【行政管理制度】组织与人力资源管理的制度设计ppt课件

1、企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略同伴、员工效力机构由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略同伴、员工效力机构转变，可以真正为企业的开展战略效力、为组织的变革效力、为转变，可以真正为企业的开展战略效力、为组织的变革效力、为员工的生长效力员工的生长效力员工为企业消费产品和效力，而这些使一个企业赖以生存和开展。员工为企业消费产品和效力，而这些使一个企业赖以生存和开展。人力本钱经常是企业支出中的最大本钱人力本钱经常是企业支出中的最大本钱企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资

2、源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的任务职责和任务重心也发生了改动。的任务职责和任务重心也发生了改动。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、鼓励和保管等方面具有竞争力；鼓励和保管等方面具有竞争力；使员工和直线经理把本人的技艺与职业开展变成组织使员工和直线经理把本人的技艺与职业开展变成组织的优势的才干；的优势的才干；可以为经理和执行官提供基于全球的、完好的、准确可以为经理和执行官提供基于全球的、完好的、准确的、即时更新的人力资源信息的才干的、即时更新的人力资源信息的才干 战略是组织构成与开展的指引和方向。战略是组织构成与

3、开展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为理处理效率问题。为理处理效率问题。人力资源是支持组织达成战略目的的条人力资源是支持组织达成战略目的的条件和资源保证件和资源保证制度设计处理了组织开展过程中的管理制度设计处理了组织开展过程中的管理提升问题提升问题文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制度管理文化整合文化整合企业战略企业战略怎样完成做什么才干实现未来的目的可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析战略分析：高科技、效力与中心业务。战略分析：高科技、效力与中心业务。战略规划：四大战略战

4、略规划：四大战略全球化战略全球化战略以效力为中心战略；以并购和附加值效力推进以效力为中心战略；以并购和附加值效力推进企业的高速生长企业的高速生长六个西格玛战略六个西格玛战略电子商务电子商务战略实施：战略实施：C C会议业绩质询体系、人力资会议业绩质询体系、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系1900 1910年：规模年：规模1910 1930年：科学管理年：科学管理1930 1940年：人际关系管理年：人际关系管理1940 1950年：组织功能构造年：组织功能构造1950 1960年：战略规划年：战略规划1960 1970年：经济预测年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设年：市场

5、战略与组织设计计1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段战略业务单元战略业务单元SBU：如事业部制：如事业部制全面质量管理全面质量管理以客户为导向以客户为导向平衡记分平衡记分BS：财务、客户、内部运：财务、客户、内部运营、营、 学习与学习与生长生长 附加值附加值EVA矩阵管理：平衡收益与风险矩阵管理：平衡收益与风险1990 如今如今全球化全球化信息技术信息技术人力资源管理人力资源管理组织文化组织文化学习型组织学习型组织知识管理知识管理旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性公平性公平性专业性专业性清楚的控制界限清楚的控制

6、界限典型组织模型典型组织模型: :直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不顺应性将越来越明显。不顺应性将越来越明显。以团队为根底以团队为根底与供应商和顾客有更亲密的联络与供应商和顾客有更亲密的联络更扁平，对变革的反响更加灵敏更扁平，对变革的反响更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型: :事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制1 1、网络性、网络性2 2

7、、扁平性、扁平性3 3、灵敏性、灵敏性4 4、多样性、多样性5 5、全球性、全球性/ /国际性国际性旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新

8、模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性了解未来组织的构架了解未来组织的构架开发个人

9、技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性雇员雇员雇主雇员假设他：*忠实*任务努力*完成任务我们将提供：*可靠的任务*稳定的工资添加*保险假设他：*开展需求的竞争才干*有效地运用他的才干*在任务委派中有弹性我们将：*提供技艺培训*认识到他的奉献*公证付酬，并让他分享胜利是人而不是

10、企业在进展创新、作出决策、开发和消费是人而不是企业在进展创新、作出决策、开发和消费新产品、开辟新市场、更有效地为顾客效力。因此，新产品、开辟新市场、更有效地为顾客效力。因此，人力资源问题通常是实施战略的中心问题。人力资源问题通常是实施战略的中心问题。企业在竞争中制胜的艰苦差别：由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的艰苦差别：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进展选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进展选择，因此人力资源管理成为差别的主要来源。因此人力资源管理成为差别的主要来源。 强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员每时每刻每时每刻满足顾客需求的才干、技艺和任务表现。满足

11、顾客需求的才干、技艺和任务表现。人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 发明价值和利润的资源发明价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成为可因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源以无限开发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本，企业在现代社会的智力资本，企业在运用一种不属于本人的资源运用一种不属于本人的资源 Benefits VALUE 价值= - Costs本钱人对组织的价值：人对组织的价值：取决于他取决于他对组织中心才干的奉献！对组织中心才干的奉献！NoImage研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户效力HR研发Rapi

12、ds财务客户效力操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge中心知识中心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge独一性价值低高低高高层管理当局对人力资源管理政策的构成和对人高层管理当局对人力资源管理政策的构成和对人力资源管理活动的行政支持力资源管理活

13、动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的战略支人力资源管理部门对人力资源管理活动的战略支持和技术支持持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的了解和日常直线管理人员对人力资源管理活动的了解和日常运做运做尊重知识，尊重人才的本质，是成认劳动者本尊重知识，尊重人才的本质，是成认劳动者本身劳动才干的价值；身劳动才干的价值；劳动力的商品特征决议，要求遵照等价交换的劳动力的商品特征决议，要求遵照等价交换的原那么；原那么；知识、阅历、技艺等一系列心智的投入是要求知识、阅历、技艺等一系列心智的投入是要求报答的；报答的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的根尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的根

14、本规那么，就是尊重人的根本权益。本规那么，就是尊重人的根本权益。思想表达了根本的用人理念；思想表达了根本的用人理念；政策和原那么固化了用人的思想；政策和原那么固化了用人的思想；制度细化了用人政策和原那么；制度细化了用人政策和原那么；方法保证了用人制度的可操作性。方法保证了用人制度的可操作性。1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、自动与控制的平衡；、自动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准那么与个人自在的平衡；、集体准那么与个人自在的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。 企业有效利用人力资源

15、实现组企业有效利用人力资源实现组 织目的织目的 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。详细内容包括：的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。详细内容包括： 任务分析任务分析 公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业平安职业平安 职业开展职业开展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系8、人力资源管理的职能、人力资源管理的职能传统人力资源管理部门的职能传统人力资源管理部门的职能1 1政策的产生与构成：服从于高层管理政策的产生与构成：服从于高层管理人员的一致意见；人员的一

16、致意见；2 2咨询：对直线管理人员就人力资源管咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进展咨询和提供忠告；理领域进展咨询和提供忠告；3 3效力：从事如招聘、考核、培训等方效力：从事如招聘、考核、培训等方面的任务；面的任务；4 4控制：监视一切部门，以保证执行规控制：监视一切部门，以保证执行规定的人力资源政策。定的人力资源政策。现代人力资源管理部门的职能现代人力资源管理部门的职能1 1参与组织战略开展决策，并提供有效的参与组织战略开展决策，并提供有效的人力资源管理政策和战略方案的支人力资源管理政策和战略方案的支持；持；2 2为直线管理人员提供人力资源管理技术为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的

17、支持；方面的支持；3 3监视、控制、反响和调整组织的人力资监视、控制、反响和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。源管理活动，整合组织的管理功能。 人力资源部门的任务人力资源部门的任务工资管理工资管理 人事研讨人事研讨 招聘录用招聘录用保险福利保险福利 任务分析任务分析 人力资源规划人力资源规划任务设计任务设计 培训与开展培训与开展 平安与职业安康平安与职业安康纪律纪律 鼓励：奖励鼓励：奖励 薪资设计与管理薪资设计与管理绩效评价绩效评价 职前教育职前教育 雇员通讯雇员通讯劳资谈判劳资谈判 士气调查士气调查 建议系统建议系统解雇解雇 任务咨询任务咨询 休假与请假制度休假与请假制度意见处

18、置意见处置 提升提升 住房保证住房保证社会文娱社会文娱 退休退休 解职解职内部医疗内部医疗 公共效力公共效力 饮食效力饮食效力 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测算工资测算 职能 直线经理责任 人力资源经理责任吸引 提供任务分析、任务阐明书、 任务分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘方案等。 单位人力方案与战略一致；录用 对任务恳求人进展面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门搜集的资料，作 恳求拦目，笔试，考 出最终录用决策。 查背景，身体检查， 对引见人进展检查。坚持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对处理冲突，提倡协作、 系，安康平安以及雇 尊重人格、及按

19、奉献评奖。 员效力。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任开展开展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理技术培训，管理开展，开展， 师带徒活动，鼓励方法师带徒活动，鼓励方法 组织开展，组织开展，职业规化、职业规化、 运用，给下属的反响。运用，给下属的反响。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研讨任务绩效研讨任务绩效系统和系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研讨和审核。研讨和审核。调整调整 纪律，解雇、提升，调纪律，解雇、提升，调 暂时性解雇，退暂时性解雇，退休咨休咨 动。动。 询，询，其他相关方针管其

20、他相关方针管 理制定。理制定。关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段 、 方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部

21、门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略9、人力资源管理的系统平台建立、人力资源管理的系统平台建立培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业

22、激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统人力资源战略管理的思索方式人力资源战略管理的思索方式 人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革运营者团队运营者团队开展规模开展规模运营战略运营战略企业文化企业文化行业开展行业开展 竞争对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员注重并处理关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正出色的创新任务生活创新质量 管理变化的才干弹性任务时间 团队协作与灵敏、高效的组织遵守法律和规章 与社会的协作关系人员重置管理 明显的本钱优势，高消费率雇员选拔 效力质量福利本钱控制政策 高超

23、的雇员技艺雇员引导国际人力资源管理在企业中实施人员管理的方式必需与企业战略结合起在企业中实施人员管理的方式必需与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。重要的企业问题。只需阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，只需阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和开展企管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和开展企业所必需的成果。业所必需的成果。人力资源战略是为管理变化而制定的一种方

24、向性行动人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动方案，它提供一种经过人力资源管理获得和坚持竞争方案，它提供一种经过人力资源管理获得和坚持竞争优势的企业行动思绪：即在变化的环境中将重点放在优势的企业行动思绪：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。对人的管理上。界定实现企业目的的机遇与妨碍；界定实现企业目的的机遇与妨碍；促使对问题产生新思绪；引导和教育参与者并提促使对问题产生新思绪；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野供比较开阔的视野检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给详细方案和活动的过程详细方案和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神培育一

25、种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针针提出企业和企业管理人员开发的战略要点。提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 对生长和变化的管理：对生长和变化的管理：1人员配置：招聘企业必需的人才；人员配置：招聘企业必需的人才；2改动组织和人员管理方式；改动组织和人员管理方式；3变化的技艺要求：确保竞争精神和企业家精变化的技艺要求：确保竞争精神和企业家精神；神；4重新配置和培训不符合需求的人员：重新配置和培训不符合需求的人员：5吸引和留住关键人才：设计新的报酬方案吸引和留住关键人才：设计新的报酬方案顺应新技术引入：人力资源问题从根本

26、上说是顺应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技艺。人力资源战略普通都要更新全体人员的技艺。人力资源战略普通都要阐明需求在招聘、教育和培训、协同配合与技阐明需求在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、工程管理与跨学科术转让、组织与人员配备、工程管理与跨学科整合、个人技艺与开发需求评价等方面的变革。整合、个人技艺与开发需求评价等方面的变革。实现并坚持低本钱：控制和降低与人员有关的本钱，实现并坚持低本钱：控制和降低与人员有关的本钱，精简机构和人员坚持适宜规模、消除不用要的任精简机构和人员坚持适宜规模、消除不用要的任务，实施按绩效付酬的方案，改良消费率和效率，防务，实施

27、按绩效付酬的方案，改良消费率和效率，防止有诉讼和调整产生的费用。止有诉讼和调整产生的费用。提高质量：严厉的绩效规范，努力耐久地改良产品和提高质量：严厉的绩效规范，努力耐久地改良产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改良质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改良组织效益是人力资源管理的最重要的问题。组织效益是人力资源管理的最重要的问题。战略手段包括调整任务构造和方式构造、授权、活战略手段包括调整任务构造和方式构造、授权、活动，加强绩效和效力或质量管理，吸引和坚持必需动，加强绩效和效力或质量管理，吸引和坚持必需的人才，改良团队效益，培育雇员参与认识和奉献精的人才，改良团队效益，培育雇

28、员参与认识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。神，使之拥护企业原景和价值观。员工开展方案：培训与开发、任务设计等。员工开展方案：培训与开发、任务设计等。员工保证方案：职业平安、职业保证等。员工保证方案：职业平安、职业保证等。员工管理方案：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工管理方案：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬方案：薪酬、福利、保险等。员工薪酬方案：薪酬、福利、保险等。员工任务制度：人员管理的规章、制度。员工任务制度：人员管理的规章、制度。总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部案例罗夫斯蒂德

29、文化对比研讨罗夫斯蒂德文化对比研讨个人主义个人主义/ /集体主义：员工将本人视为个集体主义：员工将本人视为个人或团队成员人或团队成员权益差距：组织成员之间权益分配的差权益差距：组织成员之间权益分配的差别性别性逃避不确定性：员工感受本身遭到不确逃避不确定性：员工感受本身遭到不确定性要素的影响定性要素的影响阳刚型阳刚型/ /阴柔型：主导的价值观包括：英阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主才干急物质胜利阳刚雄主义、自主才干急物质胜利阳刚型；或倾向于关系、照料、养育子女型；或倾向于关系、照料、养育子女及天资阴柔型及天资阴柔型 个人主义 权益差距较大 逃避显著 阳刚10050 0 集体主义 权益差距较小 逃避不显著 阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法