广告公司成本控制实用教案

1、收入攻开发客源，增加收入守节约管理成本成本增加收入和节约成本目的都在于维持(wich)利润第1页/共49页第一页，共50页。目录(ml) 0、基本概念：营业额，收入和利润(lrn) 一、公司成本的审视 二、成本的本质 三、传统的成本控制手段 四、成本控制的科学分析 五、成本控制的具体手段第2页/共49页第二页，共50页。0、基本概念：营业额，收入(shur)和利润 营业额：sales，也称销售额，营业额就是广告公司向客户请款的总额。 请的媒介款（含有佣金） +为广告服务和从外部协作制作单位那里采购材料（当然(dngrn)，包括一个加价或广告公司服务代理费用）而请的款 +为员工完成的创作草图、文

2、案或其他作品而请的款， +为各种提留或其他费用所请的款。第3页/共49页第三页，共50页。“资本化”营业额 什么是资本化的营业额呢？当你看到这个数字时，你会知道广告公司的毛收入是这个可资本化值的15%。或者从其他角度看待这个可资本化指标，它应该能够带来一定的毛收入，这种毛收入可以转化为资本，并占到上述指标的15%。 “资本化”营业额是一种比较广告公司规模的标准(biozhn)的衡量手段。第4页/共49页第四页，共50页。单位单位(dnwi)：万美元：万美元 ABC广告公司广告公司 XYZ广告公司广告公司 实际营业额实际营业额100实际营业额实际营业额 100 毛收入毛收入(15%)15毛收入毛

3、收入30 资本化营业额资本化营业额: 资本化营业额资本化营业额: 用用15万美元乘以万美元乘以6.6730万美元乘以万美元乘以6.67 得到资本化营业额得到资本化营业额100. 05 得到资本化营业额得到资本化营业额200.1 第5页/共49页第五页，共50页。 毛收入：是广告公司可以用于它自身经营开支(kizh)，包括人员工资和所有补贴的所有资金，习惯性的定义是，毛收入是以下各项的总和： 媒介（以及广告公司供应商）付给广告公司的佣金 由广告公司为支付供应商费用请款时的加佣或一定百分比的其他加价 因广告公司直接代理客户所产生的人力的工时费用 广告公司收取的手续费第6页/共49页第六页，共50页

4、。 毛收入另一种方法是，计算出向客户请款总额(包括所有的媒介费用、制作(zhzu)费用、工时费用以及手续费)，然后就你向客户请款的项目按照完成交货或服务的情况减去付给媒介和外协供应商的费用。第7页/共49页第七页，共50页。一个正规的企业中不同的利润指标的含义和使用(shyng)方法。广告公司财务报表(万美元)向客户的总请款额(kun ) 500减去:向媒介和供应商的付款额(kun ) 400毛收入 100支出：员工工资主要拥有人 8员工工资员工 44.72非工资费用 27.28 毛利润 20减去：奖金主要拥有人 2.5奖金员工 9.5分红主要拥有人 0.5分红员工 2.5税前利润 5减去：所

5、得税 0.75纯利润 4.25第8页/共49页第八页，共50页。 利润： 私营企业的主管们可以通过安排给付自己的工资酬劳的方法最大限度地减少应纳税额这是非常可行的，但是(dnsh)这样的情况会歪曲正常定义下的利润额。 公司拥有人根据他们在企业中分配利润的相对比例来纳税。如果这些作为个人的所有人的税率低于公司税率，那这样做就可以明显地避税，但是(dnsh)这也给比较广告公司的规模造成很大困扰 第9页/共49页第九页，共50页。 利润意味着能做什么，有三个主要目的： 建立你的广告公司的强势。积累必要的经营资金和资源，以此来承受一般的突发性工商业危机。 为了报偿广告公司的所有者对它的经营的贡献，同时

6、也是为了报偿他们由于承担所有权而冒的风险(fngxin)。 为员工提供一定的奖励。第10页/共49页第十页，共50页。计算：要获得(hud)5万元纯利润（税率15%） 税前利润(lrn)58 800美元 所得税9 700美元 纯利润(lrn) 49 100美元第11页/共49页第十一页，共50页。小结(xioji)： 公司财务管理中最基本的一条就是，时刻记住你的毛收入，以上各项支出都控制在毛收入范围之内，公司就会盈利。 公司的基本经营哲学：先把利润留出来，只花剩余部分。 确定利润目标(mbio)后，支出=收入-利润第12页/共49页第十二页，共50页。许多广告公司经过多年经营(jngyng)得

7、到的经验说明，一个广告公司的所有开支可以做下面的典型细分：广告公司成本占毛收入比例的细分模式(%) (%) 人员工资和相关费用: : 直接工资： 客户代表(dibio)(dibio)18.7 18.7 创意人员18.2 18.2 制作人员7.1 7.1 直接工资合计43.943.9 非直接工资: : 日常和行政管理费用 管理层费用 非直接工资合计 10.5 10.5 人员工资和相关费用总计54.454.4第13页/共49页第十三页，共50页。n非人工费用: n客户服务费用 5.0 n房屋(fngw)和设施费用 12.1 n企业开支 6.2 n专业人员费用/职工福利/其他 11.4 n非人工费用

8、合计 34.7 n广告公司全部成本 89.1 n利润 10.9第14页/共49页第十四页，共50页。合理预算要求首先设定利润总量的目标，然后(rnhu)控制开支，这样才能取得相应的利润。特定广告公司在不同的利润(lrn)(lrn)目标水平下的支出(%) (%) 利润(lrn)(lrn)目标 5.00 10.00 15.00 5.00 10.00 15.0020.00 20.00 人员工资及相关费用 67.73 64.16 67.73 64.1660.6060.6057.03 57.03 非人工费用 27.27 27.2725.8425.8424.4024.4022.97 22.97 广告公司全

9、部成本 95.00 95.0090.0090.0085.0085.0080.00 80.00 税前利润(lrn)(lrn) 5.00 5.0010.0010.0015.0015.0020.0020.00第15页/共49页第十五页，共50页。 一个精心设计、谨慎运行的成本系统当然是你以这种方式经营一个广告公司的必要条件。如果把一套成本系统当作是控制经营和利润的基本工具，那么它必须精确(jngqu)地说明为每一个客户提供每一种功能的服务所发生的费用。第16页/共49页第十六页，共50页。一、公司(n s)成本的审视 广告公司的支出(zhch)： 营业费用（租金、水电、办公用品、设备及资料等） 员工

10、的薪水和奖金 员工的培训、出差、旅游等项目开支 公司的公关活动及其他项目开支第17页/共49页第十七页，共50页。一、公司(n s)成本的审视 公司的经营成本是公司资源向外流出的量化表现，成本的发生是为了达成公司某项营运目的而努力迈出的一步。 必须(bx)审视： 是否为公司发生； 是否为指定目的发生； 是否适时； 是否适量且有效率； 是否经过适当的批准，合乎社会与公司的规定。第18页/共49页第十八页，共50页。二、成本(chngbn)的本质1、成本一般包括价格，组成，数量三个基本要素。 如：机票费用由机票价格、出差人次数量和不同的出差目的地组合而成的。 控制价格的手段（主要是对外，如比价、谈

11、判等）与控制组成和数量的手段（主要是对内，如建立程序(chngx)和内控等）必须分开。第19页/共49页第十九页，共50页。2、任何成本从长期(chngq)来说是可控制的（税除外），在短期（一个会计年度内），很多成本不可控制。第20页/共49页第二十页，共50页。3、成本具有可转移(zhuny)的特性。公司在进行成本控制时候，一定要注意那些因为控制减少的费用是否被转移(zhuny)成其它形式的成本。第21页/共49页第二十一页，共50页。 例： 广告公司的管理层注意到了公司的人力成本占公司总收入的比例偏高，在综合考虑了公司所处的发展阶段后，管理层决定对公司的成本进行相应的控制，以求降低其在总收

12、入中的比例。经过一段时间的控制，公司的人力成本得到了控制，可是公司的临时雇员费用上涨较大。 经过公司研究发现，一些部门将本来是公司内部完成的工作，转为聘用临时雇员来完成，虽然表面的人力成本得到了控制，实际上只是同样(tngyng)的费用转换了一个形式而已。第22页/共49页第二十二页，共50页。4、成本的发生有一定的惯性 公司的某项成本控制常需要(xyo)几个月才能看出功效。（前期的分析工作时间，一定的合约承诺期以及相关罚金）。 如:裁员的提前通知，还要一定的遣散费。第23页/共49页第二十三页，共50页。5、成本是为商业活动而产生(chnshng)的资源流出量化，须明确成本导因，也就是这些商

13、业活动的目的。 如:创意部品质控制程序不佳，分色打印往往一改再改，其很可能是与客服部沟通不够好造成。第24页/共49页第二十四页，共50页。 注意： 广告公司不是对所有商业活动都追究成本导因，而应将注意力集中在大项目上，其它的活动，只有当实际成本与预期的出现(chxin)大差别时，才重新分析成本导因。第25页/共49页第二十五页，共50页。三、传统的成本(chngbn)控制手段1、将某项成本固定为收入的某个百分比，有效控制长期成本的方式，但要考虑短期内公司负荷(fh)能力水平加以调整。假定你的毛收入为100%，各项支出项目应占的比例约为：工资50%(包括了业主的工资)；日常经营开支30%(包括

14、租金、设备及其他所有维持日常经营的支出)；利润20%。第26页/共49页第二十六页，共50页。公司(n s)工资及相关支出典型分配表(以其对公司支出总额百分比来表示，%)直接成本：客户联络29.29创意24.69创意执行及制作(zhzu)17.23直接成本总额71.21间接成本：综合部门及行政管理人员12.65管理费用16.14间接成本总额28.79工资及相关支出总额100第27页/共49页第二十七页，共50页。 以下是各分项中所涉及名词的定义： 客户联络(linlu)制订计划、与客户联系，全面作好企业公共关系工作。 创意提出各种创作灵感、想法，文案写作、设计样稿。 创意执行及制作将创意制成以

15、媒体为载体的广告形式，如拍摄成影片、制成录像带等。 综合办公室为保证公司正常运转而设的非专业职能部门，包括通讯员、前台接待、电话接线员、会计、文秘等。 管理费用包括总经理指导公司业务，及全体员工开展新业务所花时间。第28页/共49页第二十八页，共50页。2、预算费用定为一个绝对值，超过的予以驳回，预算内的则可以批准。常导致(dozh)预算内的全花完，超过了的则向供应商协商次年付款。3 、“冻结”（如冻结工资增长）由总公司发出的比较野蛮的控制行为，往往伤害了有活力的部门，保护了低效率的部门。在开始时间确定上也困难。第29页/共49页第二十九页，共50页。4、成本控制指令“所有业务单位在成本基础上

16、减5%,于年底前完成”，这是总公司在发觉成本偏高后，经常会发出的成本控制指令。 5、总经理或财务总监亲自审核批准所有报销(boxio)。后果：员工恶意“化整为零”；管理层无精力开拓业务。第30页/共49页第三十页，共50页。四、成本(chngbn)控制的科学分析1 、价值分析公司(n s)在开始服务新客户及之后每一年至少召开一次各部门的综合会议，可邀请客户参加以评价对客户的诸项服务是否为客户创造了价值。如某项服务无价值或价值很低则可在客户同意后取消此项服务。第31页/共49页第三十一页，共50页。2、 价格与数量(shling)差异分析总差异新价新量 旧价旧量 （新价旧价）新量 （新量旧量）旧

17、价 价格差异数量(shling)差异第32页/共49页第三十二页，共50页。3 、年度累计分析 对于许多“灰色”的小费用(fi yong)，员工或部门秘书在准备报销单时，要同时列示此项费用(fi yong)的年度累计数，一并呈给经理审批。第33页/共49页第三十三页，共50页。4 、时间与费用报告 广告公司近60的成本为人力成本，对公司员工的工作时间要加以掌控和计算( j sun)。一个好的时间追踪报告系统是广告公司成本会计的基础。 如：去城郊见客户与其计程车费数目。第34页/共49页第三十四页，共50页。 良好的成本体系，它除了可以作为确定收费标准的依据外，向客户证明你的收费的合理性时，成本

18、体系也是不可或缺的证明。 帐目中的成本项目(xingm) 每项工作的时间清单（员工时间表）。通过报账时的利益驱动使员工自觉填时间表。第35页/共49页第三十五页，共50页。五、成本控制的具体(jt)手段1、第三方供应商成本的控制（媒体与制作供应商）2、人力成本的控制3、人力成本之外的运营成本的控制 三者发生的目的不同(b tn)，控制的手段也不同(b tn)。第36页/共49页第三十六页，共50页。1 1、第三方供应商成本(chngbn)(chngbn)的控制 广告公司的主业是代理，是受“客户”委托而行。(策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买(ci mi)等） 广告公司的收入，在创意制作上

19、不过为客户所支出的第三方供应商费用的7%12%;在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%6%。百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。第37页/共49页第三十七页，共50页。对于第三方供应商成本(chngbn)(chngbn)的控制实是广告公司立业之本。做得好的广告公司更应该广为向客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。 解决要点 1）成本控制的第一步是在公司内部建立一个内部审查机制（注意供应商的比价与选择）； 2）一旦客户确定了方案，作出书面批准，广告公司应忠实(zhngsh)的执行此方案并将成本控制在批准的制作报价单或媒体计划内。做必要的备选方案合费用报告。1

20、 1、第三方供应商成本(chngbn)(chngbn)的控制第38页/共49页第三十八页，共50页。 3）、成本控制要做通盘考量，采买经理既要注重价格和返点，更要注意付款期限。与主要的供应商谈判时，要预先作好谈判计划与不同组合的评估。 广告公司应依照与客户合约(hyu)的条件或及早通知客户现金折扣，或自己准备一些机动资金来为客户创造利润。第39页/共49页第三十九页，共50页。依法纳税合理避税 4)、广告公司应熟悉相关的营业税，外汇管理办法以及关税(gunshu)等有关税(gunshu)费的规定，替客户作出合理的税务筹划。合理避税，降低成本。如直接发单收费、按月结算等第40页/共49页第四十页

21、，共50页。2 2、人力成本(chngbn)(chngbn)的控制1）业务部门：总经理，创意总监可视为“基础设施”的一部分。其成本控制需要在技术与合约谈判上找出公司和个人都能接受的方案。制定合适的税务规划；增加奖励分红与固定薪金的比例等其他前线人员如策略计划，创意制作，媒体采买等人力成本控制要建立成本会计制度对“人的时间(shjin)”建立起一个报告与监测制度，制定客户利润表与员工时间(shjin)表。第41页/共49页第四十一页，共50页。 比如说，总经理25%的时间用来与某些大客户进行联络，另外(ln wi)还有10%的时间为这些客户撰写文案。这些就是直接成本。同时总经理30%的时间用来拓

22、展新业务，剩余35%的时间负责公司的行政管理。后两项都可作为管理费用。因此总经理工资中的每1000美元应作如下分配：客户联络 250创意 100 直接工资支出350管理费用(间接工资) 650 总计 1 000 第42页/共49页第四十二页，共50页。 几乎每一个员工都有一部分时间在直接服务客户，另一部分时间为公司自身(zshn)服务。因此只要可能，就必须记下这种区别。 唯一的例外是会计师、前台接待等类似性质的员工，他们的工作全是间接成本，即仅服务于公司，不直接为客户做事。第43页/共49页第四十三页，共50页。2）后勤部门 ：此部门人力成本弹性小一般控制在总成本的1218%比较合理(hl)。（考虑哪些可以外包给专业公司，那些在部门内部做）两项注意点：临时雇员的聘用必须要有缜密的批准手续；招聘费的控制（内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制）第44页/共49页第四十四页，共50页。3 3、运营(ynyng)(ynyng)成本的控制 营运成本相对于人事(rnsh)成本与第三方供应成本的绝对值小，但成本控制的效应明显。 1、公司政策与程序的合理制定与宣传 2、政策执行中是