供应商质量管理培训课件(PPT 51页)

1、供应商质量管理供应商绩效管理供应商绩效管理供应商绩效评估供应商绩效评估供应商全面质量管理供应商全面质量管理供应商质量开发供应商质量开发低成本供应商低成本供应商供应商关系管理供应商关系管理供应链控制的策略分析展开供应链控制的策略分析展开大纲供应商绩效管理供应商绩效管理 领导作用及方法领导作用及方法 战略的规划战略的规划 客户为中心客户为中心 质量的测量，分析质量的测量，分析 供应商的流程管理供应商的流程管理 资源管理资源管理 结果的管理结果的管理领导战略资源过程管理测量、分析与改进结果顾客 与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶：短板提升之

2、循环4 测量、分析和知识管理90分2 战略策划85分3 以顾客为中心85分6 运营管理85分7 结果450分组织概述环境、关系与战略形势5 以员工为本85分1 领导120分领导三角结果三角# 2011-2012版共7个类目(Categories)，17个评分条款(Items)，35个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式4.1.2 4.1.2 高层领导的作用（高层领导的作用（5050分）分）a)如何确定和贯彻组织的如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观b)如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重

3、点通；如何激励以强化方向和重点c)如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境学习的环境d)如何履行质量安全职责如何履行质量安全职责e)如何推进品牌建设，提高质量水平如何推进品牌建设，提高质量水平f)如何强化风险意识，培养未来领导者，推进如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景战略和愿景4.1 领导4.1.1 总则 本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。1.1. 确定方向确定方向2.2. 双向沟通双向沟通3.3. 营造环境营

4、造环境4.4. 产品安全产品安全5.5. 品牌建设品牌建设6.6. 持续经营持续经营7.7. 绩效管理绩效管理领航引导4.1.4.2 公共责任4.1.4.2.1 明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3 应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4 社会责任（30分）4.1.4.1 提要 组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民 在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，

5、应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。4.1.3 4.1.3 组织的治理（组织的治理（GovernanceGovernance）（）（3030分）分）a)如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护b)如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用

6、于促进和监测如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4 4.1.4.4 公益支持公益支持如何积极支持公益事业，如何积极支持公益事业，并说明重点支持并说明重点支持的公益领域的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献高层领导及员工的积极参与和贡献4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2 战略制定（40分）4.2 战略4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.2 实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3 绩效

7、预测愿景战略路径和目标战略部署战略是什么？ 战略是一个总方向，是对组织战略是一个总方向，是对组织向何处发展向何处发展以及以及如何发展如何发展的一的一个总规划。个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现如何从现有基础走向未来，有基础走向未来，构成了组织战略的主线。构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的而进行的整体谋划和决策整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力自身实力同

8、外界环境中所孕育的同外界环境中所孕育的机会与威胁机会与威胁的一种现实的结的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。重点部署和资源安排。 战略制定战略部署l没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美 乔尔罗斯4.2.2 战略制定（40分）4.2.2.1 提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.2.1 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4

9、.2.2.2.2 关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素-战略执行能力4.2.1 总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。4.2 战略4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2

10、.3.2 战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力 4.2.3.2 实施计划的制定与部署4.2.3.2.1 如何制定和部署实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2 说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化4.2.3.2.3 如何获取和

11、配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4 说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方人力资源计划可考虑：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识分享和组织学习；改进薪酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展4.2.4.2.3 3. .3 3 绩效预测绩效预测l说明组织长、短期计划期内的关键绩效说明组织长、短期

12、计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；指标的预测结果以及相应的预测方法；l如何将所预测绩效与竞争对手或对比组如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；组织的目标及以往绩效相比较；l如何确保实现所预测绩效，如何应对相如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。 可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产

13、品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.3.2 顾客和市场的了解（40分）4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分）4.3.4.3.3 3. .3 3 顾客满意的测量顾客满意的测量4.3.3.3.1测量顾客满意测量顾客满意4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪产品、服务质量跟踪4.3.3.3.3竞争与标杆对比竞争与标杆对比4.3.3.3.4方法适应发展方向方法适应发展方向及业务需要及业务需要4.3.4.3.3 3. .2 2 顾客关系的建立顾客关系的建立4.3.3.2.1建立关系以赢得顾客建立关系以赢得顾客4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求确定顾客接触渠道及要求4.3.3.2.3顾客投诉管

14、理顾客投诉管理4.3.3.2.4方法适应发展方向方法适应发展方向及业务需要及业务需要4.3.4.3.2.3 2.3 顾客需求和期望的了解顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望了解顾客的需求、期望和偏好和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的当前和以往顾客信息的应用应用4.3.2.3.3方法适应发展方向方法适应发展方向及业及业务需要务需要4.3.4.3.2.2 2.2 顾客和市场的细分顾客和市场的细分4.3.2.2.1识别和确定识别和确定4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜竞争者的顾客和其他潜在的在的4.3 顾客与市场4.3.2 4.3.2 顾客和市场的了解（顾客和市场

15、的了解（4040分）分）4.3.2.1提要提要 说明组织如何确定顾客和市场的需求、说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2 4.3.2.2 顾客和市场的细分顾客和市场的细分4.3.2.2.1 如何识别、确定当前和未来的顾如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2 如何考虑对手的和其他潜在的顾如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场客和市场4.3.1 总则 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 根据战略优势，进行市场细分和

16、定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。 根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。4.3.2.3 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求和期望如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差异化的了解方法及其相对重要性；差异化的了解方法4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、生产、改进、创新以及市场息用于设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导

17、向、满足顾开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会客需要以及识别创新的机会4.3.2.3.3 如何使了解的方法适应发展方向、如何使了解的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化业务需要及市场的变化包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等4.3.4.3.3 3. .2 2 顾客关系的建立顾客关系的建立4.3.3.2.1 如何建立关系如何建立关系以赢得顾客以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度满足

18、并超越其期望，提高其忠诚度4.3.3.2.2 如何确定顾客接触的主要渠如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和客接触要求，并落实到有关的人员和过程过程4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉如何处理顾客投诉，有效快，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进组织及伙伴的改进4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要适合组织发展方向及业务需要4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1 提要：组织如何建立、维护和加强

19、顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法 例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.4.4.4.2 2. .2 2 工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理工作和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享意见和建议，沟通和共享4.4.

20、2 人力资源（60分）4.4.4.4.2 2. .4 4 员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展员工的职业发展4.4.4.4.2 2. .5 5 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益员工权益4.4.2.5.2员工满意程度员工满意程度4.4.2.3 员工绩效管理选育用留4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统4.4.4.3信息化战略 4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3 财务资源（15分4.4.6

21、 基础设施（10分）4.4.7 相关方关系（10分）4.4.5 技术资源（15分）4.4.5.1技术评估和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术诀窍与专利 4.4.5.4技术开发与改造4.4 资源4.4.4.4.2 2. .2 2 工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织和管理如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2 如何确定员工类型、数量、特点和如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘

22、、任用和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工留住员工4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2 人力资源（60分）4.4.2.1 提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4.4

23、.4.2 2. .3 3 员工绩效管理员工绩效管理 如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划A:绩效沟通、激励与改进C:绩效评价P:绩效计划D:绩效实施和辅导绩效目标KPI4.4.4.4.2 2. .4 4 员工的学习与发展员工的学习与发展4.4.2.4.1 员工的教育与培训员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施

24、计划，并结合如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2 员工的职业发展员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形

25、学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力成人才梯队，以提高组织的持续经营能力-根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；-采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4.4.4.2 2. .5 5 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度4.4.2.5.1 员工权益员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好确定相应的测量指标和目标

26、，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备应急准备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果度与效果4.4.2.5.2 员工满意程度员工满意程度 如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4.3 财务资

27、源（15分） 如何确定资金需求，保证资金供给 如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整 如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全4.4.4 4.4.4 信息和知识资源（信息和知识资源（2020分）分）4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布

28、数据和信息的设施，如何建立如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。易用性。4.4.4.3 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。实践。4.4.4.5 如何确

29、保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。安全性和保密性。4.4.5 技术资源（15分）4.4.5.1 如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据4.4.5.2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利4.4.5.4 如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国

30、际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力4.4.6 基础设施（10分） 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括： a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施； b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4.7 相关方关系（10分） 如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提

31、高过程的有效性和效率。4.5.4.5.2 2. .2 2 过程的识别过程的识别全过程（运营流程体系全过程（运营流程体系/ /工作系工作系统），关键过程统），关键过程4.5.4.5.2 2. .3 3 过程要求的确定过程要求的确定4.5.2.4 4.5.2.4 过程的设计过程的设计4.5.2.4.14.5.2.4.1过程设计过程设计，KPIKPI4.5.2.4.24.5.2.4.2突发事件与应急准备突发事件与应急准备4.5.2过程的识别与设计（50分） 4.5.3 过程的实施与改进（50分）4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改进关键过程 key processes：为组织、顾客和其

32、他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。4.5 过程 过过 程程 A过过 程程 B过过 程程 C输输 入入输输 入入输输 入入输输 出出输输 出出输输 出出要要求求要要求求反反馈馈反反馈馈过过 程程 A过过 程程 B过过 程程 C输输 入入输输 入入输输 入入输输 出出输输 出出输输 出出要要求求要要求求反反馈馈反反馈馈过程4.5.1总则 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。 注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。过程链过程网络4.5.2.2过程的识别 如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过

33、程。4.5.2 过程的识别与设计（50分）4.5.2.1 提要：说明如何识别、确定和设计关键过程 组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。 组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，例如可考虑将其外包。4.5.4.5.2 2. .3 3 过程要求的确定过程要求的确定 如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，

34、如何确保这些要求清晰并可测量要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求4.5.2.4 4.5.2.4 过程的设计过程的设计4.5.2.4.1 在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、和组织的知识，考虑可能的变化并保

35、持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以确确定过程的关键绩效指标定过程的关键绩效指标过程设计的一般步骤：1. 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2. 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3. 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、敏捷性；4. 应用过程方法，进行逐个的过程设计；5. 进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6. 进行

36、过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。4.5.2.4.2 如何考虑应对突发事件和采取的应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营（包括信息系统）造成显著影响的潜在突发事件（如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及流行性传染病等等），建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害；系统地考虑灾前预防准备，灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复

37、；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性，以尽快恢复运营。4.5.3.1 4.5.3.1 过程的实施过程的实施 如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。性和效率。 如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5.3 过程的实施与改进（50分）根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要

38、求。将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测；针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力； 利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。 4.5.4.5.3.2 3.2 过程的改进过程的改进 如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保过程

39、波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。组织的学习和创新。 组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新：为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可以应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法，参见4.6.3“改进与创新”；过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客、供方和合作

40、伙伴，以及在行业内或跨行业分享。4.6.4.6.2 2. .2 2 绩效测量绩效测量4.6.2.2.1绩效测量系统，支持决策、绩效测量系统，支持决策、改进与创新改进与创新4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支应用对比数据和信息，支持决策、改进与创新持决策、改进与创新4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方绩效测量系统适应发展方向向及业务需要及业务需要4.6 测量、分析与改进4.6.2 测量、分析和评价（40分）4.6.4.6.2 2. .3 3 绩效分析绩效分析和评价和评价4.6.2.3.1分析、评价分析、评价4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别确定改进优先次序，识别创新机会创新机会4.

41、6.3 改进与创新（40分）4.6.4.6.3.23.2 改进改进与创新与创新的管理的管理4.6.3.2.1改进改进与创新与创新策划策划4.6.3.2.2实施、测量和评价实施、测量和评价4.6.4.6.3.33.3 改进改进与创新与创新方法的应用方法的应用4.6.3.3.1多种多种方法方法组织组织4.6.3.3.2正确和灵活应用统正确和灵活应用统计技术和其他计技术和其他工具工具4.6.2.2 绩效测量4.6.2.2.1 如何建立绩效测量系统，有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.2 如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改

42、进和创新4.6.2.2.3 如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性4.6.2 测量、分析和评价（40分）4.6.2.1 如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。4.6.1 总则 本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况4.6.2.3 4.6.2.3 绩效分析和评价绩效分析和评价4.6.2.3.1 4.6.2.3.1 如何分析、评价组织如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的绩效，包括：如何评价组织的成就、竞

43、争绩效以及长、短期成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。评价组织的应变能力。4.6.2.3.2 4.6.2.3.2 如何根据绩效评价结如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。协调一致。 包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据和信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价

44、，帮助确定根本原因和资源使用的重点 综合考虑所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等因素，识别改进的优先次序和创新机会，将评价结果转化为具体的改进和创新举措，使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标4.6.3.2.2 如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高4.6.3 改进与创新（40分）4.6.3.1提要：如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和

45、创新的方法 创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）4.6.3.3 改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动4.6.3.3.2 如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分

46、析、试验设计等。4.7.4 财务结果（80分）4.7.7 领导方面的结果（50分）4.7.5 资源结果（60分）4.7.6 过程有效性结果（50分）4.7.2 产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7 结果4.7.2 4.7.2 产品和服务结果（产品和服务结果（8080分）分）4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。前水平和趋势。4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同竞争对手对比的结果，与

47、国内、国际同类产品和服务的对比结果。类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色及创主要产品和服务所具有的特色及创新成果。新成果。 组织应描述其至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比组织）和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。v主要产品和服务是指：当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的相关描述保持一致。4.7.

48、1 总则 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进4.7.3 顾客与市场结果（80分）4.7.3.1 提要4.7.3.2 顾客方面的结果a) 顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b) 顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3 市场结果4.7.3.3.1 市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7.4 财务结果（80分） 组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、

49、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。4.7.5 资源结果（60分） 组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。 组织在财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。4.7.6 过程有效性结果（50分） 组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋

50、势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.7 领导方面的结果（50分） a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。产品和服务结果财务结果资源结果领导方面的结果领导战略顾客与市场测量、分析与改进资源过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解“因”“果”关系顾客与市场结果评分指南（成熟矩阵）过程分数过程0%或5%没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或略有展开。(D)没有改进导