创业者要如何科学衡量自己的创业项目？

1、一个项目的搭建之初更多的来自于创始人或者创始团队的一个idea，而一个新创企业的计划中风险最大的部分，往往是基于这个idea做出的大胆假设。其中最重要的两个假设就是“价值假设”和“增长假设”。它们对于调控新创企业增长的可变因素起到很大的影响作用。战略基于假设柳传志有一句有名的9字真言“搭班子、定战略、带队伍”。“搭班子”和“带队伍”今后有机会我们详细聊聊。定战略是每个商业计划基于一系列假设之后的开始，战略的制定意味着方向的确定。在默认这些假设方向的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅

2、速地验证这些假设。假设的判断意味着团队找对了方向。在我创业的早期，当时提出创业文化的概念，我会问经常让小伙伴们反思自己是否没有创业精神?在我的印象里，很多小伙伴对于创业精神的理解就是：创业就是加班加点，非常辛苦，这样的人很有创业精神。后来随着项目进入了正轨，市场上做了很多事情以后，我发现这个理解是错误的，因为我在战略上的焦虑导致我在管理上发生了几个误区：创业并不等于加班加点，不求回报，也不等于充满激情，乐观向上。这是表象，具备了这些能力的人，具备创业者的潜质，但不是创业的根本。360有一个口号：“一切没有找对方向的创业都是谋财害命。”我非常认同这个口号，也认同他们的观点。所以，驾驭一个创业项目

3、的前提是有能力找对方向。我记得去年在给一家传统企业做顾问的时候发生了这么一个事情：公司在传统钢材领域有很强的社会资源及上游资源，现金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的时候整合整个上游的大B资源对接小B资源然后打通到下游的C端，形成一个B2B2C的综合性交易平台。因为在创始人看来他们跟当年的阿里巴巴思路一样，并且比当年的阿里巴巴基础更好，所以肯定能一炮打响。结果两年之后解散了整个项目组。也许你对上下游不了解，对阿里巴巴的发展史不了解，但你可以这么去理解创始人的思路：以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，甚至更好，所以也能让我们赢得Z2市场。这个一

4、个很典型的工业时代或者事机器时代的思考方式，但是在互联网时代很多东西是不连续性的，是跃迁的。工业时代的开发模型，问题是已知的，解决方案则是在已知的情况下做的事情。在现在这个互联网时代已经基本不可用了。所以互联网时代的变化，问题是未知的，解决方案也是未知的。因此把假设构建基于和其他公司及行业的比较，这种做法从本质上没有错，但是如何进行有效判断，并作出正确的判断，需要一套框架来解决。类比和反证风险投资家兰迪科米萨在制订B计划一书中也使用过“类比”和“反证”的框架方法来制订策略。以iPod为例，阐释了类比反证的概念。“如果你想找类比，你可以参考随身听的案例。随身听解决了一个史蒂夫乔布斯根本不会问的关

5、键问题：人们会不会在公众场合使用耳机听音乐?今天我们认为这个问题不值一问，但它却是个基本问题。索尼当时提出这个问题时，他们并没有答案。而史蒂夫乔布斯则用类比得到了答案。”索尼的随身听就是一种类比的方法。接着，乔布斯面临的问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。“音乐服务供应商Napster是一个反证。这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务。”这就就是通过类比和反证来找到我们创业过程中的假设方向，如果我和团队成员讨论后，从这些类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那么作为公司的创始人，我会把这些问题视为一次“方向性假设”。这对企业发展来说，可谓成也萧何，败也萧何。在iP

6、od业务中，方向性假设之一就是假设人们会花钱购买音乐。当然，这次他们对了。而在驾驭创业项目中，针对于假设有两个假设最为重要，在一开头我已经介绍给大家，一个是“价值假设”，一个是“增长假设”。陶伟华曾经分享过关于360开展一个项目所思考的几个问题：我们看到了一个用户的需求后会思考，用户是这样觉得的吗?有这个需求吗?如果我们把这个问题解决掉以后，这个用户会在乎吗?他会使用吗?我们解决方案当中有没有限制和缺点?用户能不能接受?有没有可能找不到我们的用户?用户会用我们的产品吗?还是用我们竞品的产品，还是用其它的产品?我们有能力做出这个解决方案吗?怎么做?在这些问题并没有得到解决的时候，我们怎么把这个产

7、品做出来?360的这个方法论在MVP产品的假设里面就是“价值假设”和“增长假设”的表现。价值假设：我们首先假设了用户用我们这个产品和服务的时候，一定是能实现他们的价值和需求的，但这个假设是不是成立，还不知道。增长假设：他用了你这个产品之后，会觉得很好，会有更多的用户源源不断加入，使用你的产品和服务，这样会保持你的产品服务增长性。在这两个假设都成立的前提下，你做的这个产品或者商业模式，才有可能成功。但如果这两个假设都没有得到验证的时候，就非常兴奋做产品投入市场，最后会被打得头破血流，浪费精力。小米曾经分享了两点，价值假设本质上的理解是：用户是否为我们的产品尖叫?因为只有给用户足够的价值和服务的时

8、候，他们才会尖叫。用户是否会推荐给他的朋友?他只有推荐他的朋友，才能使用你更多的服务。通过“类比”与“反证”可以最大限度的做到：拒绝浪费。什么叫拒绝浪费?最大的浪费不是上班时间上微博，不是打了广告没效果，而是我们辛辛苦苦做出来的东西没有人用，这就是最大的浪费。因为我们很多时候没有做预测或者没有看做的东西是否用户有需求。这才创业新公司和新成立的事业部面前是坚决不允许发生的。如何科学衡量自己的创业项目?用最小的代价找到方向，不是加班加点、不睡觉、打鸡血一样，这些都是只是表象。而这其中的核心思想就是：“用最小的代价找到方向。”如何做到这一点?严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相;设计实验

9、，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些;5 WHY法则，学会深度思考，不断反思;(详细请参考之前的一篇文章做为一名产品经理，请学会【深度思考】这个基本功!)低成本试错，控制团队规模，团队规模越小，成本越低;善用MVP方法论。关于团队规模控制：1)很多人会问搭建一个团队多少人最合适?初创团队里有一个经典的说法：中午下班后，肚子饿了，要点餐，点两份披萨能吃饱，这个规模是最好的。2)MVP方法论之前已经讲了很多，理论不过多阐述，牢牢记住一点：如果我们把时间往后推半年，假定自己的产品死了，这时候大家沉痛哀悼，坐在一起反思，怎么就死了?因为什么?里面所有的东西都是我做这个产品最大的风险

10、，一定要搞清楚它到底存不存在，它不存在，恭喜你!还有机会。如果它真的存在，就会死，还不如早死，可以寻找下一个新的机会。做投入有一个跑道理论：现在融资融了1000万，平均每个月下来人力成本各方面要花100万，其实就只有4个月的时间。4个月的时间要找到方向，要起飞。如果5个月才能验证一个方向对不对，不对再转型，就只有两次机会。如果你做到每个月都去试一试的话，你就有10次机会。这个过程是非常重要的，你要不停地用低成本去试错。3)为自己的项目衡量一条基准线(重点讲)衡量适合自己企业的基准线分三步：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况不管离目标可能还有多远你都

11、无法开始跟踪企业的进展情况。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持?如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象。4)可执行指标VS虚荣指标所谓的“虚荣指标”，这些指标让你的产品效果看起来很好，然而，却不能告诉你，你是在靠近营销目标，还是在远离。最常见的“虚荣指标”例子是你获得的网站流量或者得到的粉丝数。虚荣指标很危险，因为他们自己不持有任何价值。他们只是描绘出一幅美丽的图画，让你觉得一切营销方案都进展顺利。它们唯一的目的就是让你感觉良好。你很容易随时陷入虚荣指标。创业者会被新开发的App的注册数量所迷惑，然后忽略这样一个事实，即这些用户数的留存可能并不