服务质量管理相关讲义

1、服务质量管理服务质量管理质量不是一个条例，而是一种态度凯瑟琳.德夫拉伊服务制胜目 录 一、服务质量的概念一、服务质量的概念 服务质量是产品生产的服务或服务业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。 格罗鲁斯1982年提出顾客感知服务质量顾客感知服务质量概念。顾客感知服务质量是顾客对服务期望服务期望与体验到的服务质体验到的服务质量量之间的比较。体验到的服务质量大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，反之亦然。 顾客对质量如何理解理解，而不单纯是企业对质量如何诠释诠释。二、服务质量的构成要素二、服务质量的构成要素 1、技术质量技术质量，也称结果质量，是顾客在服务过程结束后的“所得”，技术

2、质量牵涉到的主要是技术方面的有形内容。 2、顾客接受服务的方式及其在服务生产和服务消费过程中的体验，都会对顾客所感知的服务质量产生影响，这是服务的功能质量，也称为过程质量过程质量。 3、环境组合质量环境组合质量是指服务过程所处的环境，是“在何处接受服务”。 4、关键时刻关键时刻是服务提供者能够向顾客展示其服务质量的时间和地点，是一个向顾客展示服务质量的机会。三、服务质量的特征三、服务质量的特征 1 1、主观性：、主观性：顾客评价一个服务机构的服务质量是好是坏，一般是根据自己的期望和实际感知的服务做比较进行判断。 2 2、过程性、过程性：大多服务需要消费者参与到服务过程中，与员工进行而对面的接触

3、，顾客不仅关注产出质量，而且注重服务过程中的感受。所以，服务的过程质量是评价服务质量的一个重要组成部分。 3 3、整体性：、整体性：服务质量是服务机构整体的质量。服务质量的形成，需要服务机构全体人员的参与和协调。不仅一线的服务生产、销售和辅助人员关系到服务质量，而且二线的管理策划人员，后勤人员对一线人员的支持也关系到服务质量。四、正确理解服务质量四、正确理解服务质量 角度的不同决定了对服务质量有不同的理解。从服务提供者的角度出发，服务质量意味着组织对服务特征的规定与要求的符合程度。从顾客角度出发，服务质量意味着服务达到或超过达到或超过顾客期望的程度。 顾客对服务产品质量的判断取决于体验质量与预

4、期质量的对比。在体验质量既定的情况下，期望质量将影响顾客对服务质量的感知。如果顾客的期望过高或者不切合实际，即使从某种客观意义上说，他们所接受的服务水平是很高的，他们仍然会认为企业的服务质量较低。本课学习的关键点本课学习的关键点顾客期顾客期望管理望管理服务质服务质量的改量的改进和提进和提高高服务服务补救补救服务质量管理服务质量管理控制控制期望质量期望质量感知质量感知质量把握把握一、顾客期望管理的意义一、顾客期望管理的意义 企业对顾客期望进行管理，可以使企业通过各种方式及时了解并纠正顾客过高、过低的期望，帮助顾客树立起对企业比较客观、公平的期望水平，以有效提高顾客满意度，使企业能够从顾客那里获得

5、各种回报，并产生积极的市场效应，如顾客重复购买、正面口碑传播效应、提升企业市场份额等。 顾客期望对于顾客满意度的影响是举足轻重的，顾客期望的高低决定了顾客满意度的高低，在感受值不变的情况下，期望值越高，满意度则越低；相反，期望值越低，满意度则越高。可见，管理好顾客期望，将其控制在一个相对较低的水平来相应提高顾客感知服务质量水平，是提高顾客满意度的一个重要途径。 1.隐性期望顾客认为是非常明确的、没有必要再加以表达的、企业一定会实现的期望。如果这些期望被满足了，顾客会认为是理所当然的。但是，如果这些期望没有被满足或者当顾客处于不满意状态时，就会影响顾客对服务的感知。二、顾客期望分类二、顾客期望分

6、类 2.显性期望顾客主动、有意识地表达出的、认为可以而且能够实现的期望，显性期望包括现实期望和非现实期望。企业必须帮助顾客将非现实期望转化为现实期望，如果能做到这一点，顾客所感知的服务就可能超过他的期望。但如果企业的承诺越模糊，顾客产生非现实期望的可能性就越大，这是十分危险的，它使顾客有可能被误导。 3.模糊期望顾客无法清楚表白的期望。尽管说不出来，但这些期望仍然对顾客的服务质量感知产生影响，决定他们对服务质量是否满意。企业应认识到顾客模糊期望的存在并努力使其显性化，如果企业能够将顾客的模糊期望显性化并予以满足，就可以使顾客感到更满意。否则，顾客就可能不满意甚至感到受挫。手机手机 不少企业感到

7、疑惑，虽然企业投入努力提高了服务绩效，但顾客对企业的评价仍然如旧，顾客忠诚度没有得到提高，企业效益也没有得到改善。其中，一个重要原因就是服务容忍区在起作用，也就是说企业的努力落在了顾客的容忍区之内，而没有对顾客态度产生本质性影响。三、顾客的三、顾客的“容忍区容忍区”理论理论惊喜不满意满意（容忍区）顾客期望顾客期望服务结果服务结果适当期望服务绩效服务绩效可接受绩效（容忍区）低于可接受的绩效理想期望顾客渴望得到的服务质量顾客渴望得到的服务质量满意期望（容忍区）可接受的最低服务可接受的最低服务质量质量超过可接受绩效顾客承认并愿意接受服务质量差顾客承认并愿意接受服务质量差异的范围异的范围 容忍区域对于

8、顾客来说是可变的，既可以扩大也可以缩小，容忍区域扩大，意味着顾客期望相应降低了，而缩小则意味着顾客期望相应提高了。顾客容忍区域扩大或缩小依赖于许多因素，其中包括企业可以控制的因素。企业不仅要理解容忍区域的大小和界限，还要知道顾客的容忍区域何 时以及怎样发生变化。 顾客的期望主要受制于四种力量的影响，即市场营销宣传、企业形象、顾客口碑和顾客需求。其中，顾客需求千变万化，完全属于不可控因素；企业形象和顾客口碑只能间接地被企业控制；而营销宣传能够直接为企业所控制。四四 、顾客期望的影响因素、顾客期望的影响因素 1、企业明确的承诺（营销宣传） 企业通过广告宣传、人员推销等市场沟通方式向顾客公开提出的承

9、诺,直接影响顾客期望的形成，就可能成为一些用户的期望。例如,铁道部最新修订的标准规定，火车站售票窗口日常购票排队等候不能超过20人； 竞争企业的承诺也使顾客形成对本企业的期望，如顾客可能以某竞争企业承诺的服务标准来要求同类的其他企业。 2、企业暗示的承诺 与产品和服务有关的价格和有形性是企业暗示的承诺。比如,顾客对高价格的产品或服务有较高的期望值。服务企业可以通过服务定价和服务环境向顾客暗示对某种服务质量的承诺。这种暗示的承诺同样也影响着顾客期望的形成。酒店门前的豪华轿车、服务人员标准化的服务礼仪、洁白的桌布、酒店内豪华的装修都使顾客对该酒店的服务形成较高的期望。 3、企业形象和口碑 企业形象

10、和口碑对服务质量的影响，正是通过顾客期望这个因素产生作用的。企业形象越好，带来的期望值越高，同时也会带来低容忍。形象和口碑是被控在顾客手中，高明的企业管理者会通过精明的市场沟通，抓住每一个细节为企业创造良好的口碑形象。例如：人们的口碑中，海尔的售后服务很好，买了海尔产品的顾客对海尔的售后服务就有较高的期望。 4、顾客以往的服务体验 顾客过去的服务接触，顾客对企业所提供服务积累的经验越多，对服务的期望就可能越清晰。京酱肉丝京酱肉丝五、顾客期望的管理方法五、顾客期望的管理方法 1、服务承诺管理 明确的服务承诺对服务期望有直接的效应。成功的企业不承诺办不到的事，而是致力于实现他们在顾客心中业已形成的

11、期望值，并在此基础上努力去超越，使顾客满意、欣喜，以至忠诚。一种有效的战略是低承诺、高超越。案例一案例一 2、服务区域设计 通过合理划定可视分界线，将能降低顾客期望的部分尽量展示在顾客面前，而将可能提高客期望的部分尽量设计在可视分界线之后，以控制顾客的期望。 当顾客看到可视分界线之前的服务提供者都很忙碌、很尽力地工作，服务过程很专业化、很复杂时，他原来对等待时间、服务质量等的容忍区域将会扩大，期望也将相应降低；而当顾客看到可视分界线之前的服务提供者很清闲、服务过程很简单、技术含量很低时，他对诸如等待时间、服务质量等的容忍区域将会缩小，期望也将相应提高。 3、顾客容忍区管理 服务质量有五个维度：

12、即可靠性、保证性、移情性、 响应性和有形性 ，不同服务维度的容忍区域不同。 有形性有形性有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表； 可靠性可靠性可靠地、准确地履行服务承诺的能力；如：企业提供服务的及时性和其承诺的履行情况。 响应性响应性帮助顾客及提供便捷服务的自发性。该维度强调服务人员在处理顾客要求、询问和投诉、问题时的专注和快捷； 保证性保证性员工的知识和谦恭态度，及其激发顾客信任的能力。在顾客体验的服务包含高风险或其不能确定自己有能力评价服务的产出时，该维度可能特别重要; 移情性移情性在服务方面是强调把顾客作为个体对待，是企业给予顾客的关心和个性化的服务;案例二案例二 这五个维度中，哪一个方

13、面的重要性越大，它的容忍区就越小，也即顾客就越不愿意放松这方面服务质量的评估标准； 要保证满意率，服务提供者就必须在这个核心质量维度方面改进所传递的服务水平,以保证顾客对服务的积极感知和评价是可以被接受的,即达到容忍区的下限水平。千万不要做超过自己能力的事否则感知的服务服务传递顾客驱动的服务设计和标准期望的服务期望的服务与顾客的外部沟通顾客公司公司对顾客期望的感知一、服务质量差距模型一、服务质量差距模型 顾客感知的服务质量差距差距5 不了解顾客的期望差距1 制定的服务标准与顾客期望不一致差距2 未按服务标准提供服务差距3 未将服务绩效与承诺相匹配差距4差距：差距：顾客差距顾客差距对服务的感受对

14、服务的感受对服务的期望对服务的期望差距差距1 1：管理者对顾客期望在理解上存在的偏差：管理者对顾客期望在理解上存在的偏差 原因： 1、未进行市场细分。 2、市场调研信息不准确。 3、缺少上行沟通。 4、缺乏方便顾客投诉的渠道。案例三案例三 弥合差距1： 1、市场细分，有区别地了解顾客的期望。 2、增加管理者与顾客之间的直接沟通；改善从一线员工到管理层的上行沟通。神秘顾客调研,高管人员出现在服务现场有重要作用，一是监督激励员工，二是倾听顾客。 3、对服务接触点调查顾客的期望。 4、鼓励、方便顾客投诉，提建议。差距差距2 2：制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望：制定的服务标准与管理者所认知的顾

15、客期望之间的差距之间的差距 原因：高层管理者没有将质量问题列为企业的首要问题。 弥补差距2： 1、制定顾客导向的服务标准。 2、服务标准由管理者和一线员工共同制订。案例四案例四差距差距3 3：服务传递未按标准来进行：服务传递未按标准来进行 原因 ： 1、管理监督不力。 2、员工对质量标准理解有误、服务技能差。 3、缺乏技术、系统支持。 弥合差距3： 1、改革监控系统，改变奖励机制。 2、阐明员工的角色，让员工参与服务标准的制定，培训员工服务态度、服务技能。 3、技术、系统支持员工实施服务标准，后台支持前台。 4、服务供不应求服务供需管理差距差距4 4：市场沟通中所做出的承诺与企业实际提供的：市

16、场沟通中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致服务不一致 原因 ： 1、营销沟通计划与执行缺乏一致性 2、过度承诺：明显的承诺（广告、人员推销）、隐性承诺（价格、有形展示） 弥补差距4： 1、营销部门和服务执行部门要沟通协调一致，让服务提供者在顾客看到广告前对广告预审。 2、作出现实的承诺。差距差距5 5：顾客经历的服务质量与顾客期望不一致：顾客经历的服务质量与顾客期望不一致 原因： 可能是以上4种差距一个或几个同时出现。 弥合差距5： 引导管理者发现服务问题在哪儿，原因是什么，应当怎样解决，缩小差距，提高顾客感知的服务质量。 据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾

17、客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。小调查小调查自己服务项目上出现了质量问题，你的自己服务项目上出现了质量问题，你的第一第一反应？反应？只要领导不知道，就万事大吉；努力去补救，大事化小；质量问题在所难免，下次注意；顾客不投诉就没事；汇报领导，探讨避免重复出现的方案； 管理手段： 质量问题是管理者挥向员工的大棒； 管理理念： 在质量管理上注重结果效应，而往往忽略了质量的过程管理； 管理效果： 质量问题往往被掩盖而得不到有效解决，公司处在质量管理的短板期。只要领导不知道，只要领导不知道，就万事大吉就万事大吉努力去补

18、救，大事化小努力去补救，大事化小 管理手段： 质量问题责任制； 管理理念： 在质量管理上有授权，质量管理在程序上存在断层现象； 管理效果： 质量问题能在小范围内得到控制，但没有公司有效资源的支撑，同样的质量问题还会反复出现；公司处在质量管理的短板期。质量问题在所难免，下次注意质量问题在所难免，下次注意 管理手段： 质量问题没有纳入员工的岗位考核； 管理理念： 质量问题不是公司服务管理的关键问题； 管理效果： 质量问题频频出现，公司处于质量问题的灭火期；顾客不投诉就没事顾客不投诉就没事 管理手段： 质量问题没有纳入员工的岗位考核； 管理理念： 企业没有自身的质量问题管理标准，以顾客投诉为导向的质

19、量管理永远处在服务品质的最低阶段； 管理效果：质量问题以暗涌形式存在，公司处于服务经营的存活期；汇报领导，探讨避免重复出现的方案汇报领导，探讨避免重复出现的方案如何看待质量问题如何看待质量问题案例五案例五这个案例说明，即使是世界级的服务提这个案例说明，即使是世界级的服务提供者也可能陷入困境！供者也可能陷入困境！服务失误出现后，如果不及时补救或补服务失误出现后，如果不及时补救或补救方式不恰当，会让损失不断升级！救方式不恰当，会让损失不断升级！案例后续案例后续顾客投诉的顾客投诉的“冰山冰山”模型模型4%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上36%-在不同场合表示不满意在

20、不同场合表示不满意 客户满意客户满意客客 户户 不不 满满机机 会会改改 进进一、服务补救的涵义一、服务补救的涵义 所谓服务补救，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。 二、服务补救与处理顾客抱怨区别二、服务补救与处理顾客抱怨区别 1、服务补救具有实时性特点。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。 2、服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即

21、只有当顾客进行抱怨时，企业才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。 3、服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务企业授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。案例六案例六三、服务失误的原因三、服务失误的原因 1、服务提供者的原因。包括员工和服务系统。 2、顾客方面的原因。顾客有隐性期望,模糊期望，有时无法

22、准确表述自己对服务的期望。 3、随机因素的影响（不可抗力）。服务补救的重点不是在服务结果的改进上,而是如何及时、准确地将服务失误的原因等信息传递给顾客,并从功能质量上予以有效的补偿。四、顾客抱怨时的期望四、顾客抱怨时的期望 顾客遭遇服务失误后，通常会认为他们受到了不公正的待遇。因此提高顾客的公正待遇感是解决服务失误后情感问题的重要途径。 1、结果公平顾客希望结果或赔偿能与其不满意水平相匹配 2、程序公平很容易进入投诉过程，并且希望事情被快速处理，最好是通过他们第一个接触的人。特点是清晰、快速和无争吵。 3、互动公平得到有礼貌地、细心地和诚实的对待。五、服务补救策略五、服务补救策略 1、跟踪并预

23、期补救良机。企业需要建立一个跟踪并识别服务失误的系统，使其成为挽救和保持顾客与企业关系的良机。有效的服务补救策略需要企业通过听取顾客意见来确定企业服务失误之所在。即不仅被动地听取顾客的抱怨，还要主动地查找那些潜在的服务失误。市场调查是一有效方法，诸如收集顾客批评、监听顾客抱怨、开通投诉热线以听取顾客投诉，有效的服务担保和意见箱也可以使企业发觉系统中不易觉察的问题。 2、建立让顾客发出不满的渠道。顾客的抱怨是我们获得市场信息的重要途径，使我们最快、最直接、最准确、最低成本了解市场信息，因此，我们应建立一套接受顾客抱怨的管理信息系统，告诉顾客如何投诉，使他们知道该跟谁讲，过程是什么，涉及什么等等。

24、如果餐厅采取一些措施让顾客知道不满应向谁诉说，既鼓励和方便不满意的顾客进行投诉，又给餐厅一个改正的机会，还避免了不满意顾客在社会上的负面宣传。 3、 授权员工，确立服务补救安全边界。一般顾客首先将不满向身边的服务人员诉说，因此服务补救管理工作必须侧重一线员工，使每一位员工明白应该积极发现顾客的不满，积极解决顾客的投诉。使员工明确在服务补救中承担的角色、责任与权力，特别是解决好授权问题 ，良好的授权能够改善员工的工作态度，使他们不需向上级请示或向其他部门求助，根据顾客的不同情况与要求灵活处理，大大提高反应速度，从而增加顾客的满意程度。 4、道歉、争取理解是服务补救的起点。服务补救开始于向顾客道歉

25、，这是解决服务失败的浅层策略。当顾客感到不满时，应有人向其道歉。虽然一些服务失败由服务的异质性的特点所决定的，服务失败的风险是服务企业固有的特征。但当顾客不满、抱怨时，要真诚的道歉，争取他们的谅解，及时与他们沟通相关信息。道歉解释既是对顾客的一种尊重，也是与顾客很好沟通，重新赢得顾客信任的过程。 5、紧急行动解决问题是服务补救的核心。顾客抱怨的目的是希望问题得到解决，道歉解释并不是顾客最终所期望的。一个未被解决的问题可能会使问题的严重性升级。但是如果员工积极迅速采取行动，并给客人以惊奇的解决方法，结果会适得其反。 6、从补救中汲取经验教训。服务补救不只是弥补服务裂缝、增强与顾客联系的良机，它还是一种极有价值，但常被忽略或未被充分利用的具有诊断性的能够帮助