人力资源管理概论全套

1、会计学1人力资源管理概论全套人力资源管理概论全套1 人力资源定义人力资源定义2 人力资源的数量和质量人力资源的数量和质量3 人力资源的特征人力资源的特征未成年人口劳动适龄人口 适龄就业人口 失业人口 其他人口未成年就业人口16岁男60岁，女55岁老年人口老年就业人口病残人口 暂时不能参加社会劳动的人口劳动者素质先天的体质后天的体质体能素质经验知识科技知识智能素质通用知识专业知识图：劳动者素质的构成生物性生物性能动性能动性时效性时效性再生性再生性社会性社会性双重性双重性可变性可变性1 人力资源管理的定义人力资源管理的定义2 人力资源管理的目标人力资源管理的目标3 人力资源管理的重要性人力资源管理

2、的重要性4 人力资源管理的功能和体系框架人力资源管理的功能和体系框架5 人力资源管理的责任人力资源管理的责任6 人力资源管理者应具备的素质人力资源管理者应具备的素质5.从目的、过程等方面出发综合的进行解释人力资源管理的功能选选育育用用留留图：人力资源管理的职能主体主体责任责任角色角色高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管理的发展方向，倡导企业各级管理者关心人力资源问题人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者及政策导向的把握者，领导团队的建设者，自我管理者直线经理是人力资源管理和企业文化建设最直接的体现者人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者人力资源部从

3、权力机构转变为专业化秘书、咨询机构、对企业人力资源管理起决策支持作用人力资源管理与开发方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监督者员工本人由他律到自律，心理契约，学习型人才，职业生涯规划，跨团队跨职能的合作自我管理与开发者领域领域因素因素战略贡献文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的连接个人可信度有效的关系、得到结果、个人沟通HR实施开发 、组织结构与HR尺度、员工配置管理、绩效管理业务知识价值链、价值主张、劳动力 HR技术HR技术1 人力资源管理发展六阶段论人力资源管理发展六阶段论2 人力资源管理发展五阶段论人力资源管理发展五阶段论3 人力资源管理发展四阶段论人力资源管理发展四阶段论4

4、人力资源管理发展三阶段论人力资源管理发展三阶段论科学管理运动阶段工业福利运动阶段早期工业心理学阶段人际关系运动时代劳工运动阶段行为科学与组织理论时代工业革命时代科学管理时代工业心理时代人际关系时代工作生活质量时代档案保管阶段政府职责阶段组织职责阶段战略伙伴阶段现场事务管理阶段档案业务管理阶段指导协调管理阶段操作性角色时代管理性角色时代战略性角色年代根据人力资源管理的角色划分根据人力资源管理的角色划分根据人力资源管理的内容划分根据人力资源管理的内容划分1 我国企业人力资源管理的发展历史我国企业人力资源管理的发展历史2 我国人力资源管理学科的发展历史我国人力资源管理学科的发展历史3 我国人力资源管

5、理的现状和问题我国人力资源管理的现状和问题1 新经济的挑战新经济的挑战2 全球化的挑战全球化的挑战3 满足利益相关群体需要的挑战满足利益相关群体需要的挑战4 高绩效工作系统的挑战高绩效工作系统的挑战 人力资源管理法律法规体人力资源管理法律法规体系系中外各国人力资源管理法律中外各国人力资源管理法律法规简介法规简介美国美国英国英国德国德国日本日本中国中国企业对自己权益的保护企业对自己权益的保护劳动者对自己权益的保护劳动者对自己权益的保护劳动合劳动合同的概同的概述及类述及类别别劳动合劳动合同的订同的订立立劳动合劳动合同内容同内容劳动合劳动合同的变同的变更更劳务派劳务派遣和非遣和非全日制全日制用工用工

6、 未成年员工管理未成年员工管理 女职工管理女职工管理 外国人就业管理外国人就业管理劳动报酬方面的法律法规问劳动报酬方面的法律法规问题题 社会保险社会保险方面的法律法方面的法律法规问题规问题员工员工离职离职原因原因员工员工离职离职分类分类员工员工离职离职工作工作交接交接员工员工离职离职程序程序赔 偿赔 偿金 问金 问题题离职离职面谈面谈劳动争议涉及的基本概念及劳动争议涉及的基本概念及内容内容 劳动争议处理的程序劳动争议处理的程序企业劳动争议调解委员会劳动争议仲裁委员会人民法院有一方或双方不愿意调解，或申请十五日后未达成调解协议。委员会不予受理，或逾期未做决定，或对仲裁裁决不服。劳动者与用人单位或

7、第三方参与协商，达成和解协议。仲裁，达成调解协议书，三方签字盖章。诉讼，由法院判定。1 战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的内涵2 战略管理与人力资源管理的关系战略管理与人力资源管理的关系3 人力资源战略与企业战略的协调人力资源战略与企业战略的协调4 战略人力资源管理体系战略人力资源管理体系战略性战略性系统性系统性动态性动态性战略人力资源管理的特征战略人力资源管理的特征外部机会分析外部机会分析机会威胁战略执行战略执行使命战略选择内部机会分析内部机会分析优势劣势目标人力资源人力资源需要需要技能行为文化人力资源管理实践人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甄选劳工关系 开发员工

8、关系 薪资奖金 福利战略形成战略形成企业企业绩效绩效生 产 率， 质 量， 赢 利性人力资源人力资源行为：行为：行为结果生产率缺勤率人力资源人力资源能力：能力：技能行为知识战略评价图 战略管理过程模型图 战略规划与人力资源管理之间的联系战略行政联系行政联系单向联系单向联系双向联系双向联系一体化联系一体化联系战略战略规划规划战略战略规划规划战略战略规划规划战略战略规划规划人力资人力资源职能源职能人力资人力资源职能源职能人力资人力资源职能源职能人力资人力资源职能源职能人力资源管理基础建设理念战略规划激励配置开发评价人力资源专业队伍人力资源专业化建设人力资源组织环境1 人力资源规划的含义和重要性人力

9、资源规划的含义和重要性2 人力资源规划的种类人力资源规划的种类3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容4 人力资源规划程序人力资源规划程序计划计划类别类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算总规划总目标：（绩效、人力资源总量、素质、员工满意度等）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排，如降低人力资源成本）总预算：万元人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇拟定补充标准，发布信息、设定选拔方法、录用、上岗教育招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间略按使用规模、类别和人员状

10、况决定薪酬预算计划计划类别类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置略职位变动引起的工资变动培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证略培训开发的总成本薪酬激励计划人才流失减少、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式略增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通略法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序略安置费用人力资源需求分析人力资源供给分析：内部供给外部供给制定人力资源规划方案人力资

11、源规划方案的评估企业的战略目标公司的人力资源现状各个部门在战略目标实施中的作用及对人员的要求1 人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容2 人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的影响因素3 需求预测的方法需求预测的方法企业外部企业外部经济发展水平产业结构技术变革社会政治竞争对手企业内部企业内部企业战略人员的素质和流动经营效率和管理水平1 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述2 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法3 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡求大于供求大于供外部招聘内部招聘提高效率延长时间求小于供求小于供辞退员工退休赎买暂时解雇缩短时间冻结招聘结构失衡结构失衡重

12、新配置专门培训人员置换1 人力资源规划的执行者人力资源规划的执行者2 人力资源规划操作的原则人力资源规划操作的原则决策层员工HR职能层直线主管企业经营战略的决策者人力资源规划的决定者人力资源政策的实施者人力资源规划的制定者人力资源规划的执行者人力资源内部环境的营造者企业经营战略的倡导者人力资源规划的制定者人力资源规划的设计者人力资源规划实施的监督者人力资源政策的体验者人力资源规划的对象一 工作分析的概念工作分析的概念二 工作分析的原则工作分析的原则三 工作分析的作用和意义工作分析的作用和意义WhatWhyWhoWhenWherefor WhomHow1 系统原则2 动态原则3 目的原则4 参与

13、原则5 经济原则6 岗位原则7 应用原则主体对象时机传统型一一系统型二二观察法访谈法问卷调查法工作日志法工作实践法资料分析法1职业分类词典2公司文件3人员信息一一 职能职能工作分析法工作分析法二 职位分析问卷法职位分析问卷法三三 管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法四四 关键事件法关键事件法一 工作描述二 工作规范三 工作说明书编写的注意事项一、工作描述一、工作描述1 任职资格的涵义及内容2 任职资格的确定方法3 工作规范编写注意事项一 工作设计的概念二 工作设计的内容三 工作设计的程序四 工作设计的方法五 工作时间设计的新思路选择工作设选择工作设计目标环节计目标环节确定工作设确定工作设计具体

14、目标计具体目标记录现状记录现状分析记录分析记录事实事实制定改进制定改进方案方案实施与评价实施与评价新的方案新的方案传统的传统的科学管科学管理方法理方法人际关人际关系方法系方法工作特工作特征模型征模型方法方法优秀绩优秀绩效工作效工作系统系统1 员工招聘的含义员工招聘的含义2 员工招聘的意义员工招聘的意义3 员工招聘的流程员工招聘的流程4 招募的歧视招募的歧视l意义为企业注入新鲜的血液确保员工队伍的完整以及素质的提高提高企业核心竞争力和内部凝聚力人力资源优化配置树立良好的雇主形象促进潜在客户的发展工作分析供需分析招聘需求招聘计划发布信息招聘宣讲应聘者简历筛选选拔测试面试背景调查体检录用决策录用通知

15、签订合同招聘评估招募甄选录用评估1招募的来源招募的来源2招募的方法招募的方法3内外部招募的比较内外部招募的比较内部招募内部招募工作公告内部兼职人才储备自荐他荐外部招募外部招募媒体广告员工推荐毛遂自荐网络招聘职业中介校园招聘针对性原则完备性原则简练性原则明确性原则独立性原则可操作性原则合理量化原则根据面试中所提的问题分类结构化面试非结构化面试混合式面试根据面试所达到的效果分类初步面试诊断面试根据面试的参与人员分类个别面试小组面试集体面试根据面试的组织形式分类压力面试BD面试基于能力的面试1录用程序录用程序2录用决策应注意的问题录用决策应注意的问题1 背背景景调调查查2 体体检检3 录录用用决决策

16、策4 录录用用通通知知5 签签订订合合同同1 培训与开发的概念及意义培训与开发的概念及意义2 培训开发的内容培训开发的内容3 培训开发体系培训开发体系知识知识培训培训1技能技能培训培训2态度态度培训培训31 培训需求分析系统培训需求分析系统2 培训开发需求分析的前期准备培训开发需求分析的前期准备3 培训开发需求调查的方法培训开发需求调查的方法任务分析人员分析组织分析战略目标顾客/外部环境变化应该做到什么岗位职责任职资格实际做到什么绩效考核结果个人职业发展规划 是否需要培训 受训者需要学到什么 谁需要接受培训 在哪些方面需要培训 培训的类型 培训的频率 外部购买还是自己设计 进行培训还是采取其他

17、人力资源措施或进行职位的重新设计需求分析结果导向牵引要求做到什么自下而上自上而下互为依据 行为-采取-努力程度-坚持性-效率行为结果效能期望 效能影响因素-直接性经验-间接性经验-言语劝说-其他：性格、身心状态、环境、他人支持结果期望人1 课程开发与设计的内容课程开发与设计的内容2 培训开发经费的预算培训开发经费的预算3 制定培训开发方案制定培训开发方案4 实施过程的控制实施过程的控制5 培训开发后的风险防范培训开发后的风险防范培训开发方案是一套完整的培训计划，它主要包括培训需求分析表、培训计划、培训课程名称、培训目标、培训对象、培训讲师、培训教材及讲义、培训时间地点、培训模式、培训费用预算等

18、。1 培训成果转化理论2 培训开发转化效果的提高l科学的需求评估l合理的培训开发设计l良好的培训开发前的准备l注意培训过程中的转化工作l注意培训后的转化环境培养1 培训开发效果的评估方案设计培训开发效果的评估方案设计2 培训开发效果的评估工具培训开发效果的评估工具3 评估数据的分析评估数据的分析1 培训开发的方法培训开发的方法2 培训方法的比较与选择培训方法的比较与选择1 管理层的培训开发管理层的培训开发2 新员工的培训开发新员工的培训开发3 外派人员的培训开发外派人员的培训开发职业生涯管理相关概念职业生涯管理相关概念职业生涯管理的意义职业生涯管理的意义职业生涯选择理论职业生涯选择理论职业生涯

19、发展理论职业生涯发展理论职业发展主动建构理论职业发展主动建构理论l职业性向理论l帕森斯的职业人匹配理论现实型（现实型（R）研究型（研究型（I）艺术型（艺术型（A）常规型（常规型（C）企业型（企业型（E）社会型（社会型（S）影响员工职业生涯选择的因素影响员工职业生涯选择的因素员工职业生涯规划的设计员工职业生涯规划的设计个人因素个人因素能力人格特征生理因素职业锚职业发展阶段社会环境因素社会环境因素经济因素政治因素社会文化因素组织环境组织环境企业文化管理制度领导者素质和价值观评估和调整选择职业职业生涯发展机会评估设定职业生涯目标职业生涯路线的选择制定行动计划与措施自我评估组织职业生涯管理程序组织职业

20、生涯管理程序职业生涯管理的相关工具和技术职业生涯管理的相关工具和技术职业生涯管理面临的几大挑战职业生涯管理面临的几大挑战1绩效的概念绩效的概念2绩效的特点绩效的特点绩效考绩效考评的必评的必要性要性绩效考绩效考评和绩评和绩效管理效管理的区别的区别绩效管绩效管理的目理的目的的有效绩有效绩效考评效考评系统的系统的标准标准绩效考绩效考评的内评的内容容工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15172528464297从上表可以看出，随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会随之增大，因此，也就有必要和基础对员工的绩效进行考

21、评。辅导绩效计划绩效监控绩效考评反馈改进自我报告自我报告法法1排序法排序法2强制分布强制分布法法3量表法量表法4关键事件法关键事件法5行为锚定评价法行为锚定评价法6结果法结果法7360度考评法度考评法8平衡记分卡平衡记分卡9强制分布等级比例图6总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。5提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。4按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐

22、必要的工作装备。1在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。7总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。3点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1 实践中绩效管理存在的问题及分析实践中绩效管理存在的问题及分析2 战略绩效管理体系构建的前提条件战略绩效管理体系构建的前提条件3 战略绩效管理体系的构建过程战略绩效管理体系的构建过程4 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定1 绩效

23、考评主体的问题绩效考评主体的问题2 绩效考评的周期绩效考评的周期3 绩效考评中的误区与防范绩效考评中的误区与防范4 绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈5 绩效考评结果的应用绩效考评结果的应用1 周边绩效的概念周边绩效的概念2 周边绩效的内容和特征周边绩效的内容和特征3 周边绩效的实践意义周边绩效的实践意义造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。1 薪酬的概念薪酬的概念2 薪酬水平的影响因素薪酬水平的影响因素3 薪酬体系设计的目标和原则薪酬体系设计的目标和原则报酬内在报酬外在报酬非财务报酬直接报酬间接报酬财务报酬图: 报酬的构成薪酬水平的影响因素外部因素内部因素社会经济环境与国家宏观政策劳动力市场供求状况行业差别地区差异企业的业务性质与经营内容员工及岗位因素企业经营状况和支付能力图9-2 薪酬水平的影响因素一个科学合理的薪酬体系设计，要能够达到以下目标：（1）吸引和留住优秀员工；（2）激励员工高效率地工作，积极提高工作技术和能力；（3）创造或强化组织希望的企业文化；（4）控制或降低成本。五个原则：自我公平内部公平 外部公平经济性原则合法原则1 基本薪酬基本薪酬2 绩效薪酬绩效薪酬3 长期激励长期激励个人绩效