能力模型的应用之痛：核心人才管理

1、仅仅拿着各类产品规格说明书就去重点打造一批好产品（核心人才）有哪些难度？产品规格说明书连“核心好产品”是什么样的都说不清楚；更别说如何打造这批好产品、保护这批 好产晶、运用好这批好产品。但能力模型能够在核心人才范围界定后，帮助确立一定的核心人才标准。核心人才管理的重要性不言而喻。对组织重要的、富有核心的人才是组织的宝贝疙瘩、宝贝黄金、摇 钱树，少了这些核心人方的尽心尽力，则组织的价值创造大打折扌|【；这些核心人才的离开则对组织价值创 造立刻显示出來。组织人才数量很多，而核心人才，则是重中之重，需要特别的呵护，対他们的管理则自 然是人才管理中的重中z重。核心人才管理，首先需要回答的问题就是：哪些

2、人才是“核心”，或者说判断人才是否为“核心”的 标准是什么？能力模型不能直接给予解答，还需要其他的输入和标准。核心人才，通常是指对公司创造价 值链、支撐价值链起关键作用的人才为核心人才，而且这种核心人才是市场上现冇人才难以替代的，而为 组织创造了巨大价值。这个定义仅仅是对核心人才的巨大价值性、难以替代性做了一个方向上的指引。问 题是现实中如何判断和圈定？现实中核心人才的判断通常是从岗位和人才两个角度来判断和圈定。首先，寻找核心岗位。如果岗位价值评估比较合理，则岗位价值较鬲的岗位就是核心岗位，因为核心 人才应大多处于核心岗位上，核心岗位的岗位价值才高，比如9职等及其以上岗位。但在中国对于组织的

3、岗位价值评估，一定程度上存在以管理岗位为重的思想；冇的组织甚至连比较好的岗位价值评估或比较合 理的岗位价值评佔都没冇。在这种情况下，则碍要从价值链的角度再进行一定的判断。根据岗位在创造价 值链条、支撐价值链条上进行分析和评判，查看岗位是否真正重要、是否真正定创造高价值的岗位。此外, 还需要对核心岗位进行替代性测试，如果核心岗位对人才的要求在市场上能够轻易寻找到并可容易替代， 则这种岗位的核心性很弱，需要排除在核心岗位之外。其次，寻找核心人才。如果组织中的人岗匹配的非常好，在什么类型的岗位上，人才完全能胜任和匹 配，通常在核心岗位上的人才就是核心人才。但在组织中，人岗匹配是动态中的，人岗匹配程度

4、没那么高, 在很多核心岗位的人，其实并不胜任：而在核心岗位周边的人则可能比较适合这个核心岗位。因此，寻找 核心人才则是一个很重要的任务。寻找核心人才，是根据确定的核心岗位能力要求、绩效水平、工作阅历 等來进行判断，通常是在核心岗位上的人员、在核心周边其他岗位上的人员中寻找，即在一个圈定的范围 中寻找。一定确定了核心岗位，则在核心岗位的人员圈定了。而在核心周边其他岗位上的人员如何圈定则 是一个难题。一个通常的规律是，核心岗位下浮1-2职等的岗位上人员纳入圈定范围。一口圈定了范围， 则可依赖于核心岗位对核心人才的要求进行评价，达到评价结果的人才为核心人才。核心人才的寻找是一个动态过程，需要定期进行

5、。因为人才的表现是动态性的。核心人才寻找和圈定, 其实述面临一个现实的政治问题，说谁是核心、谁不是核心，在判断完成后，对于组织运营会产生不小的 影响，甚至带来各种意想不到的冲突和矛盾。我遇到的一些大型组织（大型央企及其了公司）通常简化处理，即在核心岗位上的人才以及核心岗位下浮1-2职等上的人才为核心人才。核心人才的动态性传理，通 过内部竞朗等方式进行实现。在核心人才圈定后，核心人才管理则重点解决以下问题：针对这些“核心”，在激励上、培养上、使 用上、挽留上与“非核心”人才有啥不同？进行哪些特定的呵护？提供哪些更为满足这一群体、更为定制 化的人才管理服务？核心人才管理没冇固定z规，因为各个组织面

6、临的内外部环境不同、具冇的各类条件不同、对于核心 人才的认识不同。但有一些原则需要遵循。有效激励在物质的激励上，不仅关注短期，而且更为关注中长期，有的应用利润分享计划，有的利用延期支付, 有的利用期权、有的利用股票，有的利用虚拟股权和虚拟股票。根据组织白身町进行操作的而定。在事业的激励上，会确定个性化的职业发展规划。在尊重核心人才自身的情况下，根据组织可能提供 的各种机会，确定发展方向，提供持续性的监控、支撑和服务。女排高级领导作为导师，定期进行对话、 辅导等。开发培养在培养投入上，对核心人才进行倾斜性、大量的投入。这种投入，足以产生巨人的吸引力和人才生产 力。更为重要的投入，是各种机会的提供

7、，如外派、轮岗、担任各类助理等。在培养粘度上，对核心人才进行定制化、前瞻性的培养；不仅仅是培训课程、导师、行动学习上的针 对性，而且是根据特点和未来发展规划，进行机会安排上的针对性。使用中培养培养中使用在使用中培养，在培养中使用；在使用中，多层面接触，多任务担当。有效挽留各种金银手铐都用上，包括长期激励的手铐、各类机会的手铐，各类精细、定制服务的手铐等等。当然，在激励上、培养上、使用上、挽留上，这四个方面是彼此嵌套、相互支撑、形成整体的。这种对核心人才进行激励上、培养上、使用上、挽留上进行恰的机制设计和冇效实施是核心人才管理 成功的关键。08年在做某移动公司核心人才管理时，客户方特别关注这四块内容的机制，尤其特别关注的 是培养的冇效实施部分。培养实酒部分是