8D质量改进技法培训(ppt 47页)

1、 8D 8D： Eight- Eight-Disciplines Disciplines TOPS TOPS（Team Team Oriented problem Oriented problem solvingsolving） 8D Problem Solving 8D Problem Solving8D质量改进技法培训Zhuangye gongsi什么是 8Dp 8D： （ Eight-Disciplines ）即8 个”人人皆知”解决问题的固定步骤。p又称为：TOPS（Team Oriented problem solving）即团队导向问题解决方法。p或称为：8D问题求解法（8D Pr

2、oblem Solving）Zhuangye gongsip 8D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。p 8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。 什么是 8DZhuangye gongsil 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。l 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Tea

3、m Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 8D工作方法的起源Zhuangye gongsil G8D(Global 8 Disciplines )是福特公司解决问题的标准方法 （见QS-9000要求之4.14.1.1或者ISO/TS16949 8.5.2.1解决问题） 。 背景： QS9000解决问题的方法4.14.1.1 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见

4、顾客的有关文件。 ISO/TS16949 解决问题8.5.2.1 组织必须具有一已定义的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若存在有顾客所规定的解决问题格式，则组织必须采用这规定的格式。 供方规定方法Zhuangye gongsi8D的目标 l 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； l 提供找出现存的与质量相关的框架； l 杜绝或尽量减少重复问题出现； l 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；l 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。 Z

5、huangye gongsi8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般一个8D的关闭需要三个月以上的时间。Zhuangye gongsi8 步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3根本原因分析及証实D4D5选择和验证永久改进行动措施D6永久改进行动措施实施及确认D7避免再发生/

6、 系統性預防建议D8完成征兆/ 紧急反应措施D0Zhuangye gongsi8DPDCA0.8D实施准备实施准备1.建立问题解决小组建立问题解决小组2. 分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法3.实施遏制程序实施遏制程序4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提

7、出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果、实施永久性纠正措施评估结果、实施永久性纠正措施7. 标准化和防止再发生标准化和防止再发生8. 向小组祝贺向小组祝贺Zhuangye gongsi8D 的本质: 问题解決程序对 策衡量衡量、追踪及控制改进成效、追踪及控制改进成效例如：人員出勤率93%現 象问 题原 因当我们观察到或发现时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常 跟标准或目标比較的差异（偏离程度）其差异是否不該在 人員出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据

8、以往資料判断差异过大为异常狀況。请假人数太多为什么会发生异常 ?设定改进目标并形成解決方案如何改进异常 ?如何控制发生异常的原因 ?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解決问题的手段：强化请假控制治本：避免问题再发生：加強员工向心力的方法Zhuangye gongsi D0概述 执行紧急反应计划来保护顾客。 评审使用标准以确保执行8D是合适的。 目标 选取、验证、执行和证实紧急反应行动。 确定是否需要8D来解决问题。 描述评估问题/检测表的功能。D0:8D工作方法的准备 关键点 D0的目的是评估是否需要8D过程。 如果需要的话采取ERA来保护顾客。Zhuangye

9、gongsiD0的工作流程:l 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 是否需要采取紧急响应措施 收集及审阅可用的数据 是否符合8D的应用条件 是否与已存在的8D小组重复 准备进行8D改进,项目初始化。Zhuangye gongsi评估用问题/检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。评估用的问题用来： 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册Zhuangye gongsi小组的合作-问题的解决需要质量、市场、产品设计、工艺和生产等各方面人员的合作小组成员-问题分析、措施制定、措

10、施落实与验证的责任人员，应具备质量、工艺有关知识D1: 建立解决问题小组1.1 原则Zhuangye gongsi1.2 建立小组的流程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一般原因与特殊原因的关系及不同部门、工序中测量的不同目标选定增强防止再发生的8D小组成员选定组长检查跨部门小组的代表性和专业能力分工和职责否是开始防止再发生的8D质量问题解决行动8D小组开始工作Zhuangye gongsi1.3 建立小组的工作检查1. 有代表性的、可测量的目标是否可接受。2. 可测量目标是否扩展到可能的范围3. 部署的策略原则是具有一致性和可实施性4. 是否确定了组长5. 组长是否代表了必要的横向协调功能

11、6. 解决问题小组的信息是否及时进行内部和外部沟通7.小组是否同意本问题解决的目标、项目和程序8. 是否需要借助工具获得满意的结果和趋势9. 小组是否有定期会议10.组员是否交流情况，计划中是否进行了分工11.其他活动中小组工作协调的是否好关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设Zhuangye gongsi2.1 问题的描述 4 W 2 H WHAT，WHEN，WHERE，WHO， HOW，HOW BIG What： 什么事、物 When： 何时发生 Where： 发生地点、部门 Who： 责任人和相关人员 How： 如何发生 How big： 涉及的范围、数量

12、，发生的次数、频率、严重程度D2: 描述问题2.1 4W2H:Zhuangye gongsi工具工具问题陈述问题陈述5W + 1H流程图流程图2.1 确认问题输入:最初提出的问题目的 对问题进行切实可行的定义过程过程1. 评审现有的描述问题的数据评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈收集团队的反馈 其它实际数据其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述完整的描述 - 何事何事/何地何地/何人何人/何时何时/如何如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化变化输出输出何事何事: 问题描述问题描述 有什么现象？有

13、什么现象？何地何地 发现了问题发现了问题?何人何人 同这个问题有关同这个问题有关?何时何时 从何时开始从何时开始? 重复发出重复发出?为何为何 问题是重要的问题是重要的?如何如何 用用%, 个数个数, PPM, 时间等术语量化时间等术语量化清晰的问题定义清晰的问题定义 (记录在项目记录上记录在项目记录上)流程图流程图提示提示不要将问题表述成了原因不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题是不是急待解决的或实际存在的问题?Zhuangye gongsi过程过程1.用头脑风暴法收集所需要的数

14、据2.画流程图3.准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)6.分析组织好的数据输出输出 (步骤2.5的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示提示 要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具工具数据收集计划数据收集计划检查表检查表排列图排列图控制图控制图直方图直方图流程图流程图其他图形其他图形2.2收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题Zhuangye gongsi过程过程1. 根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2. 同管理层确认目标输出输出 管理层认

15、可的、可测量的目标举例说明举例说明何事: 对产品038-001-750 Rev.5，有2个客户报告发现锡珠。何地: 锡珠是在客户的最终检查时发现的，未包装。在其他厂的检查中未发现锡珠。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论在这个阶段不要匆忙下结论2.3-设定目标和测量方法目标清晰地界定和确认目标Zhuangye gongsi关键要点:收集和组织所有有

16、关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级关键要点:Zhuangye gongsi 1 确定可疑产品范围，将可疑产品、问题包裹住 2 弥补因我方质量问题给客户造成的损失 3 指定跟踪人员，检查并确认质量问题发生地点 4 标识并隔离可疑产品，安排全部检验 5 授权人员提出可疑产品的处理意见 6 不合格品现场展示 7 对操作人员进行现场培训 8 停止可疑操作D3:实施并验证临时措施3.1 问题发现的24小时内完成遏制程序Zhuan

17、gye gongsi基本信息根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动，完成前加以验证在生产的每一点上停止可疑产品的生产，确保客户不满意产品不再出现确认采取的遏制行动是完全有效的遏制行动采取完毕3.4 遏制程序流程关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并作好记录验证（FMEA、DOE、PPM分析、控制图等）关键要点:Zhuangye gongsin 问题发生48小时内确定正确的问题产生原因，通过试验验证或重现问题 1. 罗列所有可能引起问题的因素 2. 找出影响最大的几个因素 3. 确定哪个因素是最严重、最直接的 4. 用试验来验证是否正确 5. 确定产生问题的根本

18、原因D4:确定并验证根本原因Zhuangye gongsi输出输出 经过确认和测量的问题的原因过程过程1. 用头脑风暴法找出所有可能的原因2. 组织数据 (因果图) 3. 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因4. 对主要原因进行进一步的分析, 5 whys5. 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就不要匆匆忙忙就排除原因排除原因TOOLS 头脑风暴 排列图 因果图 散布图 5 whys4.1 分析原因目标寻找可能的原因和确认根本原因Zhuangye gongsiPROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVI

19、RONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴这个阶段可以使用的工具Zhuangye gongsi基本信息确定是与否间的不同确定不同的变化回顾并改进问题描述结合问题描述和变化追问问题为什么发生可疑产品为什么发给客户验证造成失效的途径消除问题验证根本原因否是确定正确失效原因4.

20、2 分析流程Zhuangye gongsil 通过试验验证已不再产生可疑产品 1. 针对问题发生的根本原因，制定防止其再发生的纠正措施 2. 优先考虑防错的方法和措施 3. 纠正措施内容包括：干什么、谁来干，何时完成 4. 培训有关操作人员 5. 通知相关部门和人员 6. 纠正措施的验证D5:选择和验证永久改进行动措施5.1 问题发生5-10天内选择最佳纠正措施Zhuangye gongsi否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估所选择的每项纠正措施选择最佳方案考虑所选方案的风险验证纠正措施采用前后的区别消除根本原因实施纠正措施是5.2 纠正流程Zhuangye gongs

21、i过程过程1. 实施培训和信息计划2. 在实验的基础上实施措施3. 评估结果4. 措施的全方位应用5. 检查所有措施的完成情况输出输出 所有完成了的措施 相关的测量方法和收集的数据提示提示 在现场推动和跟进 将措施和结果可视化工具工具 行动计划 甘特图目标将根本原因纠正措施付诸实施Zhuangye gongsil概述 为什么执行和验证PCA 执行PCA来消除根本原因 证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。 计划是执行和验证的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 问题在发生前被防止D6:永久改进行动措施实施及确认Zhuangye gongsi

22、确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和工艺验证设计和制造过程中重要特性更新工序控制计划和流程单使用各种统计图表在30天内进行验证取消遏制行动通过统计图表等证明纠正措施已完成6.2 实施流程Zhuangye gongsi过程过程1. 定义所需的规则和指标2. 设立相关联的测量手段3. 更新操作指示、设置要点和程序4. 确保针对新的操作活动的沟通或培训5. 列出其他也可以应用所实施的方法的地方6. 向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7. 建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出输出 建立的新标准 有准备地进行新的PDCA循环 小组解散或转向新的改进机会工具工具 程序.Act

23、PDC目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法Zhuangye gongsi1. 完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程2. 纠正措施是否对产品各工序关系有意义3. 设计及工序失效模式是否重新修订4. 依据各种数据分析得出的重要特性是否验证5. 控制计划是否包括反应计划6. 是否更改流程单并完成生产变化7. 需验证数据的地方是否使用了统计技术和图表6.3 效果确认Zhuangye gongsil修改现有文件、工艺规程、检验文件和作业指导书l建立可读的程序，避免以后的变化l在所有有关工序里实施预防措施l同时完成工艺修订l验证系统纠正措施l必要的员工培训l纠正和预防措施的验证D7:防止再

24、发生Zhuangye gongsil 提出尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题n确定本次问题的解决方法已经通过文件确定本次问题的解决方法已经通过文件形式固定，总结尚未解决问题形式固定，总结尚未解决问题; ;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡平衡; ;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题7.2 确认是否编制了文件Zhuangye gongsi1. 是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、标准2. 系统预防措施的目标是否确定3. 横向协调小组是否具备采取系统预防措施的专业技能4. 是否确定了完成系统预防措施的责任人5. 业务、生

25、产或工艺中重要工序系统预防措施是否确定6. 系统预防措施是否针对了系统失效的根本原因7. 小组是否采用防错和成功检查不合格的发生和漏过措施8. 是否有完成时间表表明系统预防措施进度9. 系统预防措施是否应用于产品研发过程7.3 防止在发生工作检查Zhuangye gongsil 承认小组的集体努力l 确认公认的收益l 回顾图表来确定接下来的最大的机会l 评价小组的横向协调技能D8:向小组祝贺必要的物质和精神激励Zhuangye gongsi问题提出、顾客投诉问题提出、顾客投诉D0是否接受、是否实施是否接受、是否实施8DD1建立小组建立小组D2问题描述问题描述D3实施遏制措施实施遏制措施D4原因

26、分析原因分析,确定纠正措施确定纠正措施D5实施纠正措施实施纠正措施D6验证纠正措施有效性验证纠正措施有效性D7建立程序及永久性预防措施建立程序及永久性预防措施D8资料归档、向小组祝贺资料归档、向小组祝贺8D的实施演示Zhuangye gongsi“纠正措施”和“预防措施”的定义图解 纠正措施是 为消除已发现的不合格或其它不良情况的原因所采取的措施 产品不合格 体系不合格 过程不合格 过程不良 顾客抱怨 人员能力不够 文件不适宜、 不充分 一个不合格 可以有若干 个原因 主因的识别 对改进是重 要的 针对原因 防止“再 发生” 预防措施是 为消除潜在的不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施 产品 体系 过程 过程效率/效果 人员能力 一个潜在不 合格可以有 若干个原因 主因的识别 对改进是重 要的