利率市场化下民生银行的业务转型分析

1、    利率市场化下民生银行的业务转型分析    李倩影摘 要：2015年2月8日，民生银行正式启动全称为“应对利率市场化能力提升计划”的凤凰计划，推进全面战略转型和经营管理体系再造。面对利率市场化改革的冲击，民生银行通过重构零售业务板块、推动大事业部改革、积极发展网络金融与服务创新等途径，以优势业务为切入点走差异化发展道路，逐步实现业务转型。关键词：利率市场化；业务转型；股份制商业银行一、案例背景介绍2015年10月24日起，央行对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限制，按照“先外币、后本币，先贷款，后存款；先长期、大额，后短期、小额”

2、的利率市场化改革渐进路线，我国利率市场化进程已基本完成，利率市场化改革将进入以形成和完善与市场相适应的利率形成和调控机制为核心的新阶段。利率市场化后，利率水平将不再是政府管制的产物，而是将资金的定价权交给金融机构，由金融机构结合自身的资金状况和对市场趋势的判断，自主调节存贷款利率水平，最终形成充分体现供求关系的市场利率体系。目前，利息收入仍然是我国商业银行的主要利润来源。因此，利率市场化在给商业银行带来灵活的定价机制和金融创新机遇的同时，也将冲击商业银行传统经营方式，使商业银行不得不面对存贷利差收窄以及市场利率波动所带来的损失和风险。在这样的背景下，积极有效地业务转型，将是商业银行在利率市场化

3、环境下获得竞争优势的必由之路。二、利率市场化下民生银行的业务转型实践民生银行自成立以来就作为中国银行业改革的试验田，走在创新和转变的前沿。如今在利率市场化浪潮汹涌袭来的大变革背景下，民生银行再次成为国内首个系统规划转型提升的商业银行，并于2015年2月8日正式启动“凤凰计划”，全面推进战略转型与体系再造。凤凰计划围绕“6+1”的模式体系进行，即“战略聚焦与治理模式、资产负债匹配和流动性管理、综合定价能力提升、风险管控模式管理、成本管理与效率提升、人才管理与领导力提升”六项业务模块，以及对六项业务模块形成支撑与制约的“信息技术平台与数据管理”模块。本文将从零售业务、公司业务、以及网络金融与服务创

4、新三个角度梳理民生银行应对利率市场化的业务转型实践。（一）依托“两小”，重构零售板块民生银行将零售业务转型的重点放在了小微金融和小区金融两大领域。随着利率市场化的推进，越来越多的商业银行开始从小微金融业务中寻找新的利润增长点，面对日益激烈的竞争，民生银行于2013年开始主动调整小微业务结构，启动了以“模块化、标准化、规模化”为核心的小微金融2.0工程，集中进行营销、运营等模块的标准化操作，使分行层面的规划指导作用得以强化。2014年，民生银行将小微金融部从零售银行部中独立出来，并广泛设置小微专业分行，逐步形成了全体系的专业小微金融布局。此外，在小微金融的行业选择方面，民生银行业开始从传统的“衣

5、食住行”向大消费和现代化服务行业转移，对高风险行业进行压降和推出；而客户业态方面，“o2o”平台经济以及产业链整合取代商圈经济成为发展的重点。这一系列的改革措施将产生巨大的生产力，推动民生银行小微业务迈向发展的新阶段。民生银行在2013年开始启动小区金融战略，积极推进小区金融的渠道网络、产品体系以及支持系统建设。截至2015年6月底，民生银行社区网点（含全功能自助银行）数目达到4808家，其中经监管机构批准挂牌的社区支行841家；小区金融项目下金融资产余额达1280.95亿元，有效客户数超过48万户。民生银行小区金融是“好邻居”式的金融业态，以社区为切入点，利用地理优势融入社区，了解客户的真正

6、需求，为社区居民提供丰富的金融产品供给和购买咨询服务，以及特定客户群的专属财富管理服务。目前，民生银行对小区金融的大力投入和精耕细作已初见成效，小区金融战略的市场价值正逐步显现。（二）大事业部改革推动公司银行业务2015年8月底，民生银行全面启动公司银行大事业部改革，向专业化、流程化、扁平化的“客户中心型”治理模式转变。在机构设置方面，总行将对原有的行业事业部、产品事业部以及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构的职能进行整合，成立公司与投资银行事业总部，并将总部划分为产品线、客户线、战略规划、资产管理、风险管理以及管理支持六个模块。相应的，分行层面也将做类似的整合并成立公司与投资银行事

7、业部分部。从职能定位来看，整合成立的公司与投资银行事业部将定位为全行公司业务战略业务单元，承担全行公司业务整体规模、业绩指标以及全面风险管理与合规的责任；公司与投资银行事业部分部则在总部授权范围内具体负责当地的公司业务。对于民生而言，未来的变革目标是全面的事业部制，逐步形成以客户为中心的市场营销体系。（三）拥抱互联网金融，推动服务创新利率市场化下存贷款利差收窄，银行传统业务盈利能力下降，而互联网金融蓬勃发展，成为商业银行竞争的重中之重。自2001年推出网上银行以来，民生银行在网络金融领域频繁发力，目前已构建了网上银行、手机银行、直销银行、网络支付等丰富的产品和服务体系。2014年2月，民生银行

8、在与阿里巴巴开展战略合作的基础上正式上线直销银行，取得了直销银行领域的先发优势。民生银行直销银行以“简单的银行”为服务理念，定位于“忙、潮、精”的客户群，为客户提供纯线上的互联网金融服务。截至2015年二季度末，民生银行直销银行客户规模达215.59万户，首期推出的货币基金产品“如意宝”申购总额达5129.10亿元。直销银行对于商业银行业务转型的意义不仅仅是渠道的互联网化，更是思维的互联网化。经过两年的探索，民生银行直销银行已经走过试水阶段，下一步将是从客户体验出发，在产品、渠道、流程等多方位精耕细作，不断完善互联网化的商业模式。2014年底，民生银行将电子银行部更名为网络金融部，负责全行网络

9、金融及零售支付结算业务的统筹管理，而针对公司业务的电子产品及渠道市场营销管理，则由新成立的公司网络金融与现金管理部负债。2015年，民生银行又增设专司网络金融平台建设和产品开发的信息技术部门，为网络金融业务板块的发展奠定技术基础。随着民生银行凤凰计划的启动，互联网金融中长期发展规划亦成为其中的关键项目之一。未来，民生银行将围绕手机银行、直销银行、网络支付三大核心业务，进一步探索更具竞争力的网络金融商业模式。 三、对民生银行业务转型的评价（一）民生银行业务转型的亮点1、战略定位明确，走差异化发展道路利率市场化后银行业竞争加剧，股份制商业银行没有大型商业银行雄厚的资本实力，在同质化的竞争中必然处于

10、劣势，因此，以特色业务为切入点，走差异化发展道路才是获得核心竞争力的关键。民生银行在业务转型的实践中始终坚持“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三个基本定位，以具有传统优势的小微金融为切入点，同时大力发展小区金融、网络金融等极具市场潜力的板块，差异化发展路径逐步显现，品牌价值也随之提升。2、以组织架构变革推动业务转型随着利率市场化的深入，银行所面对的外部经营环境发生了质的变化，银行内部的组织架构也需要相应做出调整和优化。相对于传统的总分行制组织架构，事业部制在实施多元化发展战略、提升运行效率、优化服务质量等方面具有明显的优势。民生银行通过在公司业务板块的事业部改革，有效的推动了公

11、司业务模式从以规模为中心向以客户中心转变；同时，事业部制改革也有助于充分发挥专业优势，提升公司业务议价能力，在一定程度上减轻了利率市场化对银行收益造成的负面效应。3、布局新兴中间业务，收入结构改善显著面对利率市场化下息差收窄对银行利润的冲击，发展中间业务，改善收入结构是各家银行不约而同的选择。随着市场竞争的加剧，结算、汇兑、代收代付等传统中间业务已不能满足商业银行寻求新的利润增长点的需求，民生银行开始在投资银行、财富管理、资产托管等知识密集型的高收益中间业务上重点布局。截至2014年末，上市全国性商业银行中有三家银行非利息收入占比超过30%，民生银行就是其中之一。目前而言，虽然利息收入仍然是民

12、生银行的主要利润来源，但收入结构的改善已初见成效。（二）民生银行业务转型存在的问题1、资产质量压力显现，风险管理水平有待提升2013年以来，民生银行不良贷款率上升明显，在上市股份制商业银行中资产质量处于劣势。这一方面与经济下行压力密切相关，另一方面也是由于利率市场化迫使信贷业务更多地偏向高风险客户，而在业务转型过程中民生银行的风险管理和风险定价能力未能得到同步提升。面对资产质量的恶化，民生银行应主动收缩高风险行业的贷款，同时积极提升风险管理水平，强化信贷基础管理，通过完善研判和预警机制，提前化解潜在风险。利率市场化后，商业银行面对的市场环境将更加复杂，对银行风险管理能力的要求也进一步提高。新的

13、形势下，充分运用互联网和大数据技术建立完善的风险规避机制和监测体系是民生银行必须完成的任务。2、综合定价能力尚显不足利率市场化后，银行的商业模式相对于利率管制阶段将发生质的转变，如何对不同客户、产品、条线进行量化的风险定价将成为民生银行需要面对的一大挑战。目前，数字化、量化的风险定价能力正是民生银行的短板所在。随着利率市场化的推进，商业银行将拥有越来越多的自主定价权，而综合定价能力将直接关系到银行的盈利水平。因此，民生银行需要尽快建立符合自身经营状况和资金状况的风险定价体系，通过量化的技术手段开发出定制化、精细化的金融产品和服务。（作者单位：中央财经大学）参考文献：1 董文标. 民生银行的商业化改革j. 中国金融，2012（19）：28-30.2 黄金老. 利率市场化与商业银行风险控制j. 经济研究，2001（1）：19-28.3 李宏瑾.利率市场化对商业银行的挑战及应对j.国际金融研究，2015（2