人力资源开发与管理(ppt 142页)

1、12 再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福） 在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！ （江泽民） 选对了一个人就选对了一个战略！ （杰克 . 韦尔奇） 没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）人力资源最值得人力资源最值得 珍惜！珍惜！人力资源要率先开人力资源要率先开 发好！发好！人力资源决定成败！人力资源决定成败！人力资源创造最大人力资源创造最大 的价值！的价值！3前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系 万丈高楼 始于根基部门职能/岗位说明书 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识

2、英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理4拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛 人力资源宏观概览主题人力资源宏观概览主题从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观5财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂从企业从企业“基业长

3、青基业长青”看人力资源看人力资源6 叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况） 茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略） 干：实力（运营体系/业务流程/ 人力资源水平） 根：本源（企业价值观/企业文化/企业 追求/企业家精神）企业之树企业之树7从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源 企业靠谁生存？ 顾客！ 顾客是怎样养活企业的？ 购买产品与服务！企业的终极使命是企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！为顾客创造价值并藉此生存和发展！8企业基本逻辑企业基本逻辑 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业的价值分解在每个岗位里。 9企业运营体系与

4、人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划与甑选规划与甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评素质测评/职业职业规划（人才的规划（人才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线10企业经营管理的基本命题企业经营管理的基本命题 企业对外经营客户， 对内做好人力资源管理。 通过对内管理好人力资源， 进而对外经营好客户。 对内管理好人力

5、资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。11从企业运营管理看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务12一、从人事管理到人力资源管理一、从人事管理到人力资源管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划工作内容安置档案 协调处理等 事务性工作规则设计辅导整合等 重大功能执行人事部门执行需要全员参与角色人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部/设计者功能中基层功能中高层功能指导思想信任度低（对应于x理论）

6、信任度高（对应于Y理论）13对人性的假设对人性的假设 X理论理论 Y理论理论 - - 人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 关键词：先进的制度能使懒人变勤， 落后的机制会使勤人变懒。 14二、企业人力资源管理的二、企业人力资源管理的功能与责任承担功能与责任承担15 战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动者！（举例：遵义会议）1、企业人力资源管理的四种功能、企业人力资源管理的四种功能162、企业人

7、力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合173、人力资源与企业各环节的关系、人力资源与企业各环节的关系 人力资源（员工队伍）管理制度体系 人力资源（员工队伍）企业文化 人力资源（员工队伍）企业核心竞争力 人力资源部门管理团队18 人力资源是制订制度体系的基础 （案例：海尔） 也是制度体系得以有效推行的保障。 （案例：红绿灯） 人力资源是企业文化的建设主体和承载者。 人力资源是企业最关键的核心竞争力。 HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点:在今后20年

8、里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。19 管理团队是人力资本的主要构成，管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部人力资源部 各部门各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！1员工盘点分析表.doc20概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩

9、效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线21 理想使命价值观理想使命价值观 福特汽车：与普通人共同分享上帝 的时光。 默克制药：致力于人类的健康。 海尔：产业报国 TCL：为顾客创造价值！ 箭牌卫浴：成为优质卫浴生活领导者。 痘克：无条件尊重从婴儿开始人的生命。22企业战略企业战略 海尔：品牌战略多元化国际化 竞争战略：服务！ 长虹：品牌战略中国彩电大王！ TCL

10、：以速度冲击规模 广建营销网络，深度分销。23组织（部门）组织（部门） 企业组织 人们在共同目标的基础上， 通过不同层次的权利分配、责任制度， 按一定形式结合而成的人群结合体。 企业组织 是一个和外部环境有着复杂联系， 并不断适应外界变化的、有机的、完整的系统。 其形态会随着企业的性质、规模、目的、环境、组织结构、权利归属、组织的地位等的不同做出不同的规划。1企业组织的方式.doc24万丈高楼，始于根基万丈高楼，始于根基 部门职能/岗位说明书岗位说明书/职位管理职位管理一、部门职能二、岗位说明书三、岗位说明书的操作要点四、岗位说明书的编写五、任职资格的要领25一、部门职能一、部门职能部门长的普

11、遍困扰部门长的普遍困扰没有功劳，但有苦劳，更有疲劳！根本原因何在？26请思考：人力资源部的部门职能？请思考：人力资源部的部门职能？ 统计招聘需求 招聘 员工档案管理 劳保福利 员工培训 员工沟通 薪资发放 员工离职办理 考核管理 考核统计、归档 考核沟通、协调一、部门职能一、部门职能27部门职能的真谛部门职能的真谛 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值 1HR部门职能.ppt一、部门职能一、部门职能28部门职能编写实务部门职能编写实务 部门核心职能与主要工作10职能 工作.doc 10 职能 工作.doc 部门组织图 11 部门组织图.xls 部门内外业务流程11 部门内

12、外流程图.xls 11 生产运营流程.xls一、部门职能一、部门职能29二、岗位说明书二、岗位说明书 对企业价值而言，是价值分解的终端。 对企业组织而言，是“器官 ”。 对员工而言，是与组织合作的依据。30岗位说明书解决四大问题岗位说明书解决四大问题 层级关系：即企业组织结构的层级。 岗位职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。二、岗位说明书二、岗位说明书31绩效绩效考核考核员工员工培训培训薪酬薪酬员工职员工职业发展业发展 招聘招聘岗位岗位说明说明书书职业说明书为以下工作提供依据职业说明书为以下工作提供依

13、据管理管理与与 分工分工二、岗位说明书二、岗位说明书32比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的二、岗位说明书二、岗位说明书33工作分析工作设计岗位说明书工作分析工作设计岗位说明书的意义的意义 是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。二、岗位说明书二、岗位说明书34岗位说明书编写实务岗位说明书编写实务 人力资源经理岗位说明书人力资源经理岗位说明书.doc 11 焊工岗位说明焊工岗位说明书书.doc岗位说

14、明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责11 职责编写要领.doc工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“综合性”岗位说明书范例岗位说明书.doc四、岗位说明书的编写四、岗位说明书的编写35五、任职资格要领五、任职资格要领 教育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质36部门职能岗位说明书部门职能岗位说明书/ /职位管理职位管理 是企业人力资源工作各环节和企业内部是企业人

15、力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作管理体系的基础的基础的工作。 从这里出发，我们能够去到任何地方！从这里出发，我们能够去到任何地方！37概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选（人员的来源与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线38一、正确的

16、用人原则与策略一、正确的用人原则与策略常见常见用人误区用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人39常见招聘操作误区常见招聘操作误区 唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区一、正确的用人原则一、正确的用人原则40PJO理论理论 PJ：Personjob fit 工作适应性工作适应性 PO：PersonOrganization fit 组织适应性组织适应性 41正确的用人原则正确的用人原则 用恰当的人 因岗聘人 用人所长 勤者授 功者授 能者授一、正确的用人原则一、正确的用人原则42 Intel：聪明人聪明人寻找聪明人。聪明人。微软：吸引更优

17、秀的人。更优秀的人。麦肯锡：不不晋则退！则退！松下：使用使用70分人才，有分人才，有60分的把握就可分的把握就可提拔了。了。著名企业用人方略赏析著名企业用人方略赏析一、正确的用人原则一、正确的用人原则43启示启示 ：“留留”与与“流流”的关系的关系留留 人事管理的产物 对应工龄 企业是田地、湖泊 导致活力衰竭和模式固化 流流 人力资源的时代 对应职业生涯 企业是运动场、河流 人力资源要关注的是流速、流向和流量一、正确的用人原则一、正确的用人原则44人力资源人力资源“流动流动”九宫图九宫图 培养 AA BA CA 使使 用用 AB BB CB 舍弃舍弃 AC BC CC 结构：以结构：以AABA

18、ABBB为主体。为主体。 稳定稳定 适当留用适当留用AC，适当储备，适当储备CA，去除其他。，去除其他。 使用好使用好A，培养好，培养好A，（，（ “曲线培养曲线培养”）。）。 激活激活BB。三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源“流动流动”模型模型45规律规律中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业 四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务46不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校 人际介绍总1432长1234管13234员4312研1321412产1112211销13211122HR123111四、招募途径

19、选择实务四、招募途径选择实务47五、企业内部招聘运作管理实务五、企业内部招聘运作管理实务 关键词1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合） 关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！48六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领 案例：杨柳娇应聘文案鉴赏 491、招募文案编写实务、招募文案编写实务招聘文案内容构成招聘文案内容构成 公司简介： 主营业务/特征/卖点 岗位信息： 岗位名称 工作职责/要求（常被忽视） 任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。2招聘文案比较.doc六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务50

20、 注意姿态注意姿态 （常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。） 掌握好亲和与权威之间的分寸： 亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务2、招募现场注意事项、招募现场注意事项512080筛选的技巧筛选的技巧 观察：服饰、形象、眼神、气质。 发问：自信、清晰、敏锐、语言 记录：H行业 Z专业 L履历 P培训 N能力 X形象 EAB六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务52求职材料选择要点求职材料选择要点 职业技能比职业经历重要 职涯履历比工作年份重要 表达方式比表达内容重要案例2杨柳娇材料.ppt六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务53结束

21、语结束语 用人决定企业成败！ 科学的规划与高效优质的招聘体系能使企业赢在用人的起跑线上。54 万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统55概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励

22、机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线56请思考请思考 赛马不相马，这句话对吗?提示提示 先相马再赛马不是更好吗!.开篇开篇57一、素质测评的由来一、素质测评的由来 二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。 58二、认识素质测评二、认识

23、素质测评 是一套科学的综合选才方法体系 包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。 测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。59素质测评素质测评HR深度开发的思想和方法体系! 对企业：为事找到恰当的人 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） 从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为案例：华为“用人用人”模式的转变模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。第一阶段：凭直觉和感觉用人。 第二阶段：凭功劳和贡献用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。 第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！案例：韩国三星的

24、招聘：相面师、星象师。案例：韩国三星的招聘：相面师、星象师。二、认识素质测评二、认识素质测评60 总经理总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人 、资源整合 HR经理经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养 、原则性 财务经理财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度 、独立性 营销经理营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新 、沟通激励用用“素质结构分析法素质结构分析法”研讨研讨四、几个关键岗位的素质结构四、几个关键岗位的素质结构61员工素质的员工素质的54332模型模型决策层管理层执行层操作层 研发营销5 决断力沟通协调决断执行专业技术思维力沟通表达4 洞察

25、力选用人培训激励组织执行学习攻关应变创新3 资源整合力应变学习创新合作团队合作识别人3 影响力激励力解决问题沟通激励学习创新坚韧精神自信毅力2 创造力洞察应变解决问题沟通表达学习62五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法631、素质测评操作误区与正确原则、素质测评操作误区与正确原则 远使之以观其忠； 近使之以观其敬； 烦使之而观其能； 怵然问之而观其知； 急与之期而观其信； 委之以才而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒而观其态。五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法64四种主要性格类型及主要特征四种主要性格类型

26、及主要特征五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法65讨讨 论论 各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法66 类型类型 适合适合 不适合不适合和平型 例行/协调/配合（Sevice、流水线）快速/应变/研究完美型 规划/专业/设计（各类专业技术工作）人际/创意力量型 决策/领导/执行（各级管理者及执行岗位）沟通/协调活泼型 表现/互动/创造(Sales、公关、主持等)例行/专业五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法67“性格性格”在人力资源工作中的运用在人力资源工作中的运用 尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，取长补

27、短 无法改进的：适时调整关键词：把逆境当作自我完善！四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法68 素质测评素质测评是企业人力资源的深度开发！是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！与成功！69 万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资

28、源六大操作系统人力资源六大操作系统70概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线71 万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制

29、 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统72一、绩效管理综述一、绩效管理综述 关于“绩效与考核”的常见误区 概念辨析 全面认识绩效管理73基本认识基本认识 企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！ 事实上，企业就是创造绩效的机器！ 人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述一、绩效管理综述74关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区 到了考核时才重视“绩效” 以为绩效考核只是人力资源部的事情 急于通过考核来迅速解决太多的问题 考核中贪多求全 把“

30、绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈一、绩效管理综述一、绩效管理综述75概念辨析概念辨析 人事考核计划经济计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想道德进行综合的考核与评价。员工考核表.doc 问题：1、标准模糊 2、没有回答“结果” 绩效考核市场经济市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效考核表.doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述76考核的功效考核的功效 考核不是“算账” 考核不仅为“赏罚”考核帮助员工成长考核帮助员工成长 考核是“比较”：长短、优劣 考核是“发现”：机会、盲点（类比：考试）为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾

31、护航 保障工作目标：进步、成长（案例：降落伞厂） 导向组织方向和目标（类比：高考）一、绩效管理综述一、绩效管理综述77 绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。 （P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述78绩效管理的两个循环绩效管理的两个循环绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈79 PLAN DO CHECK ACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动一、绩效管理综述一、绩效管理综述解

32、读绩效管理！80二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系问题2、个体表现与组织环境的关系3、对不同层级的考核要点4、短期考核与长期考核的关系5、绩效考核中各部门的配合6、考核结果的处理要点81考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系裁判: 顾问: 挑毛病指出问题和错误帮助员工改进提高指导改进与解决问题。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。82员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系 员工的绩效取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件

33、关键词既要考核员工表现，也要检视组织系统。 考核是发现系统问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题83各层级绩效要点各层级绩效要点 高层：决策。发展方向、利润增长、政策制定。 中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。 基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。 操作层：行为。正确的行为和方法。 二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题84短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期 具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。长期 综合性、全面性： 德、能、潜、绩等全面考核 。二、关于绩效的诸

34、个问题二、关于绩效的诸个问题85绩效考核工作的配合绩效考核工作的配合 总经办：绩效考核的组织与实施平台。 HR：制度和考核体系制定者，辅导员和教练。 各部门：游戏执行者。 二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题86考核结果运用考核结果运用与人力资源其他工作对接与人力资源其他工作对接 发展规划（大面积不胜任） 招募计划（少数急需改变的岗位）、 员工培训计划（仍有可塑性的员工）、 员工发展计划和薪酬调整计划考核结果doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述87考核结果的运用考核结果的运用与培训对接与培训对接 优秀：总结和推广成功经验/晋级及人才梯队 一般：如何提高？纳入进阶培训计划。 较差：什么

35、原因？如何改进？纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。管理运营改善管理运营改善管理系统的进一步完善（特别个案）二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题88三、关于考评的设计三、关于考评的设计 1、考核类别2、考核项目3、权重、计分4、考核要求5、考核细则（评分法）关于考核设计的方法说明.doc高层述职考核及流程.doc 生产经理考核表.doc 主管层岗位考核表.doc操作层考核表.doc管理层的考核结果分析.doc89基于岗位责任和工作计划的目标分解体系基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展战略物探院发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责工作规范工作规范岗位职责岗位职

36、责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目标分解职能宗旨职能宗旨部门年度目标部门年度目标院长远发展目标院长远发展目标院年度发展目标院年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核90“天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考 考核并不能解决所有的问题。比如 健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。91概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与

37、岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线92华山论剑华山论剑 公平当道公平当道 薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制 一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势93本篇解决实操中的以下问题本篇解决实操中的以下问题 认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性 认识工资、奖金、股权、福利、津贴的区别 了解不同的薪酬

38、体系和薪酬管理程序 解决薪酬设计中的若干技术问题 学习几种薪酬的设计方法94薪酬与激励机制的意义薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起 E=mvE=mv2 2/2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的状态思考题思考题 员工队伍的状态与哪些因素有关？一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相95员工队伍的表现（员工队伍的表现（ v ）取决于）取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相96 马斯洛需求金字塔学说马斯洛需求金字塔学说 自我实现 培训/职业规划 自我满足 奖励/晋升/参与 归属需求 互助/团队/持股 安全需求 保险/福利 生

39、存需求 薪资一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相97提示提示 员工动力之源乃在于理念、薪酬、 文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的， 但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相98二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 谁创造了价值 薪酬体系的构成及辨析 几种工资比较991、谁创造了价值、谁创造了价值l农业社会：土地/劳动l工业社会：资本/企业家/劳动l现代社会：企业家/知识/资本/劳动l企业组织 高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 1002、薪酬体系的构成及

40、运用、薪酬体系的构成及运用 工资工资 奖金奖金 股权股权 福利福利 津贴津贴对应岗位层级/岗位价值/ 任职资格/胜任程度 5薪酬要素分解.ppt对应绩效考核（考核工资） /经营绩效奖金 5设计.ppt 对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向 5福利.ppt补充特殊工作条件/背景等因素 5津贴.ppt二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 101福利的作用与功效福利的作用与功效二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 经济与生活需要： 乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要： 公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要： 集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质

41、阶段自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长102津贴设计要领津贴设计要领 补充特殊的岗位和个人。项目包括 工作条件津贴（高温、高空、危险性） 学历职称津贴 特殊背景津贴等。103总结总结 工资对应岗位和任职者工资对应岗位和任职者 奖金对应业绩奖金对应业绩 股权对应潜力股权对应潜力104几种工资的比较几种工资的比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一个萝卜一个坑工作简单、无创造空间的岗位门卫、文员、公务员技术等级工资不同工种有不同技术等级技工类岗位机械工人等岗位价值工资按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬管理类岗位、技术类岗位部门长、工程师等年薪

42、制按照年度总薪酬水平计发总监以上岗位总监、副总、总经理等105四种实用薪酬模式四种实用薪酬模式 基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于知识与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值评价 基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析 基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义106三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略1071、企业价值分配的基本原则、企业价值分配的基本原则 二八原则 分层分类原则 核心价

43、值观原则 20%的人创造80%的价值对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。根据企业的核心价值观调整分配重点。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义108分层分类原则分层分类原则 决策层决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、 影响企业发展的主要活动等。 分配方式：股权、股红、股金和工资等。 知识劳动者（专家知识劳动者（专家/管理者）管理者） 评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。 分配方式：工资、奖金、股权和福利等。 操作层操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。 分配方式：工资、奖金、津贴等。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义109不同层级分配结构比较不同层级分配结构比

44、较工资奖金股权福利决策层 知识劳动者 操作层 津贴三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义110核心价值观原则核心价值观原则例如：例如： 100万元用于分配万元用于分配 若要建立稳定的队伍：加大工资的比重； 若鼓励近期业绩：加大奖金比重； 若强调让员工共同开创未来：加大股权。 1112、企业薪酬策略、企业薪酬策略 不同类型企业薪酬策略 不同发展阶段企业薪酬策略 不同发展水平企业薪酬策略三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义112不同类型企业薪酬策略不同类型企业薪酬策略 职能型组织：（金字塔） 流程型组织： 矩阵组织： 扁平化组织：刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。多个因素综

45、合决定，多元化评价奖励要素。无明显从属关系，主要人员皆有核心竞争力，各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义113不同发展阶段企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略 创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低 三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义114不同发展水平企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略 行业领导者 行业跟随者 行业补充者领先型策略 基于一流人才追踪型策略 基于竞争对手落后型策略 基于成本三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义115

46、关于关于“薪酬薪酬”的若干要点的若干要点 薪酬分配的目的决不仅仅是为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！ 薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！ 企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉 薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一 薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。 薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。116 万丈高楼 始于根基岗位说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系

47、统人力资源六大操作系统117概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位说明书岗位说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线118奥运会的启示：奥运会的启示：企业竞争逐渐由台前的市场竞争企业竞争逐渐由台前的市场竞争转移到幕后转移到幕后人才战略与人才梯队的竞争，人才战

48、略与人才梯队的竞争，学习力与成长力的竞争。学习力与成长力的竞争。长虹长虹TCL海尔海尔一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值119培训与企业成长的关系培训与企业成长的关系培训支撑培训支撑133 112一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值120企业培训的深层意义企业培训的深层意义培训与企业文化培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化 案例：抗日军政大学培训与人才培训与人才 提高员工队伍的有效方法 发现人才的有效途径 吸引、凝聚人才的有效措施 案例：黄埔军校一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值121麦当劳最大武器麦当劳

49、最大武器 全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。 人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。 幼儿园课程：怎样让客户满意， 小学课程：怎样去做人员管理， 中学课程：怎样控制成本， 高中课程：是怎样去帮助销售等等， 大学课程：怎样带动管理者的成长。 麦当劳的主要内部工作员工培训！一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值122GE公司公司“克劳顿维尔领导力发展中心克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程的管理课程 初级：管理入职培训班（MDC） 中级：管理进阶培训班（BMC） 高级：后备精英培训班（EDC）注：后两个班与公司每季度一次的“高级管理委员会（CEC）”对接 ，汇报成果，提出建议。克劳

50、顿中心被称为“企业界哈佛大学”！一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值123南韩三星管理团队的打造南韩三星管理团队的打造MTP培训培训运用相应考核不合格：退回原职 MTP：Manager Training Program一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值124课目课目1、主管心态、效率创新17、有效沟通2、主管职责10、授权技巧18、苦衷处理3、压力处理11、团队组建19、冲突化解4、管理原则12、员工招聘20、规章执行5、目标计划13、业绩评估21、安全管理6、过程控制14、下属培养22、法律基础7、成本控制15、员工激励23、劳资关系8、质量管理16、领导艺术24、职业发展

51、一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值125 日本的企业培训日本的企业培训关于培训的两个重要观念关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任。人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。 工作即教育，工作本身就是教材。 重要启示：每一个管理者首先都是培训者！二、国外企业培训赏析二、国外企业培训赏析126美国美国100100家最佳雇主公司中家最佳雇主公司中 5353家提供内部大学课程；家提供内部大学课程； 9191家为员工提供学费补贴。家为员工提供学费补贴。 其中其中2424家补贴超过家补贴超过40004000美圆美圆/ /人人/ /年。年。 世界世界500500强全部有自己的商学院！强全

52、部有自己的商学院！ 美国企业商学院的授课时间是哈佛大学授课美国企业商学院的授课时间是哈佛大学授课时间的时间的1313倍！倍！ 美国企业培训支出是全部高等教育费用的二美国企业培训支出是全部高等教育费用的二分之一！分之一！ 案例分享127 中国优秀企业培训案例中国优秀企业培训案例 深圳万科深圳万科中国房地产第一品牌！中国房地产第一品牌！ 新员工入职即开始接受严密的培训体系和职业 经理培养制度，不同岗位有相应的培训机会和培 训制度。 深圳华为深圳华为中国最具国际竞争力的企业！中国最具国际竞争力的企业！ 军事化基地培训半年，考试合格方可试用。 网络学院长期培养后备人才。狠抓技术认证培训。 深圳航空公司深圳航空公司连续连续5 5年全国第一！年全国第一！ 引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流航 空服务队伍：一流理念、一流素质！6平安.ppt128培训操作与管理问题培训操作与管理问题 培训前的调研与设计问题没有了