探讨某汽车公司成功的秘决

1、豐田模式豐田模式 : : 精實標竿企業的精實標竿企業的1414大管理原則大管理原則精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營運實務，助您打造一個精實的學習型組織運實務，助您打造一個精實的學習型組織出版社：出版社：麥格羅麥格羅希爾希爾出版日期：出版日期：20042004年年8 8月月ISBNISBN：95749394649574939464定價：定價：400400元元作者：傑弗瑞萊克作者：傑弗瑞萊克(Jeffrey K. Liker) (Jeffrey K. Liker) 豐田不只是一家汽車公司，豐田不只是一家汽車公司，也代表一個智慧境界。也代表一個智慧境界。今日美

2、國今日美國讚譽：讚譽：過去數十年來，豐田所發明的精實生產過去數十年來，豐田所發明的精實生產【lean lean productionproduction，又名豐田生產制度，又名豐田生產制度(Toyota Production (Toyota Production SystemSystem，簡稱，簡稱TPS)TPS)】，帶動了全球幾乎所有的產業轉，帶動了全球幾乎所有的產業轉型，它們競相採行豐田的製造與供應鏈管理理念與方型，它們競相採行豐田的製造與供應鏈管理理念與方法；豐田的產品發展流程是全世界最快速的，新客車法；豐田的產品發展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計費時不到十二個月，與卡車的設計

3、費時不到十二個月， 而其他競爭者通而其他競爭者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業夥伴與競爭常得花上兩到三年；它在全球各地被事業夥伴與競爭者視為是高品質、高生產力、製造速度與靈活彈性的者視為是高品質、高生產力、製造速度與靈活彈性的標竿；其卓著的品質聲譽，讓消費者知道他們可以信標竿；其卓著的品質聲譽，讓消費者知道他們可以信賴豐田汽車。賴豐田汽車。豐田全球最傑出的製造商豐田全球最傑出的製造商今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還要賺錢。汽車業分析師預估，若現在

4、的趨勢持續下要賺錢。汽車業分析師預估，若現在的趨勢持續下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車製造商。的汽車製造商。 到底豐田的成功秘訣是什麼？到底豐田的成功秘訣是什麼？豐田全球最賺錢的車廠豐田全球最賺錢的車廠豐田成功豐田成功DNADNA的的雙螺旋雙螺旋螺旋一：以卓越的作業流程為策略螺旋一：以卓越的作業流程為策略 武器武器 豐田能持續締造如此輝煌成就，是卓越的作業流程所豐田能持續締造如此輝煌成就，是卓越的作業流程所創造的直接成果，豐田已經把作業流程的卓越性變成創造的直接成果，豐田已經把作業流程的卓越性變成其策略武器。這種作業流程的卓越性，

5、其部分基礎在其策略武器。這種作業流程的卓越性，其部分基礎在於豐田聞名製造業界的工具及品質改善方法，包括於豐田聞名製造業界的工具及品質改善方法，包括即即時生產時生產(just-in-time)(just-in-time)、改善改善(kaizen)(kaizen)、單件流程作單件流程作業業(one-piece flow)(one-piece flow)、自働化自働化( (jidokajidoka) )、平準化平準化( (heijunkaheijunka) )等，這些生產技巧孕育了精實製造革命。等，這些生產技巧孕育了精實製造革命。螺旋二：創造豐田模式的螺旋二：創造豐田模式的4P事業事業 原則原則 豐

6、田的事業原則區分為四大類：豐田的事業原則區分為四大類：理念理念(philosophy)(philosophy)、流程流程(process)(process)、員工員工/ /事業夥伴事業夥伴(people/partners)(people/partners)、解決問題解決問題(problem solving) (problem solving) 。換句話說，豐田的成功根源在於它能培養領導力、團換句話說，豐田的成功根源在於它能培養領導力、團隊與文化，能制定有效策略，能建立堅實的供應商關隊與文化，能制定有效策略，能建立堅實的供應商關係，以及能打造並維持一個學習型組織。係，以及能打造並維持一個學習型組

7、織。 第一類：長期理念第一類：長期理念(philosophy)(philosophy) 豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客（包括內部顧客和外部顧客）及社會創造與提顧客（包括內部顧客和外部顧客）及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法高價值，這個目的主導該公司的長期方法建立建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。持續改善，也不可能促成不斷學習。 第二類：正確的

8、流程方能產生優異成果第二類：正確的流程方能產生優異成果 (process)(process) 豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流程作麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流程作業，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達成業，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的豐田汽車公司的DNADNA中，該公司經理人全心全意信中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成奉的理念是：正確的流程可以

9、使他們達成期望的成果。果。第三類：藉由員工與事業夥伴的發展，第三類：藉由員工與事業夥伴的發展， 為組織創造價值為組織創造價值 (people/partners)(people/partners) 豐田的成功模式中包括專門設計以促成員工持續改豐田的成功模式中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，單件流程善與持續發展的一套工具，舉例而言，單件流程作業是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決作業是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現否則後續的生產流程就會停擺的問題快速浮現否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產，這很適合豐田的員工發展

10、目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。第四類：持續解決根本問題是組織型學第四類：持續解決根本問題是組織型學 習的驅動力習的驅動力 (problem solving)(problem solving) 豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，生。深入分析、省思與溝通所學到

11、的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。從從4P4P事業原則延伸：事業原則延伸：精實生產的精實生產的1414項管理原則項管理原則原則原則1 1：管理決策必須以長期理念管理決策必須以長期理念為基礎為基礎，即使必須因此犧，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不牲短期財務目標也在所不惜。惜。第一類原則：長期理念第一類原則：長期理念企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整 個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共 同目的。同目的。企業的理念

12、使命是所有其他原則的基石企業的理念使命是所有其他原則的基石。起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公，評估公 司每個部門達成此目的的能力。司每個部門達成此目的的能力。負責任，負責任，努力決定自己的命運努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己，仰賴自己，相信自己 的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能 等負起責任。等負起責任。原則原則2 2：建立無間斷的作業流程建立無間斷的作業流程以以使問題浮現。使問題浮現。第二類原則：正確的流程方能產生第二類原則：正確的流程方能產生優異成果優異成果重新設計工作流程重

13、新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。的時間減少到零。建立快速輸送材料與資訊的流程，建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結使流程與人員連結在一起在一起，以便立即浮現問題。，以便立即浮現問題。使整個組織文化重視流程使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。程及員工發展的關鍵。 原則原則3 3：使用：使用後拉式制度後拉式制度以避以避免生產過剩。免生產過剩。在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數

14、在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定材料的補充應該由消費量決定，這是，這是即時生產的基本原則。即時生產的基本原則。 使在製品及倉庫存貨減至最少使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。 因應顧客需求的每天變化因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。系統來追蹤浪費的存貨。 原則原則4 4：使工作負荷平均使工作負荷平均( (平準化平準化) )，工作應該像龜兔賽跑中的烏工作應

15、該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。龜一樣。杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原，這些同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點。則的企業並不了解這點。 儘量儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取，以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。停止、啟動的做法。因應顧客需求的每天變

16、化因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。系統來追蹤浪費的存貨。 原則原則5 5：建立：建立立即暫停立即暫停以解決問題、以解決問題、一開始就重視品管的文化。一開始就重視品管的文化。為顧客提供為顧客提供品質是價值主張品質是價值主張的驅動力。的驅動力。 使用所有確保品質的現代方法。使用所有確保品質的現代方法。 在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種產的機制，設置一種視覺系統視覺系統以警示團隊或計畫領導以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。者某部機器或某個流程需要協

17、助。在組織中設立在組織中設立支援快速解決問題支援快速解決問題的制度以及對策。的制度以及對策。在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質就地矯正品質以提升長期生產力的理念。以提升長期生產力的理念。 原則原則6 6：職務工作的標準化職務工作的標準化是持續改是持續改善與授權員工的基礎。善與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。，這是單件流

18、程作業與後拉式制度的基礎。 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的現今的最佳實務標準化最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改，讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。此職務工作的員工。 原則原則7 7：使用：使用視覺控管視覺控管，使問題無從，使問題無從隱藏。隱藏。使用使用簡單的視覺指示簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否，以幫助員工立即確定他們

19、是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。 避免使用避免使用電腦螢幕電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移而致使員工的注意力從工作場所移開。開。 設計設計簡單的視覺系統簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後拉式制度。持單件流程作業與後拉式制度。 盡可能盡可能把報告縮減為一頁把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策，即使是最重要的財務決策報告亦然。報告亦然。 原則原則8 8：使用可靠的、已經經過充分：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流測試的技術以支援人員及流程。程。技術應該是用來支援員工，而不是取代員工

20、，許多時候技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程方式檢視與研究流程。 新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。流程。促成有成效與效率的流程促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充，其重要性優於未經充分測試的新技術。分測試的新技術。在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過須先經過實際測試實際測試。 和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可和

21、組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。 不過，不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術術。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。的流程，就應該快速實施。原則原則9 9：栽培那些：栽培那些徹底了解並擁抱公徹底了解並擁抱公司理念司理念的員工成為領導者，的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。使他們能教導其他員工。第三類原則：藉由員工與事業夥伴的第三類原則：藉由員工與事業

22、夥伴的 發展，為組織創造價值發展，為組織創造價值寧願寧願從組織內部栽培領導者從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。，而不是從組織外聘僱。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的公司理念與做事方法的模範模範。一位優秀的領導者必須一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。，方能成為公司理念的最佳教導者。原則原則1010：栽培與發展：栽培與發展信奉公司理念信奉公司理念的傑出人才與團隊。的傑出人才與團隊。創造創造

23、堅實穩固的文化堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。延續多年。訓練訓練傑出的個人與團隊傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。果。非常努力地持續強化公司文化。 運用運用跨部門團隊跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。司的工具以改善公司營運。持續努力教導員工如何以持續努力教導員工如何以團隊合作團隊合作方式達成共同目方式達成共同目標，團隊合作是員工

24、務必學習的東西。標，團隊合作是員工務必學習的東西。 原則原則1111：重視公司的：重視公司的事業夥伴事業夥伴與與供供應商網路應商網路，挑戰它們，並，挑戰它們，並幫助它們改善。幫助它們改善。重視你的事業夥伴與供應商重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的，把它們視為你的事業的延伸。延伸。 挑戰你的外部事業夥伴挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。並幫助它們達成這些目標。 原則原則1212：親臨現場查看親臨現場查看以徹底了解以徹底了解情況情況(

25、 (現地現物現地現物) )。第四類原則：持續解決根本問題是第四類原則：持續解決根本問題是 組織型學習的驅動力組織型學習的驅動力解決問題與改善流程必須靠解決問題與改善流程必須靠追溯源頭追溯源頭、親自觀察親自觀察與與證證實資料實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。來理論化。 根據根據親自證實親自證實的資料來思考與敘述。的資料來思考與敘述。即使是高階經理與主管，也應該即使是高階經理與主管，也應該親自查看親自查看情況，才不情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。會對實際情況只有膚淺表面的了解。 原則原則1313：決策不急躁決策不急躁，以共識為

26、基，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。擇，快速執行決策。在還沒有在還沒有周延考慮所有其他選擇周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。根回根回( (nemawashinemawashi，指決策過程中的協商疏通與，指決策過程中的協商疏通與說服說服) )係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑及可

27、能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。行。 原則原則1414：透過不斷地省思與持續改：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個善，以變成一個學習型組學習型組織織。在建立穩定的流程後，在建立穩定的流程後，運用改善工具運用改善工具以找出導致缺乏以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。效率的根本原因，並應用有效對策。設計幾乎設計幾乎不需要存貨的流程不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。用改善流程以去除浪費。設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以制度，以保護組織的知識庫保護組織的知識庫。使用反省作為重要的里程碑使用反省作為重要的里程碑，在完成一計畫後，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。誤再發生的對策。 把把最佳實務標準化最佳實務標