中小企业如何实现正规化管理

1、中小企业如何实现正规化管理任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批朝气蓬勃的中小企业， 在今天的中国专门如此。差不多的缘故有两点：第一，中国的许多大企业 差不多上打算体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。什么 缘故我不看好目前一批所谓的闻名企业，缘故专门简单，目前这批闻名企 业中，相当一部分是靠“专门资源” ，例如上市，例如地点政府支持，例如 银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“ WTO”下成长起来 的。第二，在加入 WTO 后，中国的中小企业获得了一个专门好的成长环境， 而目前大部分中小企业的成长环境差不多是市场竞争环境，在这种环境下 的繁荣是一个自然结果。过去我们总认

2、为企业做不行是因为体制咨询题，现在关于大部分中小 企业来讲，政府的干预没有了， WTO 也进入了，如果中国没有一批优秀的 中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界 500 强占据相当的比例，那 才是真正的悲伤。因此我认为目前中国经济进展中一个至关重要的咨询题 是：在这批所谓的闻名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的 新企业？更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情形下， 跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些适应“游击战”的企 业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许能够在局部获得一些 胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。一、目前中小企

3、业存在的要紧咨询题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满 生气，治理纷乱。要紧的咨询题我总结为“四个缺乏四个依靠” ：第一，缺乏有针对性的经营打算和预算，依靠老总的感受打仗而不是 靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是 靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是靠 科学的治理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情 而不是靠制度和文化凝聚人。许多人对这四句话反响专门强烈，但没有人和我争辩这四句话的正确 与否，他们的提咨询几乎差不多上一致的：我们如何才能摆脱这“

4、四个缺 乏、四个依靠”？由此我专门欣喜地感受到一个专门关键的转变：目前的中小企业家的 “观念转变”差不多差不多完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作 方法或套路”，道理大伙儿都明白，关键在于实施，在于如何做。也确实是 讲，在加入 WTO 后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化治理 或者规范化经营的连续增长企业。因此，也许有人会咨询到，如何做有时候是仁者见仁，智者见智？如 何规范？不错，因地制宜是没咨询题的，但因地制宜并不是想因此的蛮干。 日本经济之因此能够快速振兴，我们都明白是凭“质量治理”制造的成本 和效率优势，但不要忘了， “日本质量治理奇迹”是日本人埋头向美国人学 习的结果，到

5、最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在 降低成本的情形下把质量提升，美国人什么缘故不行？日本对质量治理的创新性学习对我们专门有启发，不管你如何创新， 有些差不多的东西是逾越只是去的，这确实是企业差不多的治理与制度基 础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正明白得 500 强企业差不多的治理系统与制度结构， 然后跳出来领会其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的差不多规律。第二，将你企业中存在或面临的咨询题列出来，针对这些咨询题构建 自己的治理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智， 否则，就可能只是一些小聪慧而已。在这一点，千万不要

6、把企业家个人的 聪慧当成企业的支撑点，支撑企业地基的永久是科学的治理与制度。二、针对“四个缺乏、四个依靠”咨询题构造 4R 业务治理系统 什么是业务治理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所 有业务流程用 112 月时刻来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该 达到什么成效，取得多少成绩，这确实是业务治理系统。但是，我们国内 某些企业从 1月到 12月的业务安排，我的感受是，有两种情形：一种是“打 算一套，实施一套”，所谓的打算赶不上老总的变化； 一种是粗粗安排打算， 打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从 1月到 12月，几乎都在救 火。如何简单有效地建立起一个业务运营治理系统，

7、解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的 MBA对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务 治理流程进行了研究，将其中最差不多的部分提炼出来，构筑了一个简单、 然而完全不失正规化的运营治理系统，这确实是我们推出的锡恩4R业务治理系统。4R 系统是四个系统的简称，它们分不是R1( Ready-all)打算/预算系统要紧内容是制定目标，并将打算的 任务层层分解。通过将年度打算落实到部门和具体行动上，做到“用脑子 打仗，而不是凭力气打仗” 。R2(Respo nsibility)岗位责任系统。要紧内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套 衡量职职员作情形的

8、业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老总的感受用 人”。R3( Review)业绩跟踪系统。要紧内容是对实际运作进行监控。 通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年的质询会议，对打算与实际 执行情形的差距和咨询题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的 行动过程纳入公司目标治理系统，做到靠科学的治理经营而不是依靠老总 的感受经营。R4(Result)考核系统。要紧内容是通过业绩考核方案，将业绩与 薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的职员按业绩与对企 业的归属感强制分为明星职员 (10-15%)，中坚职员 (25-30%)，中等职员(25- 40%)，及格职员 (15-25%)和不及

9、格职员 (5-10%)。擢升明星职员，剔除不及 格职员，从而依靠业绩制度和文化凝聚人，而不是老总的权威与亲情凝聚 人。在那个地点你专门清晰地发觉， 4R 治理系统的核心让职员按制度要求 而不是你的指令工作。什么缘故有些企业家能够治理上万人，而另一些企 业家只能治理近百人？关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的 人自然信任的是自己的权威和亲信，认为职员只有在监督和压力下才会努 力工作；而相信不人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会制 造职员对企业的忠诚。事实上，按照我对近百年来 500 强企业的研究和在摩托罗拉工作的体 会，制度在企业运转中显现力量的地点，是最值得信任的地点，也是力

10、量 最强大的地点。麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句 话我印象专门深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景，然而这些个 人远景却从来没有转化为大伙儿共同的远景进入组织的血液。而我觉得关 于中国的大部分企业来讲，企业家倒是会经常为职员大讲特讲“公司的伟 大远景”（实际上更多是他自己设想的远景） ，但真正的咨询题是，这些企 业家从来没有致力于建立一个从 1月到 12月去实施这些远景战略的业务治 理制度系统，结果是企业的经营成了一场大伙儿跟着他跑的马拉松。三、4R 治理系统的具体内容与操作工具（一）打算 /预算过程如下：1. 各部门确定经营目标。按照集团下达的经

11、营期望目标，结合下一年度的经营推测，确定总体 经营目标。2. 各部门进行经营目标分解。 按照公司实际情形按照业务区域、客户、产品、时刻和特定业务单元 将经营目标分解。3. 制定业务单元经营预算打算。部门下属的业务单元按照部门下达本业务单元的经营目标制定本业务 单元的经营 /预算打算。经营目标包括（以销售部门为例） :财务类目标 （如利润、销售量、应收 账款、库存等 ）；市场类目标 （如新客户开发数量、成本操纵、费用等 ） 经营 预算打算除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到 经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时刻，列出关键行动措施 的实施负责人。4. 编制部门经营预

12、算打算。对各个业务单元的经营预算打算进行汇总，并制定部门经营预算打算， 部门经营预算打算包括经营打算与关键行动措施（如何达到目标）两个部 分。按照公司实际组织机构情形和时刻分成不同层面，即年度部门经营预 算打算、季度部门经营预算打算；年度业务单元经营预算打算，季度业务 单元经营预算打算。5. 财务预算。按照经营预算目标编制财务预算，预算打确实是在经营打算的基础上 更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资 本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量操纵预算，投资和 投资收益预算、经营治理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金 需求预算、经营额及收入预算。（二）岗

13、位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础预备。岗位职责通过确定的过程如下：1. 明确岗位职责。通过岗位职责描述， 明确个人工作范畴和职责。 通过 分析个人工作对部门业绩的阻碍大小，确定业务部门内各职员的关键工作 及排序。2. 确定要紧业务指标。 按照公司对工作的要求和工作地域的不同，确 定关键业绩的权责，形成职员关键业绩指标表。3. 签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门 /业务单元与个人之间 的内部合同（二）业绩跟踪。通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标治理系统，解决责任不清咨询题。业绩跟踪的过程如下：1业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分不为业务部门 对业务单元

14、，公司主管的副总对业务部门（季度），总经理对部门（半年）质询'2业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情 形，通过流程治理方法事前了解和解决打算执行中遇到的咨询题，从而将 部门和职员的关键行动措施纳入公司目标治理系统。3业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发觉差距，找出缘故， 并提出提升业绩的改进方案。（四）考核通过签订工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的 工作动力与努力方向。考核系统的过程如下：1在年初层层签订工作责任书2在年末按照重要业务指标分值，决定每个职员的奖金。3按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚4通过建立短期和长期鼓舞体系，

15、达到职员和企业的双赢。用制度和流程完全解决执行难咨询题业务主题内容工具关键成果R1-打算预算系统将战制定年度经营/预算打公司年度打算模板（包括年度目经营打算略规划变成可执行的行算，并层层分解到基层业标、生产/销售平稳表，财务预经营目标动打算务单元。经营/预算打算算）关键行动措施除财务指标外，还包括完资源要求与风险分析成预算的关键措施、时刻生产/销售部门的详细季度、月财务预算表、负责人。度打算分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些打算的要紧行动措施， 责任人与时刻安排模板R2岗位职责系统为业对业务工作岗位进行分要紧岗位工作职务权限模板岗位讲明书设计绩效目标年度经营/预算打算层层 签订责任书。R3-业绩跟踪系统加快 改进速度，进行有效的 操纵周期性总经理监督和指 导体系，针对企业经营过 程中显现的咨询题找岀 缘故，改进行动，优化治 理。务岗位进行角色定位并 析，划清岗位权责；按照R4-绩效考核系统将个按照全年经营/预算的达 人利益与业绩完全挂钩成情形进行考核。关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责讲明书（每个