企业管理公司案例分析课程大作业

1、一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。三星电子市场的迟来者近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公 司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市 场渐露曙光。 事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥 有成熟技术的公司。作为市场的迟来者，三星的应对是于技术、 市场及业务发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中 突围而出。三星电子简介三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为 主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发 展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯 网络及数字应用业务。以In t

2、el为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星 主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取 内存（DRAM为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存 （SRAM） 闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪 存的市场占有率亦达到全球首位。数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD播放器为主，产 品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶（TFT-LCD）显示器 等，主要竞争对手有夏普、索尼和 LG三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三 大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是 CDM手机全球第一大

3、厂有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷 气机、洗衣机、微波炉。形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业 务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了 10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基 亚迟了足足122年。三星的“第一主义”三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在 的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第 一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列

4、为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成 败将取决于保有多少个全球第一的事业。三星近年发展迅速。三星在财富世界 500强排名大幅跃 升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年商业周刊IT100强中亦攀升至第三位，并获选财富杂志最受推崇的 电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产 回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价 值亦不断上升。那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如 何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争 者。技术层面的发展一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段

5、0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中 改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你 的心。但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说： “如果付出1亿 韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入 10亿、20亿韩元， 还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%勺技术费用没关 系，只要能获得Know-how获得10%勺利益就好了。”作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈 竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三 星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向一一“反向工 程”。通过支付专利

6、金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的 技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的 要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研 发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的 距离。半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导 体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技 公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美国的半 导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动 态内存技术（落后4年）到64MB动态内存技术（与美、日同步）以至 256MB动态内存技术（世界领先），前后只用了 6年的时间。液晶显示器是三星第

7、二个创造现金的产品。 与半导体一样，三 星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生 产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号（LVDS）及低振幅差动讯号传输（RSDS互联技术 后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液 晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了 三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA勺发展亦十分重要。在 与美国高通合作取得当时不被看好的 CDM技术的授权并将CDMA 技术商业化后，三星成为 CDM手机的最大生产商。经过不断推广 CDMA技术本身的优势

8、，CDM在市场上得到了支持，全球使用人数 由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接令三星手机的 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你 的心。市场占有率急升至全球第三。从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的 核心技术，省去了 “阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导 者的距离。三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大 金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层 技术，所以没有任何专利金的开支。但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中 得益。因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上

9、技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的 年报显示，三星的研发金额只是其他公司的 20% 30%三星投放 在发展技术的总金额（研发成本+专利金支出）也远低于同业。此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比 其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。三星的市场策略三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近 与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相 比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。 以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他 对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中 亦有不俗的成

10、绩：2003年，三星动态内存（DRAM芯片的市场占有 率为32%占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第 一位，占有率为18%大屏幕电视市场中，同时也拥有 32%市场占 有率，排名第一。在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两 样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不 足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要在 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你 的心。一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研

11、发的成果上作 产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面 发展：器重设计专才及贴近市场需要。另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界 顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第 7代液晶 体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可 以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。正因后期技术发 展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美 国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不 是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的 技术，可见三星的目标并不是争

12、取成为技术的领导者。作为行业 迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策 略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。产品增值策略一：器重设计专才：李健熙曾扬言：“一名天才能够养活 10万人。”所以三星不 断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有 11200名具有 硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约 1000名。此外， 三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及 Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的

13、专门意见，并提 供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parso nsSchool of Design 合作，设立了 Samsung Art and Design Insti tute，用以激发起设计员的创意思维。这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置， 但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。产品增值策略二：贴近市场需要：为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络 覆盖全球，在各地

14、设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者 的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。 三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对 他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划 以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公 司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推 出的多款针对女性设计的手机，或者有迎合女性的功能设计，如镜 子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另 外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭 综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利

15、用无线连接技术融 为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何 电器。李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自 己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性 的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎 合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。市场驱动 型的研发，三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基 础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技 术(Applicable Tech no logy)，以引领数字生活的进化。三星的专 利技术主力是“将数字应用融入

16、于生活中”，透过把人性化的技 术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式 各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的 象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更 要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与 大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。市场。产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在 逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础

17、上，三星也根据消 费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌 形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常 操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创 1 80。翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据 外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起 了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手 机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。自1998年至今，三星电子共获得了 17项美国产业设计师协会（IDEA）的优秀设计 奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来 也高

18、于其竞争对手。业务发展模式除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促 进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以 做好内部管理。在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重 要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零 件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星 采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品 的模式，以此形成自己的竞争优势。通过比较了三星与竞争对手索尼及诺基亚所涉足的业务， 半导 体-内存和液晶显示器都是生产手机及数字电视的零件，透过业务 范围的比较，我们希望从中比较他们整个生产体系的不同之处。从数据可以看出，除三星

19、有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚 都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼 及诺基亚产品中的动态随机存取内存（DRAM都是从三星电子购 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你 的心。一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。买，可见三星的半导体基础比同业稳健。三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓 展LCD信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发 展史说明：三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRA后奠定其半导 体的地位。次年，三星才与富士通签订 LCD技术合作，并于同年 首次开发22英寸TFT-L

20、CD之后三星一直致力发展其半导体及液 晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等 数码事业。多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导 者的地位。单看三星与半导体同业 2003年的资本回报率比较，三 星的成绩已赶上In tel 。另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平 稳。三星半导体业务虽仅次于In tel，但其表现却逐年上升，200 1年更首次超越领导者In tel，逐步威胁In tel的地位。以上比较 证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星 建立竞争优势的呢？其一是三星有稳定的零件供应。其二是三星 旗下的子公司分别生产半导体及其他

21、有关的零件，为三星的显示 器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器 提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体 系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一 地位。三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有 销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平 均占总销售的40%内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场 需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。从三星与其他 电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归 功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。通过比较了三星与其 他竞争者的边际利润，三星的边际利润远高于其他竞争者，由此 亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器 产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。其三是推进上 游业务的发展。三星以半导体为