论千之鹤商业广场的绩效管理现状2绩效管理在实际的商场管理中的重要应

1、论千z鹤商业广场的绩效管理现状2绩效管理在实际的商场管理中的重要应用2.1千之鹤商场绩效管理现状分析2. 2绩效管理提高人员工作积极性2. 3绩效管理捉升管理效率3绩效管理在实践中存在的几个问题及改进方案3.1绩效管理没冇贯彻“以人为本”的思想路线3. 2绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导3. 3绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系3. 4绩效管理没冇与员工的职业生涯规划结合起来4止确应用绩效管理给人员管理带來的多重优势 5总结6感谢(一)总论1. 1绩效管理的研究意义随着经济的全球化和信息时代的到来，卅:界各国企业都面临着越来越激烈的 国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识

2、到，现代企业的竞争 优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智 力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管 理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这-背 景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年 代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被 广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的 体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为 管理者的圣杯。绩效管理(performance management)在人力

3、资源管理中是个重要的概念。英 文的performance翻译成中文有履彳亍、执彳亍、成绩、性能、表演、演奏等含义。 多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大家都 认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：(1) 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的 绩效。在绩效管理的过程屮，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过 参与设定口己的工作目标而具有口我实现的感觉；组织目标的统一，通过门上而 下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩， 实现组织对口标的监控实施，保证工作口标的按吋完成。以上这一切

4、都是为了提 高组织或团队的效率，保证实施组织目标。(2) 绩效管理捉供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹 的口上而卜发布命令和检杳成果的做法，耍求管理者与被管理者双方定期就其工 作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进 行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间 提供了一个十分实用的平台。(3) 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等捉供了必要的依据。通过绩效 管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提 供了必要的依据，同吋也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之 有据。这也是绩效管理

5、为什么成为人力资源管理各个环节屮最重要的环节的原 因。(4) 第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家, 招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就 业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭 受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此, 绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效 管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委 员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的

6、工作，包 括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理 也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降 低绩效的现象。这些都是需要我们关注的。1. 2绩效管理中涉及的几个概念1.2. 1人力资源管理人力资源管理是指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管 理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括 人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的 甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工 作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉焙，等等。1.2.2绩效管

7、理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计 划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结杲应用、绩效目标提升的持续循 环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2绩效管理在实际的商场管理中的重要应用2. 1 tz鹤商场绩效管理现状分析2. 2绩效管理提高人员工作积极性一般说來，工作主动性分为四个层次。第一个层次是：不用别人告诉你，便 能积极出色的完成自己的各项工作；第二个层次是：领导安排任务后，才去做领 导安排的工作，口己职责范围内的工作，领导不安排就不知道去做；第三个层次 是：领导安排任务后，多次督促，迫于形势才去做；第四个层次是：领导安排任 务后，告诉

8、他怎么做，并且盯着他才去做。2. 3怎样让绩效管理提升管理和工作效率显而易见，公司所希望的主动工作便是主动性的第一个层次，即不论领导是 否安排，都能积极主动并出色地完成自己的工作；但是，在日常工作中，我们为 什么常出现被领导认为是缺乏主动性的情况呢？遇到这种情况，如何解决呢？我 个人认为，z所以出现这种情况，基于以下原因：(1) 自己的意见和领导不一致，又很少和领导及时沟通。对策：多请示，早汇报。自己和领导的意见不一致是很正常的事，这说明你和领导的想法有分歧，这 就需要及时和领导沟通，多请示，早汇报，和领导的意见达成一致。不然，作 主张肯定得不到领导认可，又耽误工作进程。(2) 自己制订的工作

9、标准低，又不认为自己的标准低，没完成任务的理由太 多，借口太多。对策：制订高标准。对每一件工作，领导的耍求往往比较高，我们自己冇 时标准低一点也止常，问题是，当领导提出高标准时，我们耍按领导的耍求积极 努力想办法完成，t万别认为领导要求太离谱，太苛刻，不可能完成；或认为： 我反正就这水平，要么领导另请高明。领导的要求高，对我们来说，既是一个锻 炼学习的机会，乂是一次自我挑战和升华。(3) 领导没给标准和时间，思想上松懈。对策：按口己理解的标准和时间，在第一时间向领导汇报，听取领导意见。 领导没定好方案时，要报几份方案供领导选择，并催促领导早点定夺。领导之所以没给出任务完成的标准和吋间，要么吋间

10、紧忘记了，要么还没考 虑成熟。不等于领导没有标准和时间意识，从而可以拖延办理。要记住，领导没 给标准和时间，你自己要有标准和时间，并把你的理解向领导汇报，千万不能思 想松懈。任何工作，能及时完成的尽量及早完成。(4) 1作中牵涉到别人的配合，而别人配合不力，又不去催促，怕得罪人。对策：恳求、督促对方的配合，如恳求、督促无效吋，要及时向领导反映情 况或更换合作伙伴。我们的大多数工作都需要别人配合，要么是同事，要么是商业合作伙伴。如 果别人配合不力怎么办？就要恳求、督促对方的配合，但是耍注意语气，不能一 副居高临下的样子，否则，只能适得其反，欲速则不达。如别人冇其他原因，恳 求、督促无效吋，要及吋

11、向领导反映情况或更换合作伙伴。(5) 领导安排的工作自己认为“不在我的职责范围内”，而消极怠工。对策：耍站在领导和公司的立场上看问题，努力做好领导安排的每一件事情。要知道，领导为什么把不是你职责范围的事交给你做。说明领导相信你的能 力，也可能对你进行考验。每一家公司，每一个领导都欣赏愿意勇挑重担、不讨 价还价的员工。领导把不是你职责范围的事交给你做，是领导对你的重视和考验, 从表面看是实现了公司的近期利益，实则有利于你自己的长远利益。3绩效管理在实践中存在的几个问题及改进方案(1) 绩效管理没有贯彻“以人为木”的思想路线一方面商场在新员工（主要是销售人员）入职前的儿个刀实习当中，给实习 员工的

12、经济补助非常的低，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习 员工，吃食住行都是他们的基木需要，并且好多实习员工都是刚从学校毕业出来 的应届毕业生，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司给予的补助又才 几百元，只有在实习员工开发到客户有销售业绩吋才给予相应的提成。在这种情 况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发帀场当中，这自然影响他们的工作 效率和工作热情。另外一方面商场在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理 念。商场要求任何一位实习员工在入职询必须开发到两个有效户（市值五千元以 上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的毕业生，他们没有深厚 的社会关系，也没有

13、什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别好，购买 装饰材料的人本身就少，对于他们来说，开发到一个冇效户已经够难了，更不用 说开发到两个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的 压力。在这种情况下，商场无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的 热情来融入到开发客户过程当屮。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与 度，实习员工也不能真正的融入到公司整个i才i队的市场开发业务当中。(2) 绩效管理缺乏冇效地绩效沟通和绩效辅导长期以來，商场的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所 有的精力放在市场营销过程当中，同吋呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵 循着一切用

14、业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户市场营销过程当屮； 这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通 和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门屮都不同程度的存在着以下达任务 指标來代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象,使一线员工不能得到及时、 有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高 和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到商场部门任务指标以致公司整体经 营目标的实现。3. 3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是商场在实际的绩效管理实践中表现出來的不足和缺陷吧，而其实绩 效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管

15、理的全部。就好比如公司在给见习 客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没 冇业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上而，这 种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的 条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考 核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲, 它冇一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也冇很大的局限性。绩效与工 资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些, 公司都很

16、难把握。3.4.绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系(1) 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培冇期团队，特殊 期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个 所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很 多吋候只有在员工开发到客户吋才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培 育期i才i队，要是i才i队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这 些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作 热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无

17、从谈起。所以呢， 这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是 以人为木，而是以客户为木，以客户为屮心，这种考核方式有着比较强的功利色 彩。(2) 在屮层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销屮心市场总监、 部门止职、同事等多个角度，采取“口我述职+多角度考评打分”的方式，对中 层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可 以把公司的考核方式简化为以下三种类型：上级考核下级同事之间的相互考核自我评价这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式 都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。3.

18、5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工 良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当屮士气低落，热情度不高, 人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没冇帮助员工解答职业困惑， 帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡, 结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来 说无法真正了解自己，没能对t己的主客观条件及t己的优劣势进行理性的分 析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有 清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和

19、热情，这样也就无法充分发挥员 工的潜能。4正确应用绩效管理给人员管理带来的多重优势总结成功企业绩效管理的成功经验，充分认识绩效管理的多重优势随着规模 的增大、管理理念的提升和竞争压力的加人，国内企业越來越重视绩效管理。不 同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员 的素质、管理理念和方式业有较大的差异。我们述是可以从好的经验屮发现共性的东西。现集合十家绩效管理做得比较 好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如门(1) 海尔集团：(1) 口标制定程序规范，将口标细化到每位员工每天的工作，形成oec h清 休系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及

20、时纠正错误和推广优秀的做法，养 成即时改善的习惯。(2) pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵 向口度激励体系直接与指标挂钩。(3) 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管 理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。(2) 联想集团：(1) 通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书” 和“口标责任书”，建立口标与职责一致的大岗位考核体系。(2) 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制 度化保证预期目标的实现。(3) 在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导卜，多种方式综合评

21、价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。(3) 许继集团：(1) 根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。(2) 考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。(3) 全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。(4) 金地集团：(1) 与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式(2) 采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危 机感。(3) 人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。(5) 方正电脑：绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。注重

22、对工作期望、未来发展方向等方而的持续沟通和激励。(6) 中外运:与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公 司的实际情况设置合理的绩效标准。领导重视，亲自推动。注重沟通和激励。(7) 科龙集团：4. 追求客观的评价。5. 注重有效的绩效反馈和沟通。6. 关注绩效改善。(8) 广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：7. 以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。8. 对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书, 明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努 力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。9. 对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。(9) 博能顾问公司:10. 尽可能具体量化的把公司口标分解到每一层和每一个岗位。11. 在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档 案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。12. 结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。(十)上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：13. 对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各 个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对 下屈公司的了解。14. 多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价