢？我们认为存 在一个包含7要素的管理体系，这7要素分别 是：> 服务理念确立一服务能力提升的开>内部管理服务能力提升的体系化支撑> 过程管理服务能力提升的内部驱动力>业绩表现一一服务提升效果的衡量标准> 信息系统支一服务能力提升的效 率工具这7者之间，相互作用并形成有机的整体, 其关系如下图所示：-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合

3、咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询展前提图1：运营商服务能力提升7个要素-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询> 资源规划与保障一服务能力提升的从图1可知，服务理念资源规划与保障.-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CR

4、C-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询策略保障客户关系管理是企业服务能力在战略和策略-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询>客户关系管理服务能力提升的方层面的集中表现；而内部管理.过程管理和业-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研

5、博峰整合咨询向指针绩表现三者强调的是服务实际工作的完成，是-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-#-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统-28-CRC Insight专刊第3期服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询与决策支持则为企业服务能力的提升提供了 技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运 转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩表 现体现了最终结果，而信息系统建设则提供了 效率保障。

6、接下来，本文将对7个要素逐一展 开讨论。前言：服务能力提升的压力背景随看客户対电信服务的要求越米越高，而运营j帀的各种业务越來越趙同质化，造成 彼此之间竞争激烈，随Z而來的是电信资费水 平不断卜降，为避免两败倶伤的价格竟争，运 营商必须提升门身的服务能力，通过向细分客 户群提供定制的、差异化的服务，来确定自身 的客户服务竞争优势。除此之外,运营商的服 务能力还而临着新技术丿"用带来的压力。无论 是3G还是NGN业务，任何一种新技术的应 用会给电倍用户带來全新的应用模式，用户对 服务的耍求必然会提升到新的水'卜，这些都将 会对运营商的服务能力产生新的挑战。反观电信运营商门身的客

7、户服务的能力，存 在许影不足Z处：服务相关流程不畅通，不能 対客户投诉和W询做出及时仃效的反应；服务 人员能力有限，无法向客户提供咨询式服务满 足；没有建立合理的客户细分方法，无法向客 户提供针对性的服务和业务：不建芷定期的客 户冋访制度，无法发现服务问题，等等。由外 及里众多的原因造成运营商必须尽早进行服务 能力的全面提升。1. 服务理念作为服务能力提升的开展前提，服务理念 的确定能够统一运营商内部各层级各部门对的 服务的认识，为服务能力提升打造思想上的朋 础，仃效的推进可以减少服务理念提升过程中 存在的潜在磨擦。服务理念是企业价值观的匝耍体现。运营 商以客户为导向的服务理念的确工，为企业的

8、 服务战略捉出了制定方向。而当运营商制定了 适介自身特点的、差异化的服务战略厉，横亘 在战略推frZrtu的问题就是如何得到员匸的理 解与执行，而服务理念在员工思想屮的树立是 解决这一问题的前提。此时，服务理念是一种 约束行为准则，它淸晰地向员工农述了企业对 服务匸作的耍求标准，并FI対员T服务工作开 展具有原则性指导作用。因此可以说,统一的 服务理念的建芷与宣贯是服务能力捉升策略执 行的首要因素。典正仃效力的服务理念宣贯，应该在企业 内部所有部门、所有员工全面展开.由电信 服务全程全网”的特点，致使电信服务的范H；l 不再仅仅局限r营业厅、客户服务热线、客户 经理等等服务界面，而是扩展到企业

9、内部网络 建设、网络优化、计费系统等等被称z为“后台” 的部门和职能。因此，除服务一线执行部门和 人员z外，还应使内部各支撐部门的相关人员 都能够対服务理念认知、认同，以确保前后台30CRC Insight专刊第3期 服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询人员的相互协作，为客户提供满意的服务。2. 资源规划与保障资源规划与保障实现的是从策略高度上， 对运营商的内外部服务资源的规划与整合，以 便通过出色的资源配宣保证与需求匹配的资源 提供，促进服务能力提升的实现。经过服务理念的确立，运轡商的服务能力 提升的战略方向得以明确，接卜來运营商应根 据市场及客户碍求，结合

10、自身的核心能力，対 其所拥有的内外部资源进行规划、整合。其中, 内部资源包括：所冇自冇服务渠道（营业厅、 客户服务热线、客戸经理）的相关人力资源、 硕件资源，以及所仃服务协作部门与服务支挫 部门的相关资源，例如：网络资源、系统资源、 设备资源、财务资源、信息资源以及人力资源 等。而外部资源是指价值链上所冇服务相关的 合作伙伴。举例说明，对行业人客户服务而 言，需耍整介的外部资源包括：网络设备捉供 商、终端设备提供商、系统集成商、软件提供 商等：而运营商提供公众客八服务石耍规划管 理的外部资源则涵盖了终端设备提供商、渠道 伙伴、内容提供商、服务提供商、合作营业 厅，等等。无论是对外部资源还是内部

11、资源的规 划，都盂耍运营商建立相丿卫的管理模式，并 以和应的激励和奖惩制度进行巩固配介。通 过管理模式和制度的建必与应用，对内、外 部资源整介的质彊、数R、运行效率进彳j控 制，从而确保服务资源配置的合理性、有效性, 并保证资源配宣与服务战略的高度契介。半然, 仅仅第资源规划与保障并不能完成这个高复杂 度的工作，需耍与其他因索相结合，全面考渥。3. 客户关系管理本体系中的第三个因素一客户关系管 理，是指对运营商的细分客戸群进彳J：全过程管 理，并以客户管理所获得的结果，作为运营商 服务能力提升的改进方向。以客户为导向的服务战略，其根本是向不 同细分客户群提供针对性的服务内容，以提高 客户对企业

12、服务价值的感知，提高客户忠诚度, 最终形成门少的差异化的服务竞争优势。因此 运営商要提高榕体服务能力，必须柑应提高具 客户沙理能力。客八关系借理的内容主耍包含 客户细分方法的制定、客户知贝的管理、客户 关系维护的骨理以及兴户满意度的评估。以客 户细分理念为基础，这三项内容的管理实现了 对客户关系的事前（客户细分人事中（客户知 识管理与客户关系维护的管理）、事后（客户满 意度评估）的全过程管理。首先，客户细分方法是向不同客户群提供 细分服务的前提。只仃经过仃效细分后，运营 商才能够结介自身服务能力，针对细分客户群 的特点，配备最恰当的服务团队，展开有针对 性的服务。客户细分方法的呈础维度是客户群

13、 的自然躺性和消费行为属性，而深度细分的方 法则不-而足,需要运营商根据各自客户的特 点、市场情况等信息综介考电。兴户知识管理强调的是对细分*户群的客 户价值感知冬项信息的拿握与管理。这里所指 的客户价值感知信息，主要集中在价格感知、 需求感知、便利性感知、质量感知、体验感知 等方而。通过对客户各种感知信息的管理，结 合对数据挖掘1J!的允分利用，运营商能够在 第一时间学握任一细分客户祥服务需求的变 化、趋势及潜在原因，叫以为必耍的资源调配 争取时间，或辅助提供更加符合碍求的解决方 案，从而提高服务质凤。不仅如此，客户关系管理还涉及对客户关 系维护过程的管理，提高被动、主动服务的质 磧。例如，

14、可以通过建设服务界而与客户之间 的交互半台，对*八镒求进行及时地响应与反 馈，并进行主动服务。为网络出现问题或内部 系统割接町能対用户使用造成影响的时候，主 动告知客户,避免给客户带來不必要的损失。 另外，主动服务还意味着可以向客户主动地提 供企业开发的有针对性的创新业务、服务及应 用信息，虽终口的仍然是提高幺户的満总度、 忠诚度及激发客户需求。*户满意度评估是服务能力提升的骤动 力。无论运营商如何进彳了服务能力的捉升，采 取何种措施管理客户关系，最终hl的都是提高 客户的满意度、从而加强客口忠诚度，所以对 客户满意度的节握是运营商必须完成的口常丁 作对此，运营商可以由内部或聘请第三 方调研公

15、司定期进彳j客门满意度评佔來完成。 通过对满意度评估结果的分析，可以清晰地判 断出客戸对服务的期型值，以&M iiWr-在的差 距，为茲木原因判断提供依据，帮助运营商确 定改进方向，由此可见满意度评估的必耍性。报务理念、资源规划和保障、客门关系管 理三个耍素分别从三个侧而体现了运背商服务 能力提升所必需的策略层级的能力，然而任何 策略的成功执行，都耍企业几备将战略思想转 变为实际行动和最终结果的能力一内部执行 能力，良好的执行能力主耍体现在企业明确的 内部分工、优化的人员配置、顺畅的丁作流程、 合理的评估体系、完备的管理制度等诸多方面。 我们将这些特点！/1结为服务能力捉升必不可少 的

16、另外三个耍素：内部管理、过程管理与业绩 表现,4. 过程管理根据我们的经验，在运营商的服务能力提 升过程中，如何理顺服务执彳J：屮的协作关系以 提高协作效率，减少造成服务延宕的内耗，是 绘为关键也最难以控制的问题，而白效的过程 管理正是解决这些相关问题的利器。33CRC Insight专刊第3期 服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询正如在本文开头曾经提到的，过程管理是 服务能力提升的内部驱动力。究其原因，主耍 在两个方面：一方而，就过程管理木身而言, 它实现了対服务业务流程和管理流程、流程管 理能力、流程执行所需资源、流程效率评估等 等内容的全面管理：另一方面

17、，过程管理乂体 现了从客门需求判别，到内部典体任务执彳j跟 踪，到客户服务满意度评估，对服务过程进行 全过程管理与监控。实际上，过程管理屮已经 涉及到了资源配置、客户管理、内部管理、业 绩表现等托他服务能力提升耍素的，因此称Z 为内部驰动力并不为过。在过程管理执行屮，可以通过对服务执行、 服务协作、服务管理涉及的所令服务流程的梳 理，发现备个流程本少存在的不介理性，并挖 掘出服务过程中关键环节上存在的缺陷或缺失 等问题。例如，通过进行过程管理，可能会发 现在客户投诉问题解决流程中存在廿干个缺 陷，町能造成客户对问题解决速度的不满：> 向后台传递的投诉情况描述不淸，造 成反复询问，时间被耽

18、误；> 投诉信息传递到错谋部门，被错投的 信息没冇及时退回：> 问题贵任部（J不H备资源解决问题， 同时没仃在时限内及时反馈前台替代 解决方案：> 服务管理人员没尙进行流程监督，没 仃在第时间发观延溟问题：” 询台得到后台解决方案反馈后，没佇 及时通知投诉客户,等等。在寻找到这些潜在问题原因后，及早组织 资源在企业内部消化解决问题，避免其苴接暴 踞在客户端，造成客户满意度的降低。过程管理对r服务能力提升的作用典体体 现在两个方面：首先，完善的过程管理能够保 证服务流程的顺畅性，提高服务执行效率。K 次，有效的过程管理还能够通过关键节点的效 率控制及内部资源协调，减少不必耍的资

19、源浪 费，实现服务资源利用率的提高。5. 内部管理与其他耍素相比，内部管理涉及的内容和 対繁朵，从服务相关组织结构优化到岗位分I： 与职贯设置,从服务界面的服务标准的设立到 内部报务关系的理顺及内部服务承诺的明确， 从服务能力评估标准的制定到服务人员认证体 系及管理制度的建立。但是，在服务能力提升 的7人耍素中，内部管理貞-正扮演的是体系化 保障与支撑的角色。n先，通过服务组织优化和岗位设置，运 营商得以对服务提供相关分匚进行细化与完 善，贵任划分得到明确，促使服务管理实现仃 的放欠.而基于“服务理念”并根据客户满意度 评佔结果对细分客户群定制的服务标准，使得 服务管理者可以从质鼠、数磧、效率

20、、态度等 方面対服务界面人员提出只体耍求，帮助貝:进 行服务执行改进。其次，正如本文前面一直强调的，由电 倍服务的全程全网特性，后台服务协作与支撐 部门的有效配介，才是前台服务渠道部门提供 高质鼠的服务内容的有力保障。因此,需耍在 内部管理部分理顺前后台服务关系，明确内部 客户的概念，并设工同样基“服务理念”的内 部服务廉诺，以肓J服务标准要求的内部冷诺, 确保服务标准的实现，从而提高客户满意度。另外，各服务渠道的服务能力评佔标准的 制定，使客户导向服务策略与企业实际服务提 供能力得到了有机整介，保证了各个服务渠道 的资源配备的介理性：辅Z以人员认证体系的 搭建，使运营商能够获得高质吊服务所需

21、的高 索质人力淡源，并及时淘汰不符合要求的人员, 保持高效人力资源配宣。6. 业绩表现业绩表现反映了服务能力提升实现的效 衆，可以被用作衡彊指标。通过设立全面的、 合理的指标体系和评估方法，并对指标描述内 容的疋确评佔，能够充分反映出服务相关的执 行力的现状,为服务能力改进提供冇力的参考。指标体系中要对评估对彖、指标类型、指 标权巫、评佔方法进彳亍详细设定。评佔対彖不 仅耍涉及前台服务界而，还应涵盖内部服务支 撑部门；同时，评估指标自身的设置应全面考 虎过程类拆标以及结果类指标的设置，以便实 现对内部管理与过程管理的效果评估。不仅如 此,不同评估对彖的业绩表现指标的侧重点应 该有所不同，因此针

22、对不同评估对象，业绩表 现指标的权巫设遏等问题也应在指标体系屮得 到考臥通常运営商服务能力相关的业绒农现指标 可以分为客户表现、业务表现、创新表现和管 理表现四类。客户表现指标包括客户满意度、 客户流失率;创新表现指标则通过衡量服务相 关研发费用占总收入费用和梵他一些指标综介 衡定；业务表现指标评佔的是服务相关的业务 收入増K率（人客户服务）、服务投诉率、业务 开通率等内容；管理表现指标则指的是员满 意度、员工流失率、平均故障处理时间、平均 故障响应时间、业务开通时间等等。7. 信息系统支持信息系统支持耍索实现的是对在服务能力 提升的比他6个部分的信息化支持。“工欲善直 M，必先利其器”，耍实

23、现服务能力的整体提升, 服务支持倍息系统这个效率工几应该得到充分 的重视客户信息平占客尸关俞昌层糸蛻32眼号妙作平占汁费匡思糸蜿登轶信JB糸毀其他茗昌糸戟图3服务支持信息系统主耍模块、楔块间交互关系及服务信息系统与其它信息系统的关系图3中，槪念化的展示r服务支持信息系 统的主要功能模块及其彼此倍息交互关系，以 及服务支持信息系统与运营商内部其他系统的 信息交互。応中，客户信息交互平台的FI标是实现各 个服务渠道与客户的服务信息的即时交 互。例如人客户服务部分的信息交互平台，其 甚本功能包含定单和状态服务、账单服务、问 题申告服务、网络性能服务、网络控制服务等 等。通过这些功能的实现，不仅能够加

24、快客户 蛊求向人客户经理传递的速度，提高服务效率, 同时还能够让客户口行查阅相关信息，增强主 动服务的力度。就客户关系管理系统而言，其功能H标则 是完成对客户关系与客户知贝的管理的支持。 例如，通过建工完善的客户信息数据库，实现 客户知识的高度集屮及共享，实现对玄户知识 完整动态的分析以及系统的高效整合；通过嵌 入数据挖掘等分析I的便用，建立有效的动 态客八价值评估模型，实现对客门价值的仃效 鉴别；通过客户分级管理及关系管理，白效跟 踪客户满恿度，并根据客门意见及时做出相应 调整，等等。报务协作'卜台的功能是完成对服务提供过 程中跨部门任务的协调与监控，以减少协作障 碍，提高其匚作效率

25、：而服务管理与监控子系 统则是用对服务提供内部管理相关任务提供 系统支持，实现对服务质灵的实时管理。 结束语淙介以上对7耍素的逐-详细分析可以发 现，事实上，服务能力提升7要素之.间相互影 响，彼此相辅相成：换言Z,运营商耍建立客 户导向的服务体系，实现服务能力的整体提升, 就需要在这7个方面全面展开，缺一不可。不 仅如此，在运营商的服务能力提升方案的设计 屮，还需要从策略层面上整合服务理念、服务 资源以及客门管理，从执行层而上综介协调内 部管理、过程管理、业绩表现，并在此旱础上 进行报务支持倍息系统的建设，如何勺机地整 介与协调正式关键所在。36CRC Insight专刊第3期 服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询#CRC Insight专刊第3期 服务专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询-24-CRC Insight专刊第11期行业信息化专刊CRC-Pinnacle Consulting中研博峰整合咨询关于中研博峰1. 中研博峰简介中研博峰咨询有限公司专注丁中国ICT产业的管理咨 询、市场研究和专业培训,为国内外电信运营商、设 备厂商及苦名跨国公司提供专业咨询服务。中研博峰 在中国市场耕耘长达16年，拥有近IT人的专业咨询队 伍，成功实施近千个咨询项目.己成为中国电信行业 领先的全业务运营时代整介咨询