企业管理自诊自查手册PMC部x0001

1、拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上 去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的 根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了 一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题 意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里， 于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是冋题意识。有了本书从而有了冋题意识，你可能就无法在办公室里心 安里

2、午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强 调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如 何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能 面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题” ！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问 题从源头处理掉。于是

3、，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有 冋题意识。如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手?6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？

4、11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断？生产计划13、订单变更频繁吗？ 一个月有几次？14、急单，插单多吗？15、交期达率有统计吗？如没有统计，你感觉约为百分之几？16、欠料状况严重吗？哪些物料经常影响生产计划？是外购件还是厂内生产件？或是委托 外加工件？17、制造部能按计划生产吗？不按计划的原因是什么？18、库存数量准确吗？这些类似数据会影响生产计划吗？19、你如何控制生产进度？有什么报表供你控制进度吗？20、你有进度跟踪表吗？格式如何？21、你有召开生产协会吗？参会单位有哪些？谁主持？多少时间召开一次？主要处理些什 么问题？

5、22、各工序、各机台有标准产能资料吗？你如何确定一个新接订单的完成日？23、你会用到物料清单吗？怎么用法？（如何用处）？24、影响交期的主要问题有哪些？25、生产计划是否能与销售计划相适应？26、如何协调产、供、销同步运营?27、生产计划部与生产计划部有何异同点?28、生产计划部主要运营指标有哪些？29、生产计划部的内部主要工作流程是什么？30、是否能制定合理的季度或月或周生产计划表?31、是依据订单来作出生产计划还是其他？32、交期达成率为多少？33、是否经常存在时而加班加点，时而停工待料?34、如何解决旺季时生产能力不足的情况？35、是否有完整的BOM（物料清单）？36、人员流失率为多少？

6、AW篇企业自我诊断打分表时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则 其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各 岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看 病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业

7、治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不 可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发 病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济 性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金 等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。

8、方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断， 对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。 对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答 案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平 达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管

9、理的理论 也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z” 理论，而不提倡X理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一 致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点 特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求 各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答

10、案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答 题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释” 后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人 力资源部分，“人力资源”划分为040,4164,65以上。而“企业概况”划分为045, 46 69, 70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范 围的，一般可以认为管理基本不过

11、关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基 本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自 己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一 下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可 治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。生产调度理诊断检查表项目（问题 方面）题目（提问点、症状是可见的、直 观的）答题方式（

12、后台提供 答案类型）答题栏给分答案得分1.合同评审1.1有无每一张订单交期都经过生 产调度部门确认A.有 B.无A=3 B=01.2有无对客户产品的使用要求、交 货要求等予以鉴定。A.有 B.无A=3 B=01.3有无制订合约管理审查程序？ 有无标准合同A. 全部有B. 部分有C. 无A=3 B=1C=014合约或订单内容是否能明确地包 含产品名称规格、交期等事项A. 全部有B. 部分有C. 否A=2 B=1C=01.5针对合约或订单的变更，修改或 作废，是不已制定完整的作业程 序？与客户沟通交期更改后协调生产取消计划等A. 全部有B. 部分有C. 无A=3B=1C=01.6逾期交货是否有专人

13、跟踪处理A.有 B.无A=3 B=02.生产计划2.1准时交货率为A. 98% 100%B. 90% 98%C. 80% 90%D. 80以下A=4 B=3C=2 D=02.2有无书面生产计划A.有B. 无A=3 B=02.3每日的生产计划有无经过技术、 销售、制造、品质相关部门评审确 认A. 全部有B. 有供应部、制造部C. 无A=3B=1C=02.4生产计划分解到哪个级别如系 列成品、半成品、零部件A. 分解到零部件B. 分解到半成品C. 无A=3B=2C=02.5有地完成率书面统计？有无统 计管理制度A. 全部有B. 有书面统计半成 品C. 无A=3B=2C=02.6有无疋期分析检讨有关

14、统计资 料A.有 B.无A=3B=02.7公司的生产能力是否能满足公 司销售要求A. 基本满足B. 有盈余C. 不能满足A=3B=1C=0（续上表）项目（问 题方面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台提供答案类 型）答题栏给分答案得分3.台账管理3.1对供应商之交付及品质状况 有地无书面分析报告A. 两者都有，且有书面分析B. 两者有，无书面分析C. 有其中之一D. 无A=3 B=2C=1 D=03.2有无书面统计公司品质合格 率A.有书面B.无A=3 B=03.3有无半成品、成品、生产日 报表或库存日报表A.有B. 无A=3 B=03.4有无订单台账A.有B. 无A=3 B

15、=03.5欠料管理方式：有书面每 日欠料跟催览表达式口头催料A. 答B. 答C. 无A=3 B=1C=03.6有无材料、半成品、流转单据 管理A有书面管理办法B有报告，无书面C无A=3 B=2C=03.7有无书面常规产品BOM清单A. 有书面的B. 有，不健全C. 无A=3 B=2C=03.8有无在制品定额明细表 （含 劳动定额、物料损耗定额、能耗 定额或工时定额）A. 全有B. 有物料额或劳动定额C. 无A=3 B=2C=03.9有无 产品生产周期一览 表？有无修正订程序A. 两者都有B. 有产品生产周期一览表C. 其他A=3 B=2C=03.10有无书面日出货统计表A.有 B.无A=3 B

16、=04.交期管理4.1是否有相关部门制作的原材 料来不时间表A. 因缺料占影响交期 5%M下B. 5% 10%C. 10% 20%D. 20%以下A=3 B=2C=1 D=04.2是否严格按预定投产期投产A.有 B.无A=3 B=04.3是否严格按预定投产期投产A. 95%以上B. 90% 95%C. 80% 90%D. 80以下A=3 B=2C=1 D=04.4是否存在设备工装夹具未能 及时修复而不能使用，影响如期 交货A. 不存在B. 轻微C. 严重A=3 B=2C=0（续上表）项目（冋题方面）题目（提问点、症状是 可见的、直观的）答题方式（后台提 供答案类型）答题栏给分答案得分5.组织协

17、调5.1企业内部相关部门 有无生产调度例会制度A.有 B.无A=3B=05.2出现异常有无组织 召开生产协调会A.有 B.无A=3B=05.3有无专人负责物料 统计及跟踪工作A.有 B.无A=3B=05.4有无专人负责生产 进度统计及跟踪工作A.有 B.无A=3B=05.5有无专人负责品质 异常统计及跟踪工作A.有 B.无A=3B=05.6 有无专人负责出货 统计及跟踪工作A.有 B.无A=3B=0诊断检查表使用说明1. 合同评审1.1订单型生产企业是以接单安排采购和生产为主的企业，一般专用于大型调备制造，多属于这类企业。例如，水力发电机制造业、造船业等。存货型生产企业是以实现安全库存，保证

18、供化为主的生产个企业。一般日用品、消耗品制造业，各属于这类企业。1.2有些企业实际上接单员对生产情况和生产能力比较熟悉，因此可以先接单再交生产部 门安排生产，这种做法未考虑突发的生产异常情况的发生，属于事后管理，这不利于顾客满意 的保证。经过生产调度部门确认后，可以减少因交期更改而影响客户满意度。1.3对有常规产品或存货型生产企业，相对而言一般只须按企业的交期标准和质量标准进 行生产和检验，但对少数非常规产品和订单型生产企业必须严格按照客户的产品技术质量要求 和交期要求召集相关人员予以鉴定。1.4对有长期合作的客户，以及有一定客户网络的企业，建立规范的合同协调与客户利益 关系是有必要的，也是防

19、范企业风险后一个重要措施。1.5对产品购销合约要求有产品规格、名称以及一年分批分期交货总量等，因此，有些企 业在合约的基础上加上订单共同构成企业与客户的业务往来。1.6此题对大部分企业尤为重要，有些企业因为留住客户，承受了因客户合同变更，而造 成的企业经济损失。1.7逾期交货是对企业服务不到位的一种补救措施，设置专人跟踪此项有助于企业检讨自 身的且务水平，为改进服务流程提供基本资料。2. 生产计划2.1准时交货是考核企业客户服务水平的一个重要指标，它的计算方法为：准时交货率（每 月订单总数一每月延迟交货订单数）/每月订单总数2.2对小型生产企业书面生产计划可以是一张生产指令单，对大型生产企业书

20、面生产计划 必须是一个周期性的月计划或旬计划。2.3对常规产品的生产计划可以无须品质、技术部门参加评审，对特殊生产计划，则必须 有技术品质、制造销售参加评审。2.4生产计划是生产调度部门的一个重要职能，生产计划分解工作到位深入程度，直接影 响到整个企业的生产组织运作，原则上生产计划分解越深入到位，生产组织运作协调能力就越 强。2.5生产计划完成率统计是生产控制系统的重要工作事项，它包括订单生产进度实施跟进 和生产计划完成情况分析两个部分，是实施生产控制系统改进和完善的基础。2.6定期分析检讨有关统计资料，为我们今后的工作改进打下基础，有些企业未能做到这 点。因此，老问题得不到落实解决，新问题不

21、断发生，此项工作对中型以上企业和多品种少秕 量生产类型的企业尤为重要。2.7对公司来说，产能规划设计十分重要，此英联邦主要考核企业在生产规划有无按照市 场经济的要求考虑客户要求规模。3. 台账管理3.1此项主要考核企业的供应管理水平。3.2此项主要考核公司对产品制造质量控制水平3.3此项主要考核公司的生产控制系统，做好生产日报是实现生产控制的基础工作，也是 制定劳动定额，核定生产能力的依据。3.4无论是大型企业，还是中小型企业，订单管理是项很重要的工作，而订单台账是订单 管理的基础。3.5欠料管理是对供应管理缺陷的一个补救或防范，也是企业供应动态管理的重要工作， 它不仅仅适用于事后补救，而且适

22、用于事前管理。3.6物流管理对生产现场管理来说，十分重要，有助于个企业生产物流的总体协调安排， 在制品流转单据是现场成本核算的重要依据。3.7此题对产品结构复杂，产品种类繁多的企业来说十分重要，它是生产计划分解的主要 依据。3.8此题是企业标准化管理的一个重要方面，即定额管理。3.9产品生产周期览表对生产调度部门来说十分重要，它是企业评估生产系统满足销售 服务功能的一个重要指标，同时也是生产安排调度的一个重要依据。3.10日出货统计，是对企业生产系统规划的一个检验，也是生产规划调整改进的基础，此 项工作有些企业只做到月出统计。4. 交期管理4.1 一般情况下缺料影响交期有两情况：一种是企业的资

23、金问题，一种是购供应管理问题。 此题主要考察影响交期诸因素中，哪个因素主导，从而针对性的去解决实际问题。4.2对原材料种类繁多的企业来说，书面原材料时间表就十分重要，对仅有数种原材料且 有一定安全库存的企业。此项可以不要有书面化的原材料来料时间表， 但必须知道道来料时间。4.3严格执行生产计划是实现生产控制功能的重要工作，也是实现按期交货的必要条件。因此。严格按预定期投产是生产调度监控指导制造部门有序生产的重要手段4.4设备、工装夹具等完好无损是保证生产系统持续稳定运营的基本条件，此项工作也是 影响交期的一个重要因素。5. 组织因素5.1生产调度例会是生产调度部门实现生产组织协调功能的重要途径

24、之一，是提高工作效 率的重要沟通方式，无论是大型的还是小型的生产企业都会存在着各种矛盾和问题，而定期的 和不定期的生产例会有助于相关方面协调一致和问题的及时解决。5.2出现重大生产异常一般情况下都应组织召开生产协调会，有些异常情况涉及面不广， 可以不召开会议但必须知会相关人员。5.3物料统计及跟踪是生产调度部门的一个重要信息处理工作，它是派产的重要依据。5.4生产进度统计及跟踪是生产调度部门的主要职能，有些中大型企业专门设立生产统计 组，负责生产进度工作，对小型企业必须有专人负责此项工作。5.5品质异常统计是实施品质改进的重要资料，也是影响客户满意的重要因素，对于生产 过程或销售过程出现的品质

25、异常，生产调度部门都应发挥协调功能，组织相关部门进行品质异 常分析，实施质量改进。5.6出货是企业生产的最终目的，也实现经济效益的重要过程，出货统计可以验证企业的 交付能力篇 企业自我诊断检查表“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理 的镜子。企业自我诊断检查表的使用方法序号步骤说明1检杳表准备结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进 行调整、条目增减2检查工作计划与安排3检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏 中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位 里面4检查总结：对策报告按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位 的

26、格式表格进行问题点的分析、汇总5矫正书面通知、或会议及决议6跟踪跟踪问题解决企业自我诊断与分析实例项次问题点问题点描述原因分析对策1.离职率咼 凝聚力差公司全年有20003000人离职，占总人数50%(1) 扣款原因不明(2) 管理干部乱扣工人工资(即罚 款)(3) 工资发放迟缓(1) 成本核算方式 得整(落实到人)(2) 电脑化核算系统建 立(3) 工时(计件)定额 重新审定2.无真正的 品检人 员，无检 测工具(1) 检验工作量大，人 员不足(2) 制度系统形同虚设(3) 一些主要功能点未 配与以相关的检 测工具(1) 质控点设置不合理(2) 品质似乎易于达至y 品质异常 未得到足够重 视

27、；-管理者责 任笼统，除扣款 夕卜，缺持续感；-企业文化，向 心力待加强(1) 公司咼层重视品质 及品质建设(2) 品质部门责任加强(3 )聘用高层次的 责任人员，不排除 聘任一名品技(品 质兼技术)副总经 理或助理总经理3.管理人员 大锅饭管理压力不大在，犯错 也没什大不了，扣款不 就是了吗(1) 管理干部缺少奖励、竞争淘汰机 制(2) 所有工作均由人去做，而管理干 部是发挥整个 组织功能关键， 无论是用“恩” 的还是用“威” 的方式，均必须 达成其最后积 极性(1) 招用层次高、素质 好一些的干部(2) 干部轮调，可上可 下制度，设置职务 代理人，适当营造 干部人员的危机 意识，与此同时建

28、 设企业文化，归属 感和危机感并举4.无检验 标准仅有外观检验标准，而 无功能判定依据(1) 谁在追究标准制定者的责任(2) 老板一句“为什 么缺少这个标 准”对责任人有 多少压力，他会 不会去做出来(3) 老板的要求是否能有效被执加强命令系统(续上表)项次问题点问题点描述原因分析对策5.命令系统 失效(1) 老板的命令被打折扣(2) 老板的要在一段时间后被遗忘(3)厂规厂纪、IS09002系统得不到实质性的执 行和落实(1) 某些干部是否以 为公司离不开他(2) 老板的要求是否夹杂过严的因 素(3 )厂规厂纪、IS09002系统是否有太理想之 要求(1) 见第3点管理人员 大锅饭(2) 命令

29、事项的结果跟 踪有始有终，保证 命令的严肃性(3) 制度重审6.次断，新 旧料混线生产(1) 品质不良的原因之(2) 分选时造成工时的 浪费(1) 车间主任缺少判断力和科学的 方法确定效率(2) 效率意识、品质 意识薄弱(1) 见第三点管理人员 大锅饭(2) 管理责任加强7.人员素质 不够(1) 某些岗位的人员力 不从心(2) 厂长级：本科1人、 大专5人、中专咼 中4人、初中2人； 主任、主管级：本 科1人、大专12人、 中专高中15人、初 中13人(1) 没有把关键岗 位、重要岗位区 分开来，工资待 遇等方面差距 不明显(2) 优秀人才留不住(1) 工作岗位分级(2) 人员岗位资格评审 制

30、度(3) 改革干部作业制 度，实行责任制， 优化工作环境8.假报表、 假数据(1) 随意编与报表资料(2) 改写原始单据(3) 假数据(1) 缺少稽核和严惩措施(2) 管理人员失职缺 少连带责任(3) 报表系统本身缺少科学性和严 肃性(1) 导入电脑化系统(2) 报表系统重整(3) 加强管理与稽核(4) 做假者格杀勿论填制人：管理人员自我诊断检查表（中高层）姓名:职称：日期：项次项目评核得分卓越优尚可差很差1对本职的专业知识卓越优尚可差很差2对上下属有无米取激励措施卓越优尚可差很差3对下属经常做教育训练卓越优尚可差很差4自己经常充实，以求能力提升卓越优尚可差很差5下达的工作指示，是否经努力可达

31、成卓越优尚可差很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越优尚可差很差7乐观进取，愿与部属解决私人问题卓越优尚可差很差8是否不断培养下属能力，并委以权限卓越优尚可差很差9考核部属是否公正、公平卓越优尚可差很差10部属的成果，是否有负最后责任的想法卓越优尚可差很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题;卓越优尚可差很差12在工作中与下属相处，有无过分随便卓越优尚可差很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越优尚可差很差14对同事反应的事情，是否及时处理并协助消 除困难卓越优尚可差很差15是否易情绪用事，在众人面前责骂同事:卓越优尚可差很差16是否喜欢阿谀奉承，不听正言卓越优尚可差很差17每日有无充

32、分的时间做思考性工作卓越优尚可差很差18是否时时想到工作改善，创新工作卓越优尚可差很差19与其他部门是否易于协调配合卓越优尚可差很差20判断与处理问题是否从大局着想卓越优尚可差很差21决疋事情模棱两可或犹豫不决卓越优尚可差很差22日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫 正卓越优尚可差很差23是否经常考虑降低成本卓越优尚可差很差24对上司交办工作是否经充分思考再展开工 作卓越优尚可差很差25是否视工作为一种磨炼与自我的挑战卓越优尚可差很差合计管理人员自我诊断检查表（基层）姓名:职称：日期：项次项目评核得分卓越优尚可差很差1对本职的专业知识卓越优尚可差很差2对上司有无米取合理化建议卓越优尚可差很差

33、3对上司经常沟通卓越优尚可差很差4自己经常充实，以求能力提升卓越优尚可差很差5下达的工作指示，是否经努力达成卓越优尚可差很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越优尚可差很差7乐观进取，愿与同事解决私人问题卓越优尚可差很差8是否不断培养同事能力，并委以权限卓越优尚可差很差9对待同事是否公正、公平卓越优尚可差很差10与同事的成果，是否有负最后责任的想法卓越优尚可差很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题卓越优尚可差很差12在工作中与上级相处，有无过分随便卓越优尚可差很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越优尚可差很差14对同事反应的事情，是否及时处理并协助消 除困难卓越优尚可差很差15是否易

34、情绪用事，在众人面前责骂同事1卓越优尚可差很差16是否喜欢阿謏承，不听正言卓越优尚可差很差17每日有无充分的时间做思考性工作卓越优尚可差很差18是否时时想到工作改善，创新工作卓越优尚可差很差19与其他部门是否易于协调配合卓越优尚可差很差20判断与处理问题是否从大局着想卓越优尚可差很差21决疋事情模棱两可或犹豫不决卓越优尚可差很差22日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正卓越优尚可差很差23是否经常考虑降低成本卓越优尚可差很差24对上司交办工作是否经充分思考各方面展 开工作卓越优尚可差很差25是否视工作为一种磨练与自我挑战卓越优尚可差很差合计卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分部门工作检查表月份

35、 部门检查表管理对象 管理范围 直接下级主要存在问题 重要工作事项重要工作事项（计划工作） 检查日程安排日常工作检查日程安排一周二周三周四周一周二周三周四周说明：1. 日常检查事项内容：管辖范围、工作状态、劳动纪律、服从意识、办事辨率、工作作风、工作能力等等。 要求：全过程、全方位监督、指导。2. 重要工作事项内容：交期及质量问题及其相关要素：人、机、物、法、环等方面改善事项。3. 日程安排空格栏填“ ”表示正在执行，“ ”表示已完成，“ ”表示未落实。企管人员工作检查表企管职务检杳项目检查频度备注日检周检月检企管人员巡（抽）检记录表检杳 时间工作地点问题点工作 人员工作状态相关部门评 定意见

36、纠正预防 措施1“问题点”空格栏填写说明：管辖范围内某个场所的“ 5S”状况；特急订单检查是否安排生产；重要工作事项如场地规划、设备安装、新产品试制、工装夹具维修工程改造项目等事项的落实。2“工作人员”空格栏填：直接下属姓名。3“工作状态”空格栏填：检查时间該下属正在处理的事项或动作，如人员离岗、检阅文件、聊天、正在现 场指挥等状态。制表人:厂区现场巡查检查表车间/部门:部门检杳 时间检杳项目检杳目的检查描述检杳 报告制造 部门目视看板管理沟通效率有无公告栏，宣传栏作业指令派工单指挥效率有无派工单作业区域划分及在制 品状况标识管理物料存取效率有无合格品区、返工区、废 品区、作业区、物料存放周

37、转区等物流路线物流工放工艺路线图与实际作业物 流路线图设备管理设备闲置率设备故 障率设备保养规范、设备安全操 作规程、员工作业指导书运输工具搬运工效主要搬运工具各工序员工工作状态停工待（备）料1.瓶颈工序2.停机待料3.作业点人数能耗能耗水平开关控制、水表、电表、线 路规划办公场所厂区平面布置组织机能责任区域划分平面图人员工作状态敬业精神工作状态描述文件资料管理规范化制度化程度有无分类规范存放目视管理沟通效率有无白板、黑板办公设备办公自动化水平传真机、电话、电脑、复印 机、打印机、其他培训场地面积对企业学习环境条 件，干部、员工再教 育和学习、娱乐活动 条件有了基本了解培训基础设施培训资料管理

38、人员食宿条件工人食宿条件娱乐设施场地面积干部管理得失分析表所在部门：部属职位：部属姓名:序号优点或缺点典型事例性格与思路 评述与分析改进与 提高建议关于干部管理得失分析表的说明用处:1. 一个主管必须很深入地了解、吃透他的部下的长处和短处，才能很好地实施有效的管理。2. 一个干部的优缺点并不是你想象的那么容易掌握和了解。3. 我们必须排除自己对部下的认识上的偏见，才能真正的发挥他的长处，而回避其短处。4. 像小学生做作业一样去分析问题，你会得到意想不到的效果，这也就是“系统思考”的魔力。5. 人与人是可以沟通的，通过实事求是的例子、细致客观的思想性格分析，你可以让你的团队得以很快的进步。6.

39、通过这种沟通，你可以在你的团队里面营造一种良好中、进取、开朗、实事求是的企业文化和做事风格7. 帮助你的部下认识自己，也就是帮助了他成长；帮助你的部下成长，也就是帮助你的企业和你自己！8. 帮助你认识你的部下，也就是帮助你提高你的管理。9. 在一个主管对自己的部下进行分析的过程中，主管自己实际上就在接受着一次深刻的检讨：“你说别人，你自己呢？”所以，本作业好似一副镜子，各级主管都从中获得检讨、反思、 总结、提高的机会。10. 管理既在于“做一天和尚撞一天钟”每日完成例行的工作，管理更在于“不断的超越和踏 实的进取”每日都要有所突破。11. 事情都是由人去做出来的，人的问题解决了，一个企业的所有

40、问题也就解决了，因为你已 解决了问题的源头。12. 没错，认真地完成这份工作吧：每三个月做一次，你将受益匪浅！二、用法：1. 要求主管們对自己的每一个直接部属认真填写上表。2. 优点或缺点先抓取最主要的，把明显的、主要的放在前面。3. 对所有的优点或缺点都要有典型事例做支持， 不能泛泛而谈。如果泛泛而谈，就失去意义了。4. “性格与思路评述与分析”主要着眼于被分析者的认识上可能存在的思想、观念上的偏颇；在此分析过程中，主管自己可以同时反思自己的问题，“要说人，先正己”。5. “改进与提高建议”是主管将要同部下面谈的内容指南。6. 是否面谈，并非一定。做主管的，首先做到对部下的优点、缺点“了然于

41、心”（注意：已不是分析前的泛泛而谈的了解，而是经过反复思考、研究、分析后“把握” ！），然后才能“相 机行事”地适时与部下进行“富有建设性、具有针对性”的沟通。企业文化诊断调查表企业文化诊断要点序号诊断项目诊断方法结果1企业办厂方针2企业工会组织运行状况-各级工会组织健全-企业文化活动年度以计划安排-企业电视、广播、板报3员工福利（住宿、膳食、休假制度、医疗、养老保险）4企业干群关系5企业对经营理念，价值观念伦理道德的宣导力度6企业用人机制-能上能下-竞争上岗-任人唯贤、任人唯亲7企业重大决策的过程与控制8企业社会责任感-捐赠-环保-社冈绿化填表人:审核人:第四篇企业我 诊 断 人 员 诊 断

42、 表实例：企业诊断人员生产调查、研究切入1.某个车间或某若干个车间的产能状况如何？请选择产能吃紧，交期无法达成的车间进行调研。车间所属系列现有产能产能潜力订单量产能缺口说明2.某个系列产品之生产流程一览表调研:产品系列：序号作业内容或工序名称执行车间所属系列3. 某个或某若干个人车间主任每日必读报表调研：（1）现有的是怎样？（ 2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。4. 某个或某若干个系列主管每日必读报表调研：（1）现有的是怎样？（ 2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。5.

43、 请调研灯具或灯饰分厂生产控制中心主管每日必读的报表：（1）现有的是怎样？（ 2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。6. 供应部或销售部的调研：请依类似3、4、5的方式进行。7. 某个岗位（车间主作、系列主管、分厂厂长或职能部门经理、主管）的干部每日工作事项检查表模式建立：（1）拟定一份完备的每日工作事项检查表；（2）对某些工作事项拟定作业程序（含必要的表格）。8. 目前的记工收产有何问题？效率高吗？为什么不高？新的方法？9. 某个车间或系列的组织架构、分工、运作机制调研：（1）现状？ （ 2）有何可改进之处？改进理由说明。10. 某

44、车间生产工人计件工资和损耗（个人部分）的统计计算流程调研：（1）有涉及哪几个原始单据？ （ 2）计算关系（公式）如何？11. 某车间或系列的损耗在财务或统计部门是如何算出来的？（1）有涉及哪些原始单据和报表？（ 2）如何计算?企业诊断人员须知心态1. 客户意识与客人意识：工作对象是客户，而自己在这个企业是客人(师爷)如何扮演好这个 角色？除了多方面的素质外，适当的自我意识和形象要求是必要的。(1) 要能主导一个部门的工作，让主管接受你，让该部门的人接受你。(2) 我们是从旁做工作，他有他的生产任务，有时不适合全时段跟着他。(3) 企业诊断专员是智囊，其建议一部分被采纳，一部分会不被采纳，这是正

45、常的：不被采纳 的不等于他不在思考，不在重视一一也许一段时间后他采用了；不被采纳当然也有我们自己的 原因，要分析。2. 自信心：找到企业诊断专员的感觉。(1) 一个企业的管理不是铁板一块。用放大镜去看，一个物体的表面常常是高低不平，缺口很 多的。所以企业诊断专员工作中一个重要的切入手法就是深入实际。(2) 很多问题都是员工们看得到的，但常常流于简单化：只看到问题而没有抓出原因一一系统 的原因，更没有适当的对策一一用数据支持的多种对策的比较。(3) 以人为本：抓住你所负责部门的干部一一干部的心态，干部的做事风格(4) 从这家公司为什么找我们出发去开展工作。(5) 从自我不断充电去找到企业管理的切

46、入点：企业管理、生产管理、常见的问题、漏洞、缺 失入手，如交期达成率，品质合格率等等真的就很好了吗？自我充电包括：IE手法(动作分析、 工序流程合理性分析)、QC手法、5S这些东西你是否有感觉？它的作用你是否真正体会？ 如果有，那么你可以尝试用来面对你工作的部门看到可做的事了。(6) 如果面对的部门真的很好，你也可以马上交卷。企业诊断人员工作要求1. 年度工作计划：上一年度末制定下一年度的工作整体计划，其工作内容应经与被辅导部门确 认。2. 月份工作计划：(1) 上有末制定下一个月的工作计划；(2) 应与被辅导的部门确认过相关工作内容；(3) 依年度计划展开；(4) 加上调研报告中的要项。3.

47、 周工作计划与执行跟踪:（1）依月度计划展开；（2）加上调研中所发现的新问题；（3）有血有肉，体现一个周的工作安排；（4）要有执行情况跟踪，体现计划的落实程度和执行效果。4. 调研报告：（1）深入实际，了解问题，调查研究，提出可能的解决方案；（2）可用附件做专題报告，用数据说话，支持你的建议对策，供决策参考5. 周工作报告：（1）要求工作实绩和效果；（2）要有证明文件或附件做支持（数据说话）；（3）对一周工作的成功与不足要有所认识。企业诊断人员工作的特点月份工作计划周工作安排与执行情况记录诊断、发现问题，找到工作切入点，为拟定各种工作 计划打下基础。与客户确认（顾客师分别拟定，汇总确认）由顾问

48、师与相关部门分别确定顾问师一周工作的总结同事评议，客户评议，上司评议顾问师本人周工作安排及执行情况记录企业诊断人员工作注意事项1. 处理好与客户公司员工的关系，维护本公司的形象和利益。2. 不说有损于公司的话，不做有损于公司的事。3. 顾全大局，就事论事，一切以事实说话。4. 有事须请假，旷工一天扣三天工资。5. 对客户公司的生产管理及产品技术资料等保密。6. 工作期间所做的资料，文件均属于公司所有，不得将公司工作的任何资料私自带离公司。7. 鼓励合理化建议，有问题应积极反映，杜绝“会上不说，会下乱说”。“当面不说，背后乱说” 现象。8. 为人正派，不得诽谤同事他人。9. 结果导向，克服环境的困难和自身的惰性，以达成工作目标为准绳。10. 不只是提出问题，更重要的是解决问题。11. 树立工作中的服务心态，把工作中相关的部门和人员看成自己的客户和“衣食父母”，与人真诚相