企业在销售和销售管理中面临的主要问题

1、企业在销售和销售管理中面临的主要问题张姮搏电话营销和销售是一种可以为企业带來更多利润的直销模式。为什么这么讲？先來看看目前国内企业在销售中普遍存 在的问题。为了便于说明,我们准备了一个案例,结合案例来说明（需要说明的是，下而案例中的A公司是一家规模不大 的服务性企业，但木案例所提示的问题却是国内很多企业都会面临的，具有很强的代表性）。A公司是一家财务咨询公司，主要业务是财务咨询.主要客户是在华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟， 但在国内还是比较新的行业，在前几年还不为多数企业所熟悉和r解，这个行业正处于导入期.需要不断培育客户。在这 样的背景下.A公司将目标客户定位干在华投资的三资企业

2、.这些企业更易接受这个业务。而且从业务发展的客户來看， 这个定位没有错。不过，对干这些在华投资的三资企业*讲，也还是很有多企业并不太r解和认同这一服务.也就是说， 财务咨询服务对他们而言也是一项新的版务，要了解和接受这个服务还需要时间。2000年 A公司一共有20女名员匸，其中销售顾问4名.客户服务人员1名，行政和财务人员3名.其他是咨询顾问。2000年以前.A公司业务的开展是采用传统的直销方式.主耍由公司的财务顾问去拜访客户。公司销售组织结构如下 图：A公司的销書组织结构图（2000年以前）注以上人员名字仅为说明方便而假设.如有相同，敬请谅解。李山是一名经验丰富的销售人员，在公司里已超过三年

3、，并且在进入A公司之前，就在A公司的一个竞争对于那里从 事过两年的销售匸作。他在行业内的经验和客户积累，使他一直是A公司的最佳销售人员.他的个人业绩已占到公司50% 的业绩，拥有公司50%最重要的客户，在客户数址上也超过了公司所有客户的70% （以上数字仅为约数），也就是说.李 山的业绩好坏对公司业绩彩响很大。赵海大学一毕业就进入了 A公司，在A公司从事销售已超过1年，目前來讲，业绩还算稳定，他的业绩占公司总业绩 的35%左右。刘梅.孙健进入公司已超过4个丿但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩15%左右。四个销售人员的客户分配主要按行业來分，但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户

4、（也就是那些现在 就需要财务咨询的客户）对于刘梅和孙健來讲一个最大的挑战就是去开发新客户。最近总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员好像七气都不很商，而销售业绩也止步不前。 同时，客户的抱怨也在不断增女.认为没有受到好的待遇在这种愴况下总经理张河觉得有必要对销售进行改革，但如 何进行，并没有一个清楚的概念。于是他和我们讨论如何进行销售体系的改革，以提岗销售效率。我们对公司业务进行了详细了解，并进行了初步访谈，结杲请看下面表格:销售人 员反应的问题李山客户太多了，要跟亚重点客户，有时顾不了小客户，结果 有些小客户就给丢掉了。但由于客户太多，使得他的时间不能完全 放在大客户的销售

5、和服务上，结果大客户的开发也不尽如人意另外，还有很多销售文书性的工作要做，这占用他很多宝 贵的开发客户的时间，使他时间不能进行最有效的分配现在的工作对他已完全没有挑战性，工作成就感不强的赵海自己在销售方面相对来讲已比较成熟，对于大部分客户都 能独挡一面，但分配给自己的客户量少，这样平时培冇客户的时间 较多，需要做很多的0utbound Call来筛选客户，这并没有将他的 特长发挥岀来，因为他的特长是与客户面对而的沟通目前有明确需求的客户数量少，这也影响业绩同时，由于业绩原因，对其自信心也有些影响刘梅和 孙健财务咨询是很专业的服务，他们的知识水平和业务能力需 要大幅度的提髙对于一些自己范围内的大

6、客户，由于能力不够，没法完成 销售。同时，对客户提出来的问题自己没法回答，从某种意义上伤 害了自己的自尊心，同时，也影响了客户对A公司的看法来公司4个多月了，业绩不好，平时好像时间安排都不饱 满，这种现状对自信心打击很大，已产生离开的想法孙梅尤英提到她个人性格不太适合做这份工作，她更适合 做些服务类工作公司也没有一个完整的数据库，客户资源不能共享培训不到位，所给的销售培训特别少张河和 王达销售成本太高，四个销售人员总是出差，差旅费是一个很 大的开支销售人员工资也是一项大的支岀销售效率不太高，平均一个销售人员一周才能见到3个客 户销售人员离职率高，销售队伍一直不太稳定销售人员管理难度大经过初步J

7、'解.我们认为A公司主要存在以下问题：1 公司业绩主要來自李山.而且客户资源也主要由李山学握.这对A公司來讲具有很大的潜在风险，因为孚 山一旦离职.对公司业绩将产生大的影响：而且.假如李山去了竞争对于公司.那对A公司而言影响更大：2无论是销售人员资源.还是客户资源都没有进行有效的分配.没有最大化利用现有资源，没有更好地分配 和使用各种资源，其实就増加J'成本。从人力资源上來讲.李山和赵海是成熟的销售人员，而且他们也有能力去 销售他们的时间应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上.而不是放在去慢慢培育客户，况且李山和 赵海的工资契比刘梅和孙健高很多,如果换算成时间工资的话,李

8、山和刘海的时间工资浪费得也多。另外，从客 户资源上也没有很好分配。A公司现有销售人员实际上处在三个不同的层面上，李山可以讲已成J'这个行业的销 書顾问赵海是资深销售代表（相对而言），而刘梅和孙健实际是销售实习生.就刘梅和孙健而言，他们现在还没 有能力单独进行财务咨询的销售，但他们却在做这个匸作，结果是不仅在客户那里不能形成对A公司的良好的印 同时也会使销售人员有时会感到尴尬，如客户提出一个可能很简单.但他们却不能回答的问题.这对他们自 信心会是一种打击：3销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快适应岗位，形成恶性循环：4销售效率低下.一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求的客户.所浪

9、费的机会成木也较大（因为 你每见一个暂时还没有明确需求的客户.你就失去一个去见有明确需求的客户的机会九通过上面这些问题的总结.我们再结合其他企业的实际悄况.就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问 题做一总结没有自己的客户数据库増大（风险，也不利干对客户需求进行分析：各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源：销售效率低机会成木大： 销售培训不被重视.销售人员整体水平有待提高： 成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成木也比较商： 销售人员较高的流动率，不利于业务和客户关系的稳定。运用电话销售可以解决这些问题根据上述问题.我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数抿库。新的电话销售体系

10、的组织如图所示：这个组织架构图看上去与原來的相差不大.但工作实质发生了很大的变化O大客户部的重点工作将放在大客户（为然, 不同公司对大客户的定义是不同的）的开发上去.也就是开发新的大客户，为然也维护一部分大客户：而中小客户就交给 刘梅和孙健來处理.考虑到刘梅更适合办公室销售I:作，所以，刘梅已变为纯粹的电话销售人员，而孙健除了大部分的电 话销售丄作以外.也负责与一些新的中小客户ifli谈.这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。经过以上调整.进入2001后，公司业绩有了 30%的増长，销售人员都觉得自己的特长得到了发挥匸作也有了成就感 队伍凝聚力也大大增强.也更加稳定.最为重耍的是销售成本在降

11、低，I大I为电话销售不仅提商了效率，节省了时间.也降 低了成木。同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往來的信息和记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留。 这从某种意义上讲.也加强了公司业务长期的稳定性。（木文节选自“新华信管理丛书"之一线万金人民邮电出版社2002年11丿J出版，详情请査询新华信网站或与新 华信图书出版部联系麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例李雪背景陈述麒麟汽午成立以來，产品销虽増长近40倍.销售额増长近50倍。但是.锁麟汽千的领导层关注的却是硕币的另一血: 伴随产品销址和销售额的大幅増长.公司对营销的管理必然产生新的要求：人员之间的协调和管理丄作加大.

12、但组织结构 和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展呢？麒鱗汽牟在企业效益正好.发展趋势正猛的时 候.抱若”有病治病、无病强身”的心态.找到了新华信管理顾问公司。问题诊断顾问团队进入企业的第一项工作.就是总结麒揃公司的成功经验，将其归纳为六大核心优势：一.快速的市场反应： 二 把”以客户为导向”落到实处：三、视岛素质的员丄为企业的核心竞争力：四.”同等档次比价格，同等价格比性能J五、 品牌号召力：六、按单生产.现款结算的良性运行机制。总的來说，机制和员工是麒麟汽午前期发展取得成功的关键。在 这个营销管理咨询项目中.顾问团队的主要匸作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助

13、麒鱗公司完善现有的管理制 度。从耿鱗公司营销现状來看，问题主要与四个方而有关：销售人员管理.经销商管理、信息沟通、营销战略C第一，与销售人员管理相关的问题。麒瞬公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，有利干提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施.一旦销售 人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负血作用。此前，麒嶙公司对销售人员的激励方式主要依靠商薪缺乏其他有 效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且.销售人员除了卖麒麟汽午之外，少有精力放在对区域市场的调查研尤上。因此，总部对市场购买力状况和竞争 情报等反馈不甚了解D另一方面.公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以“确定某

14、销售人员第二年任务额”为例：目前麒麟公司业务员的销 售任务额主要靠木人与上级双方沟通.协商确定的。这里.人为因素明显过大，缺乏定虽的统计数据支持。对于销售人员管理的问题，顾问团队发现.麒戲公司的拓速成长和员匸商薪掩盖r许女管埋问题c公司应该从依靠“人 员和关系”逐步向依靠”制度和休系”转变，实现从”人治管理模式响”制度管理模式”转变。第二，与经销商管理相关的问题。麒瞬公司正处干从直销向分销的转型过程中，目前，公司主翌采取总经销制销售模式。这种销書模式的特点是：各省 或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。麒麟公司对 这三个层次的经销商实行

15、不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。总经销制模式的优点在干：一级经销商实际充十了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒瞬公司的管理匸作址。 由于他们对、*1地的市场状况比较J'解并且学握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。不过这种经销模式的缺点也很明显：企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控：企业对经销商 的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性：随着一 级经销商实力的强大，由于学握该地区的销售网络.容易对麒瞬公司的利益产生威胁.造成客大欺主的状况比如，经销商为了销售的灵活性，很可能把客户的潜在需

16、求、”1成实际需求报给换麟总部，这样就产生r一部分虚拟定 讯。一旦这样的”虚拟"无法实现，就会给麒瞬公司带來极大的库存压力。对经销商管理这一环节的问题.顾问团队建议采取渠道整合的办法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体 系和经销商的关系应尽快从”销售代理式”向”合作伙伴式”转变。第三，与信息沟通与反馈相关的问题。信息沟通已成为制约麒鱗公司”更上一层楼”的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟 通不畅.导致员匸工作效率降低：由干没有相对准确的市场销售侦测，无法为制定采购汁划提供有效的信息支持：由于终 端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一

17、管理，致使客户信息无法有效利用.比如，销售人员、经销商与市场汁划部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大址合同的交货期延迟和厂内成品 牟库存増笫。一方浙麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方lftl W为无法核实订 氓的真实性.造成公司库存增大。因此顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的发展。营销体系的信息化建设刻不容缓。第四，与营销战略相关的问题n麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理方式极大的加快r处理问题的速度，但是随肴公司 的进一步发展.对人员的能力要求自然水涨船高。在公司内部，销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，

18、两部门的协调和沟通变成外部沟通化这样不但不利于彼 此之间的信息传递.也不利干所管理的经销商与、地版务站的沟通。另外.服务意识木应贯穿于从定讥到提午的全程.但 是售后服务部主要行使售后服务的职能无法达到售前.售中.售后全线一体的版务。又如，由于无法提供快速准确的市场倾测信息，内部也没有形成相应的预测机制.显然无法满足按单生产.现款结算这 种经营方式的要求，耿鱗公司按讥制造的难度必然加大。对于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司未來应该确定'以客户的忠诚度和满总度”为自己的优势所 在，合并销售部和售后服务部.并通过増强自身涮研的能力，依据不同地区的消费持点.开发和销售适合区域

19、市场的汽午 产品。问题分析归纳起來.顾问团队共发现麒鱗公司现存和潜在的26个问題并将所有的问题按照I川个仪限分类（如下图）：企业发 展过程中出现的问题（简称发展）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问题（简称制度）.与执行有关的问题 （简称执行）。顾问团队发现.耿報公司的问题主要集中在”发展”区域这说明企业管理改进的速度落后干企业前进的步伐。至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析匸作。通过第一阶段的调查.顾问团队明确J'构建麒鱗 公司快速成长和长远发展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产甜开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。戟鱗 公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢