第3章 企业文化

1、第三章 企业文化1. 企业文化的研究背景企业文化的研究背景2. 企业文化的构成要素企业文化的构成要素3. 企业文化的分类企业文化的分类4. 企业文化对组织的影响企业文化对组织的影响5. 如何构建企业文化如何构建企业文化本章要点本章要点 第一节第一节 企业文化的内涵企业文化的内涵 第二节第二节 企业文化的类型企业文化的类型 第三节第三节 企业文化的功能企业文化的功能 第四节第四节 如何构建企业文化如何构建企业文化对于组织文化的研究真正兴起于二十世纪80年代，日本企业管理艺术、Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、公司文化和寻找优势美国最成功公司的经验等著作突出了企业文化对企业经营业绩，尤其是对企业

2、发展的重要作用。自此，企业文化以崭新的姿态进入了企业管理层的视野。第一节第一节 企业文化的内涵企业文化的内涵 美国管理学者约翰美国管理学者约翰科特把美国大企业的资科特把美国大企业的资本主义生产划分为三个阶段：本主义生产划分为三个阶段： 工业革命时期（18601930年） 政府干预时期（19301970年） 市场竞争全球化时期（1970年以后） 一、企业文化的内涵企业内部可以分为“硬件”与“软件”两部分，“硬件”指企业中的生产设备、生产环境、生产条件、生产技术等；而“软件”侧重于价值观、规章制度、行为习惯、员工关系等。企业文化，就是企业内部的“软件”以及“软件”的载体。总之，企业文化指的是企业在

3、生产经营发展的过程中，所形成的群体意识，以及在这种意识的指导下所创造出来的成果。研究企业文化时，需要注意两个问题，即： 企业文化的共同性；企业文化的共同性； 企业文化的客观性企业文化的客观性二、企业文化的构成要素特伦斯迪尔（Terrence E. Deal）与艾伦肯尼迪（Allan A. Kennedy）在他们合著的企业文化企业生活中的礼仪与仪式中，列出了构成企业文化的主要要素： 企业环境企业环境 价值观价值观 英雄人物英雄人物 仪式与程序仪式与程序 沟通网络沟通网络（一）企业环境企业环境指的是企业之外，所有潜在或直接影响企业运行和企业绩效的因素或力量。企业环境是企业文化的最基本要素企业想要取

4、得经营上的成功，必须适应企业所处的外部环境（二）价值观企业的价值观是企业文化的核心，是一个企业的基本信仰与理念由表及里，可以将企业文化划分为：1.物质层物质层2.行为层行为层3.制度层制度层4.精神层精神层价值观就是存在于精神层中，并对其上的各个层次发挥着作用1、精神层作为企业文化的核心，其他层面的企业文化都是精神层的形态、载体以及表现。精神层中的价值观念包括 企业精神企业精神 企业经营哲学企业经营哲学 企业道德企业道德 企业风貌企业风貌2、制度层企业制度是维持组织正常运作与平稳发展的关键。这个层次最关键的作用在于把企业的价值观与接下来的两个表层层面融合在一起，起过渡作用。一般来说，制度层的内

5、容有： 企业的领导体制企业的领导体制 企业的机构结构企业的机构结构 企业的规章制度企业的规章制度3、行为层行为层是指组织成员在生产经营、生活娱乐过程中的行为方式与习惯。企业经营、教育培训、对外宣传、人际关系、文体活动等是其中常见的文化现象。从成员的结构上划分，可以分为管理者的行为，组织一般成员的行为，组织优秀成员的行为以及成员的群体行为。4、物质层企业文化的最表层就是物质层。这些物质要素主要包括企业与外界交流、企业生产运作、企业成员文化生活娱乐中的环境、设施、条件等。这部分要素既是组织的物质财富，也是渗透组织文化的重要载体。（三）英雄人物如果说价值观是一个企业的灵魂，那么英雄人物就是企业文化的

6、缩影，是价值观的人性化体现。英雄人物一般会对企业组织发挥以下作用：提供榜样、对外作为公司的代表、激励员工积极性、留住企业魅力。英雄任务对企业的文化影响以及传承发挥着重要作用：1.提供榜样提供榜样2.对外作为公司代表对外作为公司代表3.激励员工积极性激励员工积极性4.留住企业魅力留住企业魅力1、提供榜样企业文化的抽象性使得企业内部的员工尽管感觉到价值观的存在，却在具体操作与作业的时候缺乏相应的指导，这会导致新员工难以融入到企业既有文化当中。而关键人物的存在或者出现，正是在新的企业进入者与既有企业文化当中建立起了沟通的桥梁。2、对外作为公司代表企业形象也是企业文化的一部分，企业形象能有效地对外宣传

7、企业精神，进而吸引到更多的消费者、应聘者与合作伙伴。3、激励员工的积极性英雄人物不一定是管理者，但他却与管理者有着一种同样的作用激励士气。当一个员工亲眼看见那些成就卓越的人物就在自己身边时，员工就会感受到一种为了成功所必须做到的一切。4、留住企业魅力这是传承企业文化的一个重要方面，就以通用电气来说，还有谁比托马斯爱迪生更能体现企业工程师的形象？因此，当内部员工在回忆这些时代巨人的时候，这种企业精神也在同时激励着企业内部的员工。（四）仪式与程序仪式与程序是企业日常生活中一些规范化与系统化的惯例，企业庆典、表彰典礼，甚至是一些特别的仪式、惩罚方法都可以算作仪式与程序的一部分。企业文化需要通过这些日

8、常的仪式与程序来持续地向员工传递公司的价值观，若是不注重这种仪式与程序，等待企业文化的无疑就是消亡。（五）沟通网络文化是建立在人与人之间的沟通交流上的，因此，沟通网络也理所当然地成为企业文化的一个重要的构成要素。需要注意的是，这里所说的沟通时指企业内部最日常最普通的沟通，而并非工作汇报、任务下达等信息传递，因此，这里所说的沟通时“非正式的沟通”。按企业文化的构成要素分类按企业文化的内在特征分类按企业文化涵盖的范围分类按照企业运作的程序划分按照权利的集中或分散划分第二节第二节 企业文化的类型企业文化的类型一、按企业文化的构成要素分类根据企业文化的构成要素，迪尔与肯尼迪在企业文化一书中把企业文化分

9、为：1.硬汉型文化2.并重型文化3.赌注型文化4.过程型文化1.硬汉型文化：2. 这是一种强调个人主义的文化，有着这种文化的企业往往会选择高风险的工作，并能迅速得到自己的行动是否正确的反馈信息。这种文化的价值观重速度而不重持久力，是一种倾向于年轻人的文化。1.2、并重型文化2. 并重型文化又可以称为努力工作/尽情玩乐型文化，行动与娱乐的并重是这类企业的原则。相对于硬汉型文化，并重型文化可谓是风险低而反馈迅速的文化，这种文化最常见于销售型组织中。 3、赌注型文化 赌注型文化注重的是一种投入风险高，并且反馈缓慢的文化。这种文化在大型的石油公司、航空公司、投资银行中尤为常见。 4、过程型文化 “官僚

10、”或许是这类文化的一个代名词，在企业中工作反馈几乎没有，工作绩效难以评定，这是一类更注重过程而非结果的文化。公共事业部门是这类文化的最典型代表二、按企业文化的内在特征分类 企业文化的内在特征指的是企业的主要价值体现，如组织对于人的培养方式，组织看重个人的哪几方面素质等。一般来说，通过对不同企业成员特点的观察，可以明确辨别出以下四种类型的企业文化：1. 学院型2. 俱乐部型3. 棒球队型4. 堡垒型 1、学院型 学院型组织适合那些想全面掌握每一种新工作的人。这种组织喜欢雇佣年轻的大学毕业生，并为他们提供大量专门性的培训。接受培训后，指导他们在特定的领域从事专业化的工作，使他们不断成长、进步 2、

11、俱乐部型 俱乐部型组织更倾向于把人培养成通才式的管理者。这些组织非常重视适应以及忠诚，因此，这类组织最看重的是年龄与经验。俱乐部型组织的例子有政府、军队、联合包裹服务公司、德尔塔航空公司等 3、棒球队型 棒球队型的组织鼓励冒险与革新。棒球队型组织的薪酬制度也很有特点，对于工作出色的员工，企业会给予巨额奖金以及较大自由度。 这种组织在会计事务所、律师事务所、投资银行、咨询公司、广告公司、软件技术公司、科研领域较为普遍 4、堡垒型 堡垒型公司则着眼于生存。这类型组织往往是从学院型组织、俱乐部型组织或者棒球队型组织演变过来的，但是由于各种原因，组织当前处于困难或衰落时期，因此，尽力保存组织成为了第一

12、要务。 一般来说，这类组织的安全保障并不好，组织多是由一些喜欢流动性、挑战性工作的人来组成。三、按企业文化涵盖的范围分类 根据工作性质、工作内容、工作地点等方面的区别，企业内部又可以分为大小各不相同的各种组织，这些组织可能是正式的，也有可能是非正式的。 这些组织在组成企业整体，确保企业运作的过程中，自身也会形成一定范围的文化，从这个角度看，组织文化又可以分为1. 主文化主文化2.亚文化亚文化 1、主文化、主文化 主文化体现着企业文化的核心价值观，它为大多数组织成员认可。 2、亚文化、亚文化 组成企业整体的正式组织或非正式组织，也有自身运作的一套行为规范或者价值观。亚文化是对主文化的补充。当然，

13、亚文化有可能与组织的主文化相悖。 四、按照企业运作的程序划分 企业的运作程序表明了企业内部成员是如何相互合作以达到组织目标的，它同样突出表现在组织文化上。由此，可以将企业文化分为：1. 功能型企业文化2. 流程型企业文化3. 网络型企业文化 1、功能型企业文化 功能型企业文化的前提假设是组织结构基本上属于单一功能结构，也就是组织架构属于直线型。功能型企业文化的核心强调稳定性与制度化。 2、流程型企业文化 流程型组织的目的在于以最快的速度为客户提供优质服务或产品。因此，这种企业文化更为强调成员的合作与协调，关注顾客满意度。 3、网络型企业文化 网络型组织更强调组织成员能够通过自己的方式取得成功。

14、因此，该企业文化肯定个人的特殊性贡献，并不排斥合伙的工作方式，并通过合伙人形式分配权力。这种企业文化的价值核心是敢于创新与冒险，关注新兴市场的开拓与发展。 五、按照权利的集中或分散划分 卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这种分类的依据是按权力是集中还是分散来划分的。1. 权力型企业文化2. 作用型企业文化3. 使命型企业文化4. 个性型企业文化 1、权力型企业文化 这种企业文化由一个人或一个很小的群体领导整个组织，因此也被称为独裁文化。在这种组织里，一般会以企业家为中心，但缺乏正式的结构、制度与工作程序。维系整个组织运作的往往是企业家的个人魅力

15、以及所有组织成员内化的向心力。但随着企业规模的扩大，这种文化会感到难以适应，开始出现管理困难，甚至分崩离析的状况 2、作用型企业文化 作用型企业文化也称为角色型企业文化。这种企业文化的构建基础是组织有一个固定的程序与规矩。每一个成员都以职位的载体这种身份存在于组织中。 这种企业文化具有安全性与稳定性，适合规模较大的组织，但当组织面临变革，很有可能让这种文化备受冲击，甚至瓦解。 3、使命型企业文化 这种组织的最小单位往往是团队，而成员的目标则为完成团队任务，组织中没有领导者，唯一确定的就是使命本身。 这种企业文化意味着竞争，往往会出现组织内部的不同团队之间为了争夺重要资源或优秀项目而形成的恶性竞

16、争。 4、个性型企业文化这种组织最倡导成员的个性，主张构建平等的文化，以人为导向，允许组织成员有自己的工作方式与保留自己的工作习惯，同时，成员之间保持相互有利的关系。最适宜孕育新观点与新想法，但由于这种组织实际上服从于组织成员的意愿，因此组织的方向往往受个人的意见左右。从企业文化研究起源的角度看，企业文化对于企业的经营业绩的确有一定的正性影响，但需要注意的是，企业文化也是一把双刃剑，在各种正性影响产生的同时，也潜伏着一定消极的影响。企业管理者需要根据自身文化的特点，趋利避害，让企业文化在企业发展的过程中发挥更大的作用。第三节第三节 企业文化的功能企业文化的功能（一）导向价值观的存在意义，在于对

17、个体成员的选择作出影响与导向。组织有着自身的组织目标与组织追求，而组织成员也有着自身的个人目标与个人追求，这两者之间往往存在着一定差异。而组织文化的一大作用就在于可以通过有较大认可度的组织文化，来调和组织与个人在价值追求上的差异，使个人的价值取向与目标能够符合组织的目标。一、企业文化的积极功能（二）协调在组织的运作过程中，成员之间的联系与沟通是必不可少的。为了实现资源利用率的最大化，组织信息、设备甚至人员的共享都是普遍存在的组织文化在这其中就起到解决矛盾、减少摩擦、增进沟通的作用。在组织文化的协调作用下，能够形成成员之间互相信赖、密切合作、团结和谐的工作氛围。（三）凝聚一个行动一致的整体，并不

18、单单是组织工作上的配合，更是成员们其他各个方面的相互融合。组织文化发挥的凝聚功能，能够让成员众多的组织成为一个统一的整体，发挥出超越个体力量总和的整体力量。组织文化作为一种“粘合剂”，让个人的行为、情感、思想、习惯与整个组织有机地统一起来。这能让组织成员都充分发挥主观能够性，积极主动地为组织出谋划策。（四）激励组织文化让成员在精神层次上感到自我价值的实现以及满足的一种激励。组织文化能让成员在组织的运作过程中从组织中找到一种心理认同感，从而最大限度地激发员工的积极性和首创精神。不同于物质激励，组织文化的激励作用以人为核心，通过对组织文化的构建，形成个体甘愿为组织工作的一种更高层次的激励。组织文化

19、通过激励能直接作用于组织绩效，大大提高组织的运作效率。（五）约束在组织文化形成之前，成员难免会有一些旧有的价值观念以及行为习惯，而成员的这部分观念与行为可能与组织目标方向相左甚至相反。而组织文化的出现，会让成员通过对组织目标、组织行为的认同建立起新的价值观念，这是一种新的能适应正常实践活动的价值观念。这种组织文化上的约束是组织成员自己产生的控制自我行为的一种无形力量，是一种有效的控制管理方式。（六）辐射企业文化除了表现为组织的精神、价值观外，也表现为组织形象，组织形象是指社会对于组织、组织行为与组织活动的整体评价。从公共关系的角度看，其包含了组织的知名度与美誉度。（一）阻碍变革 企业文化一旦形

20、成，它对于企业以及内部成员的影响就是长远而且巨大的。倘若企业文化与企业的所处的环境、现实状况已经不一致时，就会形成对于企业的束缚。 当企业所处的环境发生大幅度的变化时，企业文化的阻碍作用最有可能出现。二、企业文化的消极功能（二）阻碍多样化 企业文化的其中一种正性影响在于使企业内部成员在一致的组织目标下行动一致，减少内耗，提高效率。但这同样也会带来问题。 人是具有个性的，这种个性来源于不同的成长环境、生活阅历以及文化氛围。当具有不同个性的人进入到组织后，他往往就会很快被企业文化所同化，或者换个角度讲，企业会自动地拒绝那些不能适应企业文化的员工。（三）阻碍兼并与收购 对于企业组织来说，兼并与收购是

21、组织扩大规模，实现规模效益的一种重要方式。但组织文化之间的不兼容，往往会成为兼并与收购的阻碍。文化对于企业以及企业成员的影响是多方面的，管理者为了更好地实现对企业的管理，企业文化的构建必不可少。需要注意的是，企业文化的构建并不是仅仅通过管理者一人之力就能完成完成，只有得到成员的内部认可，企业文化才能真正发挥作用。第四节第四节 如何构建企业文化如何构建企业文化一、21世纪的企业文化（一）电脑对企业文化的影响 二十一世纪的电脑，意味着高速的沟通方式、海量的数据存储、强大的数据处理等现代化的生活与工作方式。但是，也正是由于它对生活与工作方式的大幅度改变，以此为基础的企业文化也遭受着强烈的冲击。 在蓝

22、领工人数量不断减少的情况下，企业白领的在蓝领工人数量不断减少的情况下，企业白领的增多让办公室文化成为了最主要的企业文化，电增多让办公室文化成为了最主要的企业文化，电脑对于企业白领的影响主要体现在以下几个方面脑对于企业白领的影响主要体现在以下几个方面： 首先，在具有强大储存功能的电脑面前，企业员工之间的经验传递显得多余，导致了办公室中的交流大大减少。 其次，企业对于电脑的依赖让公司的大部分业务都需要依靠电脑进行处理。这无疑是把员工束缚在电脑前。 最后，在电脑的帮助下，企业管理成可以轻而易举地对员工的绩效与工作态度进行监视。 （二）全球化对企业文化的影响 在交通成本不断降低，信息传递便捷度迅速提高

23、的新世纪，经济贸易全球化成为了自然而然的事情。一种典型的全球化模式是，国内生产企业的生产力不断提高，产品在国内市场趋于饱和，他们开始往世界各地派出销售员，销售员带着国际订单回到企业，企业开始从事出口业务。 待企业形成一定规模，它就会根据劳动力、市场、原料等多方面因素向外扩张，并形成大型跨国企业。这样的企业内，有着来自世界各地的人，受着各自传统文化影响的他们，在各自文化包容与接受都显得困难的情况下，整合一种新的企业文化，似乎远非一件简单的事情。（一）明确组织核心价值认识组织文化，需要由表及里，但对于组织文化的构建，则需要从核心开始。塑造组织文化，必须首先明确组织的核心价值，否则，构建出来的组织文化必定是难以被组织所认同以及难以推广的。在选择组织核心价值时，必须明确这样的两个原则第一，必须立足组织的具体特点第二，注意各方面的协调。二、构建企业文化的路径 根据上面的原则，明确企业文化内核应该抓住以下几点：根据上面的原则，明确企业文化内核应该抓住以下几点： 第一，熟悉企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。 第二，良好的价值观应该是从企业的整体