上海龙头(集团)股份有限公司管控模式项目初期报告讨论稿

1、业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力TM上海龙头（集团）股份有限公司上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目初期报告管控模式项目初期报告2021年年10月月14日日讨论稿讨论稿2 2004 BearingPoint, Inc.议程议程q项目目标与进展项目目标与进展q上海龙头股份管控的现状及面临的挑战上海龙头股份管控的现状及面临的挑战q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q附件：附件：组织诊断调研报告（组织诊断调研报告（ODSODS）组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析调研结果及分析附录：对关键子系统的定义附录：对关键

2、子系统的定义3 2004 BearingPoint, Inc.上海龙头股份希望通过本项目达到以下目标上海龙头股份希望通过本项目达到以下目标基于公司战略规划，设基于公司战略规划，设计适应未来发展的管控计适应未来发展的管控模式模式基于管控模式，设计组基于管控模式，设计组织结构织结构三大任务三大任务 理顺管理关系，提高管理效率理顺管理关系，提高管理效率 明确权责分工，确保管控模式的实施到位明确权责分工，确保管控模式的实施到位 建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制现，加强对下属公司的控制四大目标四大目标要求要求支持支持优化管理

3、流程，明确主优化管理流程，明确主要岗位的岗位职责要岗位的岗位职责要求要求支持支持 为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化大化 4 2004 BearingPoint, Inc.迄今为止项目组已基本完成了龙头股份内部访谈和内部组织诊断调迄今为止项目组已基本完成了龙头股份内部访谈和内部组织诊断调研报告的相关工作，并初步分析了龙头的管控现状及其面临的挑战研报告的相关工作，并初步分析了龙头的管控现状及其面临的挑战制定关键部门和主制定关键部门和主要岗位的职责描述要岗位的职责描述已完成的工作已完成的工作龙头股份未来的管控龙头股份未来的管控模式和相应

4、的组织机模式和相应的组织机构分析构分析制定主要管理流程制定主要管理流程第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第一周第一周组织诊断调研报组织诊断调研报告（告（ODS）内部数据收集内部数据收集内部访谈内部访谈龙头股份的管龙头股份的管控现状和面临控现状和面临挑战分析挑战分析第七周第七周第八周第八周6 6月月2121日日今天（今天（7 7月月xxxx日）日）8 8月月1414日日5 2004 BearingPoint, Inc.组织诊断调研报告组织诊断调研报告( (ODS)ODS)涉及龙头股份员工涉及龙头股份员工6868人，我们借此了解广人，我们借此了解广大员工对龙头股份自身能力

5、的认识和对未来变革的接受能力大员工对龙头股份自身能力的认识和对未来变革的接受能力n根据毕博管理咨询开展组织变革能力调研的实践，并结合龙头股份的实际情况及本项目的工作重点，问卷通过七个管理层面共46个子项的内容，考察龙头股份各个层面的员工对企业的认知及认同，包括： - 战略- 领导 - 理念/信仰- 组织结构 - 业务流程- 管理流程 - 人力资源n为保证样本空间的有效性，问卷的发放范围包括龙头股份的决策层领导、职能部门、业务部门、子公司等组织层面的领导和主要员工n共收回问卷共收回问卷68份，其中有份，其中有效问卷份效问卷份65份，份，其中 - 决策层20% - 中级管理层30% - 基层负责人

6、20% - 科员及其他30%n毕博管理咨询将全部问卷的数据录入并进行统计分析n对问卷的开放性问题进行归类分析n在上述基础上，总结分析组织变革能力调研的深层意义和对下一步工作的启示诊断报告诊断报告诊断报告诊断报告问卷分析结果问卷分析结果n n n n 问卷设计问卷设计开展调研开展调研统计分析统计分析6 2004 BearingPoint, Inc.项目组同龙头集团高层、中层项目组同龙头集团高层、中层/ /基层管理人员、和参控股企业的高层基层管理人员、和参控股企业的高层进行了充分沟通，访谈次数达进行了充分沟通，访谈次数达2020人次人次董事会董事会总经理总经理经经济济运运行行部部信信息息中中心心进

7、进出出口口分分公公司司海海外外部部人人力力资资源源部部党党群群工工作作部部总总经经理理办办公公室室投投资资部部财财务务部部审审计计室室资资产产部部三三枪枪集集团团海海螺螺服服饰饰民民光光国国际际菊菊花花纺纺织织双双龙龙高高科科技技华华纶纶印印染染洪洪都都拉拉斯斯印印染染职能部门职能部门业务部门业务部门子公司子公司股东大会股东大会总经理助理总经理助理访谈涉及的职能部门，业务部门和子公司董事会秘书会董事会秘书会监事会监事会副总经理副总经理副总经理副总经理人事总监人事总监访谈对象访谈对象职位职位姓名姓名总部总部董事长朱勇总经理黄均祥副总经理黎玲玲董事长秘书周燕敏龙头党委书记凌健华财务部经理张咏村人力

8、资源经理应卫国资产管理部经理投资部副经理 陈峰经济运行部经理傅泓卉进出口分公司财务部副经理冯静审计部主任金跃下属参控股子下属参控股子公司公司三枪总经理苏寿南三枪副总经理&销售总监黄三枪财务经理周民光国际总经理刘寅峰民光国际副总经理翁华纶总经理郭海枝菊花总经理曹建平海螺总经理戴自毅双龙生物总经理杜7 2004 BearingPoint, Inc.同时项目小组还在龙头股份提供的内部文件和数据的基础上进行同时项目小组还在龙头股份提供的内部文件和数据的基础上进行了分析了分析龙头股份提供的数据清单龙头股份提供的数据清单财务部财务部n19982003年年度报告 n参控股公司1998-2003财务指

9、标n各参股公司股权构成情况办公室办公室n上海龙头（集团）股份有限公司制度建设工作计划n龙头股份规章制度n企业管理制度目录n龙头大厦车辆管理制度n上海龙头（集团）股份有限公司募集资金使用管理办法n上海龙头（集团）股份有限公司关于短期投资的审批制度n中心组学习制度n书记例会制度n政工联席会议制度投资部投资部n上海龙头股份有限公司投资管理报告的要求和格式（试行稿）经济运行部经济运行部n相关业务信息人力资源部人力资源部n员工名册n上海龙头（集团）股份有限公司部门职能描述n上海龙头（集团）股份有限公司职位描述n上海龙头（集团）股份有限公司人事管理制度n2004-2006年发展规划n民光国际管理构架n三枪

10、组织结构8 2004 BearingPoint, Inc.本次会议的目的，主要汇报项目初期的工作，并与各位领导探讨，本次会议的目的，主要汇报项目初期的工作，并与各位领导探讨，对发现的问题达成一致对发现的问题达成一致汇报项目第一阶段汇报项目第一阶段 前期的工作：龙头管前期的工作：龙头管控的现状和面临的挑控的现状和面临的挑战战管控模式及最佳实践管控模式及最佳实践介绍介绍n内部组织诊断调研报告分析n内部访谈及分析n内部管理现状和面临的挑战初步分析n四种主要管控模式介绍n对应每种管控模式的最佳实践12作为项目下一阶作为项目下一阶段进行管控模式、段进行管控模式、组织机构和主要组织机构和主要流程、岗位职责

11、流程、岗位职责设计和确定的基设计和确定的基础础9 2004 BearingPoint, Inc.议程议程q项目目标与进展项目目标与进展q上海龙头股份管控的现状及面临的挑战上海龙头股份管控的现状及面临的挑战q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q附件：附件：组织诊断调研报告（组织诊断调研报告（ODSODS）组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析调研结果及分析附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义10 2004 BearingPoint, Inc.97.7650.4917.120204060801001202001200220035.95%

12、3.01%1.03%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%200120022003净利润净利润净资产收益率净资产收益率资料来源：上海龙头（集团）股份有限公司2003年年度报告龙头股份在过去的龙头股份在过去的3 3年中主营业务收入总额均有较多的增长，但净年中主营业务收入总额均有较多的增长，但净利润却下降了利润却下降了6666，净资产收益率也下降到了，净资产收益率也下降到了1.03%1.03%0500100015002000250030003500200120022003主营业务收入主营业务收入单位：百万元n销售收入增加销售收入增加n净利润却急剧下降净利润

13、却急剧下降？11 2004 BearingPoint, Inc.权益净利率（净资产收益率）03年1.04%02年3.08%01年6.64%资产净利率03年1.04%02年3.08%01年6.64%销售净利率 03年 0.52% 02年 2.25% 01年 4.66%权益乘数 2.51 2.52 2.75总资产周转率 0.75 0.52 0.50 利润(元) / 主营业务收入(元) 主营业务收入(元) / 资产总额（元）03年 17,121,570.00 3,286,761,728.00 3,286,761,728.00 4,517,706,240.0002年 50,488,276.00 2,2

14、40,965,632.00 2,240,965,632.00 4,299,107,840.0001年 96,795,824.00 2,078,799,744.00 2,078,799,744.00 4,388,543,488.00主营业务收入(元) - 成本(元) + 其他收入(元) - 所得税(元) - 少数股东损益（元）03年 3,286,761,728.00 3,306,553,327.5 44,948,679.00 8,902,669.00 638,376.9402年 2,240,965,632.00 2,239,403,406.0 62,668,827.00 8,055,858.00

15、 5,686,955.0001年 2,078,799,744.00 2,084,609,290.0 115,118,423.75 11,876,858.00 636,173.19 其他业务利润 投资收益 补贴收入 营业外收入03年 21,906,238.00 17,902,846.00 3,180,691.25 1,958,903.7502年 11,988,893.00 37,591,736.00 6,402,331.00 6,685,867.0001年 12,875,163.00 89,482,168.00 11,229,069.00 1,532,023.75主营业务成本 税金及附加 存货跌

16、价损失 营业费用 管理费用 财务费用 营业外支出03年2,804,520,448 6,629,611 0 218,570,560 186,265,344 83,172,776 7,394,58902年1,832,585,856 6,437,047 0 147,667,856 158,097,936 91,711,488 2,903,22301年1,665,418,624 6,771,038 0 131,720,504 167,296,464 108,971,544 4,431,116 主要的问题主要的问题n主营业务成本较2002年增加近10亿，营业费用和管理费用也增加了近10亿，管理费用远远高

17、于行业平均水平。n主营业务成本提高有部分原因是能源和原材料价格上涨。n投资收益减少了2千多万。n没有计提存货跌价准备，坏帐准备，短期投资跌价准备，如果计提那么净资产收益率将为负值？n怎样共享销售渠道和资源降低营业费用？n改变管理控制模式以降低管理费用！通过对龙头股份近三年的年报进行杜邦分析，可以发现净资产的通过对龙头股份近三年的年报进行杜邦分析，可以发现净资产的收益率急剧下降的主要原因是主营业务成本、营业费用、管理费收益率急剧下降的主要原因是主营业务成本、营业费用、管理费用的大幅上升。用的大幅上升。12 2004 BearingPoint, Inc.各项财务比率2003年度2002年度2001

18、年度速动比率0.7860.8540.964流动比率1.2601.3541.477资产负债率60.89%59.31%61.41%产权比率166.18%154.38%165.79%有形净值债务率184.56%169.27%187.77%已获利息倍数1.3021.7002.003长期负债比率0.5520.5490.667应收帐款周转率5.9743.5552.486应收帐款周天数60.263101.266144.788存货周装率2.5411.7331.637存货周装天数141.682207.726219.865营业周期201.945308.992364.653流动资产周转率1.1100.7580.70

19、4总资产周转率0.7460.5160.497销售净利率0.52%2.25%4.66%销售毛利率14.67%18.22%19.89%资产净利率0.39%1.16%2.32%净资产收益率1.04%3.08%6.64%每股收益0.040.120.23每股净资产3.93.893.83每股资本公积金2.612.612.61每股经营现金流量0.1-0.130.01短期偿债能力资金经营周转能力获利能力市价比率说明说明n短期偿债能力：短期偿债能力：流动比率和速动比率逐年下降，表明龙头的短期偿债能力下降，处于同业下游水平，存在不能偿还到期债务的较大风险,变现能力低，2003年新增短期借款2亿5千多万，若应交税金

20、未出现负值，本期的变现指标将更低。n高资产负债率高资产负债率减弱企业短期偿债能力,增加企业利息负担 ,影响利润。n高产权比率和高有形净值债务率高产权比率和高有形净值债务率是高风险的财务结构，过低已获利息倍数减弱企业长期偿债力。企业的财务风险很高。n资金经营周转能力：资金经营周转能力：应收帐款周转率和存货周转率提高，说明销售状况有所提高，降低了库存。n获利能力：获利能力：下降幅度较大通过四类财务指标的分析，可以对龙头股份的负债比率，变现能通过四类财务指标的分析，可以对龙头股份的负债比率，变现能力，财务风险；资金经营能力；盈利能力作出评估力，财务风险；资金经营能力；盈利能力作出评估13 2004

21、BearingPoint, Inc.另外，结合内部访谈和对内部资料的初步分析，我们从公司管理、另外，结合内部访谈和对内部资料的初步分析，我们从公司管理、内部业务运营和管理支持职能等三个层面对龙头的内部管理进行内部业务运营和管理支持职能等三个层面对龙头的内部管理进行了深入剖析了深入剖析了解现状，既为了吸取龙头股份以往的成功经验，同时也是了解现状，既为了吸取龙头股份以往的成功经验，同时也是为了了解龙头股份应对未来严峻挑战的竞争力为了了解龙头股份应对未来严峻挑战的竞争力n内部访谈内部访谈n组织诊断调研组织诊断调研报告分析报告分析公司管理层面公司管理层面业务运营层面业务运营层面管理支持职能层面管理支持

22、职能层面人力资源职能人力资源职能财务管理及会计职能财务管理及会计职能信息技术职能信息技术职能管控模式管控模式战略战略组织构架组织构架研发研发采购采购制造制造品牌品牌内贸内贸物流物流外贸外贸销售销售14 2004 BearingPoint, Inc.龙头股份需要系统地制定明确、有效的发展战略；并建立持续、龙头股份需要系统地制定明确、有效的发展战略；并建立持续、强有力的战略贯彻执行能力强有力的战略贯彻执行能力归类归类核心问题核心问题问题表现问题表现需要清晰的需要清晰的业务发展目业务发展目标和策略标和策略n是否应专注于品牌服饰与家纺主业，怎样做好主业n资本与资产经营与主业的关系应是怎样n龙头是否应多

23、元化发展，若是方向和尺度应怎样把握n在我们的调查中仅38.5%同意“公司有十分清晰的长期战略和经营理念”，仅40%的人同意“相信公司的目标是可实现的”n是否应该象国内同行业某些企业集团那样充分利用传统产业的特点强化土地资产经营？n是否应同时重视资本经营，例如资本多元化、市场化n如何定位外贸的内涵和制造业的运营策略；如何处理品牌、研发、销售及其它纺织核心能力与制造业间的关系n应专注与产业链的哪些环节；如何恰当处置现有的纺织行业外业务需要系统的需要系统的战略制定与战略制定与有力的实施有力的实施过程过程n战略制定方法不够系统，同时战略的实施、执行能力有待提高n调查表明，仅29的人员同意“现在的规划流

24、程能有效的帮助公司达成目标”n缺乏系统、滚动地制定公司战略规划过程n需要与下属公司进行有效的战略沟通，发布明确的战略执行指示n公司战略在各子公司的战略执行力度需要增强15 2004 BearingPoint, Inc.与其他企业的组织诊断调研结果相比，龙头股份在战略问题上的与其他企业的组织诊断调研结果相比，龙头股份在战略问题上的认同率普遍较低，同意率大都不超过认同率普遍较低，同意率大都不超过50%213龙头股份同意率比较分析龙头股份同意率比较分析战略相关问题举例战略相关问题举例0%龙头股份上海某著名人力资源服务提供商中国某大型能源贸易商n我清楚地了解我们公司的业务策略。我清楚地了解我们公司的业

25、务策略。n我相信公司的业务目标是可实现的。我相信公司的业务目标是可实现的。n我了解我们从事行业的竞争对手的策略。我了解我们从事行业的竞争对手的策略。n我理解是什么使上海龙头（集团）股份有限公司有别其他竞争者我理解是什么使上海龙头（集团）股份有限公司有别其他竞争者n我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。n我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。n我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。n我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督

26、取得的进展。我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督取得的进展。n我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。n公司有十分清晰的长期战略与经营理念。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。100%50%示意示意11111111112222222222333333333316 2004 BearingPoint, Inc.纺织（集团）有限公司发展战略定义的战略业务群组纺织（集团）有限公司发展战略定义的战略业务群组(SBU)(SBU)，由业务，由业务单位（单位（BU)BU)的集合构成，是一种扁平化、经营型的组织结构的集合构成，是一种扁平化、经营型的组织结构

27、龙头股份龙头股份业务单位1业务单位2化纤化纤业务业务业务单位5业务单位6业务单位3申达股份申达股份业务单位4其它其它业务业务业务单位9业务单位10职能部门职能部门职能部门职能部门总裁总裁总部职能部门纺织集团委任高级副总裁分别负责该业务群组的运营（可担任上市公司的董事长）在该业务群组中近阶段可能同时存在上市和非上市两部分企业以现存上市公司代行业务群组的运营管理职能重组、强化业务群组职能部门的管理和支撑作用；精简、重新定义下属业务单位的部门职责业务群组中包括与该业务相关的研发部门将其中的“壳体企业”、计划“退出”或“向外地转移”企业、部分债务和资产委托控股公司的“资产管理中心”集约处理吸收其它集团

28、中具有业务相关性的优质资产逐步将非上市公司吸收进上市公司中逐步集成业务群组中各业务单位的管理、支撑部门相关说明相关说明17 2004 BearingPoint, Inc.而龙头股份目前的管理控制模式由于历史的原因更多的表现为投而龙头股份目前的管理控制模式由于历史的原因更多的表现为投资控股型或行政管理型资控股型或行政管理型龙头股份龙头股份下属子公司下属子公司业务单位业务单位计划计划控制控制执行执行计划计划控制控制执行执行计划计划控制控制执行执行aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

29、aaaaaaa战略规划战略规划经营目标经营目标资源获取与分配资源获取与分配内部协调内部协调资本支出资本支出增加盈利增加盈利经营计划经营计划经营收入经营收入投资回报投资回报薪酬分配薪酬分配访谈中反映出的问题访谈中反映出的问题n龙头的管控模式应该是投资控股还是其它的什么？n在明确的管控模式下，龙头股份的经营、管理职能内容（人员任用、投资、品牌、运作等）定位应是什么？n与上述相关联，纺织集团、龙头股份及龙头下属子公司应怎样界定各自的职能？3个组织层级的相互关系应是怎样？相应的组织、人员配置应作怎样的调整？n价值链的诸环节应在子公司还是股份公司层面上整合？n如何处理下属企业中的属于龙头股份的资产与其它

30、由股份公司托管企业的关系？n龙头应该在怎样的范围和程度上管控和直接介入到企业的经营中去？龙头股份管控职能的分布示意龙头股份管控职能的分布示意18 2004 BearingPoint, Inc.组织诊断调研的开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整的迫组织诊断调研的开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整的迫切性切性优化人才优化人才结构结构组织及管控组织及管控模式模式n被调研者认为龙头股份总部应完善对于下属子公司的管控模式，加大管理力度，减少管理层级n被调研者认为总部的组织构架应进一步优化与整合，减少部门之间工作重复的现象激励机制激励机制n被调研者认为激励机制不够完善n被调研者认为薪资、福利、奖金对

31、不同层次的人员不够合理三三大大需需要要改改进进的的方方向向n被调研者认为龙头股份目前人员老龄化问题比较严重，应当适时引进专业人才，满足业务需求n被调研者认为龙头股份应当制定更为完善的培训计划，提升员工的素质和能力被提及人次数被提及人次数三大改进方向三大改进方向19 2004 BearingPoint, Inc.龙头股份目前的组织结构存在着一些问题龙头股份目前的组织结构存在着一些问题龙头股份龙头股份资料来源：上海龙头（集团）股份有限公司内部资料三枪集团民光国际菊花纺织海螺服饰经营管理部内贸部外贸部投资部企管部人事劳动科销售科康桥针织城投资发展部资产经营部财务市场部金山生产厂出口部服饰公司马陆生产

32、基地营销管理中心采购中心配送中心人事部技术中心财务部资产管理部审计部总经理办公室投资部经济运行部人力资源部财务部总部职能部门总部职能部门示意示意问题问题1：部分部门管：部分部门管理幅度过大；一些理幅度过大；一些重要职能设置较为重要职能设置较为分散分散问题问题2：总部职能设：总部职能设置和人员配置不能置和人员配置不能适应扁平化和对核适应扁平化和对核心产业经营的需要心产业经营的需要问题问题3：总部的职能：总部的职能部门与下属子公司部门与下属子公司部门的角色、定位部门的角色、定位于管理关系不明晰于管理关系不明晰问题问题4：目前公司的核心业务系统内外：目前公司的核心业务系统内外贸及其品牌、市场、研发、

33、销售、物流、贸及其品牌、市场、研发、销售、物流、IT和生产，均分散在下属子公司中；不利和生产，均分散在下属子公司中；不利于发挥集约经营的效益于发挥集约经营的效益问题问题5：各下属子公司均有独：各下属子公司均有独立的管理职能部门，且均直接立的管理职能部门，且均直接向子公司管理层汇报，行政人向子公司管理层汇报，行政人员偏多，管理缺乏专业性员偏多，管理缺乏专业性20 2004 BearingPoint, Inc.龙头股份的内部组织诊断调研结果也证实龙头的组织架构存在可龙头股份的内部组织诊断调研结果也证实龙头的组织架构存在可改进之处改进之处15.4%21.5%26.2%35.4%27.7%46.2%2

34、0.0%29.2%33.8%38.5%33.8%36.9%38.5%29.2%38.5%20.0%47.7%38.5%33.8%29.2%50.8%41.5%35.4%35.4%33.8%33.8%32.3%32.3%32.3%32.3%824746645208174313同意同意不表态不表态不同意不同意题号题号我们公司有能力挽留高素质的员工。公司目前的组织结构能够支持五年业务规划的实现。公司目前的组织结构能够支持五年业务规划的实现。我们的管理结构是简明和有效的。我们的管理结构是简明和有效的。我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。我们公司各个组织之

35、间，很少有工作重复的现象。我们公司能选择合格的领导者来领导公司的各个关键项目。我们公司有明确的员工晋升流程。我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。我的公司能够根据需要，对市场行业的改变作出迅速的反应。 公司有十分清晰的长期战略与经营理念。应加强人力资源制度的改进，为员工提供更好的发展空间，并加强人才的引进工作组织结构的问题，体现了组织结构调整的迫切性客户导向性不足，应加强对市场的研究工作应加强预算的管理工作，使预算与计划真正落到实处公司的定位不清晰，缺乏长期的经营战略21 2004 BearingPoint, Inc.在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控在公司业

36、务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题模式、组织结构相关的议题要素要素核心问题核心问题问题表现问题表现销售销售n内地销售系统人员、渠道、资源、信息的集约效益n外贸市场、组织以及与其它系统的关联n整体资金运用n各个子公司分别设立自己的终端销售渠道和物流系统，导致，系统效率降低、主营业务成本过高。n现有渠道、资源、信息不能共享;同类产品相互竞争，产生内耗n外贸客户分散且小，业务内循环的比例小（约20），缺乏共享的外贸支持平台与制造系统的衔接不紧密，响应慢；n分散经营导致资金优势被弱化品牌品牌n各层级组织在品牌经营中的定位和角色n完整有效的龙头股份品牌经营策略n各个

37、品牌的市场定位没有系统的协调互补，统一规划；品牌经营的职能基本在下属子公司n面临民营品牌的崛起，品牌存在老化现象；而好的品牌培育需要时间和投入n各子公司之间以及子公司内部的品牌之间均不同程度的存在不必要的竞争，n如何充分地利用品牌效应，产品附加值低22 2004 BearingPoint, Inc.在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题（续）模式、组织结构相关的议题（续）要素要素核心问题核心问题问题表现问题表现研发研发n研发在龙头核心业务发展中的地位n各层级组织在研发中的定位和角色n较小的公司没有

38、设计师、打样师等专业人才，面对订单没有提供整体解决方案与恰当的成本核算能力n没有共享研发平台和资源（人才、设备等）n没有突显上海大都市信息中心、经济中心、科研机构和人才集中的优势制造制造n制造各环节龙头的选择与定位n制造系统在组织中的定位以及与其它运营环节的关系n对不同制造环节的控制方式和地理上的配置n支持上述策略的组织n主要的制造系统较多的集中在上海及其周边地区n各下属子公司均有较完整的制造系统，缺少计划、规模、技术、资源协同和共享n由于成本、交货期、产品多样化等限制，部分工业园开工率不高（7080甚至更低）n尚未形成广泛分布的制造“基地”网采购采购n集约化的效益、控制与采购效率、适用性n采

39、购分别进行缺少统筹的供应商管理、旬议价，以降低成本物流物流n没有发挥集约效益，运营成本高n物流与销售处于同一管的理体系中；n各子公司均有各自的物流体系23 2004 BearingPoint, Inc.归类归类核心问题核心问题问题表现问题表现人力资源人力资源n管理层任用、考核机制n人才结构优化n需要建立与市场挂钩的有竞争力的薪资体系来吸引和留住高素质人才n需要为员工设计内部进一步发展的职业发展道路n在我们的调查中仅46的人同意“公司能选择合格的领导人来领导公司的关键项目”n员工老龄化现象严重n人才奇缺，尤其缺乏高素质的人才；龙头总部执行的是控股、管理和资本运作的职能，因此缺乏对于下属企业行业了

40、解的人才n薪资结构调整很难财务管理财务管理n财务对业务的指导和决策支持力度不够n有效实施计划和预算管理n目前下属子公司预算编制的能力参差不齐，差异较大，对于实际情况与预算差异很大的问题采用总经理访谈制加以解决n财务方面可考虑成立财务管理中心，降低成本、提高资金运用效益n总部对于子公司的财务分析工作比较简单，管控力度有待提高信息技术信息技术n提高信息系统的整合程度n信息系统的整合性不够好，虽然各子公司的信息化程度很高，但ERP系统相互独立，没有统筹规划加以整合在管理支持层面上，主要是优化人力资源结构在管理支持层面上，主要是优化人力资源结构，加强财务管，加强财务管控力度以及信息系统的整合程度有待提

41、高控力度以及信息系统的整合程度有待提高24 2004 BearingPoint, Inc.组织诊断调研结果也反映出龙头股份在人力资源方面存在的问题，组织诊断调研结果也反映出龙头股份在人力资源方面存在的问题，于其他企业相比，龙头在人力资源相关问题上的认同率普遍较低于其他企业相比，龙头在人力资源相关问题上的认同率普遍较低213龙头股份同意率比较分析龙头股份同意率比较分析人力资源相关问题举例人力资源相关问题举例0%龙头股份上海某著名人力资源服务提供商中国某大型能源贸易商n我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。n在我需要增强的技能方面在我需要增强的技能方面,

42、公司为我提供培训。公司为我提供培训。 n我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。理层对日常运作进行监控。n我们公司有明确合理的绩效考核指标。我们公司有明确合理的绩效考核指标。n我相信我们公司招募的是高素质的员工。我相信我们公司招募的是高素质的员工。n我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。n我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。n我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标。我们公司的员工都有适当的技能以

43、达成工作目标。n我们公司有明确的员工晋升流程。我们公司有明确的员工晋升流程。n我们公司有能力挽留高素质的员工。我们公司有能力挽留高素质的员工。100%50%示意示意11111111112222222222333333333325 2004 BearingPoint, Inc.结合对国内纺织市场的调查研究，我们还发现龙头股份目前还面结合对国内纺织市场的调查研究，我们还发现龙头股份目前还面临如下的挑战临如下的挑战宏观市场的挑战宏观市场的挑战煤价格上涨、电力能源紧张出口退税政策调整，导致利润下降原材料涨价影响纺织品出口利润龙头所在地理位置导致其生产成本高于偏远地区民间和外资在行业中的地位将有所提高国

44、际上针对我纺织服装的贸易保护主义倾向愈演愈烈因此，我们初步认为要解决龙头目前存在的问题和面临的挑战，需要加强对子公司因此，我们初步认为要解决龙头目前存在的问题和面临的挑战，需要加强对子公司的管控和业务整合，并配套以责权明确的组织机构、主要岗位及其职责描述、以及的管控和业务整合，并配套以责权明确的组织机构、主要岗位及其职责描述、以及主要的管理流程主要的管理流程龙头股份面临的外部挑战龙头股份面临的外部挑战26 2004 BearingPoint, Inc.议程议程q项目目标与进展项目目标与进展q上海龙头股份管控的现状及面临的挑战上海龙头股份管控的现状及面临的挑战q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控

45、模式介绍及最佳实践q附件：附件：组织诊断调研报告（组织诊断调研报告（ODSODS）组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析调研结果及分析附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义27 2004 BearingPoint, Inc.业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总选择集

46、团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升部应为整个集团带来价值的提升Y Y28 2004 BearingPoint, Inc.集团总部可通过六个基本的职能来创造价值集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向n制定和执行公司策略和业务组合策略n帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n分配资源明确政策和管理风险n建立公司政策/标准；管理外部关系 n财务计划和控制n管理公司内部的风险集中管理运营n发现并驱动运营的协同效应n支持各个业务部门的运作集中管理职能n管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n提供 “公共事业” 型职

47、能n发展共享服务建立公司能力n发展员工技能；使最佳实践制度化n系统地降低成本n提供增值服务n发展管理人才 发展公司文化 n确定和发展公司文化n制定和管理公司变革29 2004 BearingPoint, Inc.描述描述例子例子I.集团总部的集团总部的举措举措II. 对成员单位对成员单位的管理的管理III. 对协同效应对协同效应的管理的管理IV. 总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发展 n 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 n 买/卖业务n 内部创造新的业务n 通过投资

48、创造新的业务n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针n 内部交易价机制n 个人影响力n 提供职能上的专业技能n 提供更有效的服务开发和供给n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值30 2004 BearingPoint, Inc.选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效

49、应业务的协同效应ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB浦项制铁西门子 宝洁礼来辉瑞制药举例举例管控强度管控强度选择管控模式的关键考虑因素选择管控模式的关键考虑因素单一业务系单一业务系统，有协同统，有协同效应效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性有共享因素有共享因素的业务系统的业务系统共享类似共享类似技能技能业务特点业务特点某些集团总部管控模式也可能是混合型的某些集团总部管控模式也可能是混合型的资料来源：毕博管理咨询公司内部资料弱弱强强31 2004 BearingP

50、oint, Inc.企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择式的选择日本日本韩国韩国美国美国西欧西欧文化的特点文化的特点企业管控模式企业管控模式严谨严谨服从服从对企业高度忠诚对企业高度忠诚集中化的管控模式集中化的管控模式分权式的管控模式分权式的管控模式自由自由创造创造全球企业全球企业32 2004 BearingPoint, Inc.n影响总部和业务单元的特征因素影响总部和业务单元的特征因素在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的

51、价值化的提升集团的价值n总部干预总部干预n总部价值观总部价值观/ /重点重点n业务单元的独立性业务单元的独立性n总部员工角色总部员工角色n总部人员规模总部人员规模n业务单元的责任业务单元的责任n业务单元与产品相似性业务单元与产品相似性业务单元特征业务单元特征总部特征总部特征示例示例多元化单一强弱有限高财务回报职能表现股东价值职能性标准 (如：质量)广泛且战略性细节且职能性小大目前的特征实施新模式后建议的特征管控强度管控强度弱弱强强33 2004 BearingPoint, Inc.运营管理型案例联合利华公司运营管理型案例联合利华公司公司概况公司概况n国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商

52、，全年总销售额超过520亿美元，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。n世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商n在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革沿革n1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。n1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。n1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全

53、球销售网络，联合以谋求更多的发展机会n目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。34 2004 BearingPoint, Inc.运营管理型案例联合利华的组织结构运营管理型案例联合利华的组织结构说明说明n在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确n不同的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报n员工需要同

54、时向品牌经理和部门经理进行汇报n联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制中国区总裁 洗发水 销售营销销售市场研究食品和饮料家庭个人护理洗涤用品产品供应采购 财务 法律 人力资源 公关产品研发 管理系统品牌管理系统品牌管理系统本地业务系统本地业务系统职能支持系统职能支持系统牙膏35 2004 BearingPoint, Inc.运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点特点举例举例集团总部的举集团总部的举措措n确定战略方向，领导开发和实施战略n较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务n制订综合性的公司业务方针和经营目

55、标n全方位的本土化战略和品牌管理战略n收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”n联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单位的对成员单位的管理管理n倡导并领导产品的管理和研发 n负责具体的人事管理n每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现n在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品n解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略n评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销

56、售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效应的对协同效应的管理管理n利用业务协同性降低采购成本n建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共享职总部的共享职能和服务能和服务n高程度的共享服务n将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一n统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件36 2004 Beari

57、ngPoint, Inc.运营管理型的管控模式运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展支持新业务的发展实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的职能率管理的职能明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本率、降低成本资

58、源共享、业务整合资源共享、业务整合。运营管理型管控模式的益处运营管理型管控模式的益处37 2004 BearingPoint, Inc.议程议程q项目目标与进展项目目标与进展q上海龙头股份管控的现状及面临的挑战上海龙头股份管控的现状及面临的挑战q集团管控模式介绍及最佳实践集团管控模式介绍及最佳实践q附件：附件：组织诊断调研报告（组织诊断调研报告（ODSODS）组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析调研结果及分析附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义38 2004 BearingPoint, Inc.组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革

59、能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统个子系统n企业目标n竞争对手n核心能力n客户导向n财务计划n行业趋势n关键绩效指标n市场策略n远景目标n合作关系n产品/服务战略战略n变革管理n认同感n支持n风格领导领导n氛围n多样化n创新n参与感n归属感n自豪n韧性n敢于冒险n主人翁精神理念信仰理念信仰39 2004 BearingPoint, Inc.组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统（续）个子系统（续）n汇报关系n岗位职责n组织结构组织结构组织结构n沟通n冲突解决n决

60、策制度n工作规划n资源分配n信息技术管理流程管理流程n业务流程n持续改进n衔接合作n质量与服务业务流程业务流程n发展n人事政策n知识管理n绩效管理n招聘/选择n薪酬回报n技能与知识n晋升规划n挽留人才人力资源人力资源40 2004 BearingPoint, Inc.n 领导是指企业的领导人吗领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力n 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对