浅谈企业全面预算管理的组织与实施

1、摘 要全而预算管理作为一种现代化的企业管理模式，已成为许多发达国家成功企业多年 积累的经验之一，是许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，对加强现代企 业管理具有十分重要的现实意义。而如何组织与实施企业全面预算管理乂是其中的核心 内容。本文查询与检索国内外有关绩效评价、全面预算控制方法等方面的相关文献。运用 归纳，统计分析与逻辑推理等方法。木文首先对全面预算进行概述，论述了全面预算管理的定义，产生背景，并重点介 绍了全面预算管理对企业生产经营的积极意义和重要作用；其次是对预算管理工作的组 织问题进行了探讨。具体包括预算管理工作组织机构的介绍，全而预算编制的基本流程 和预算体系，以及对弹性

2、预算、零基预算、滚动预算等常用全面预算编制方法优缺点的 具体分析与评述；第三，从全面预算管理的实施角度出发，对其具体实施方法与实施过 程进行论述，并对全面预算实施的技术路线和框架，实施过程中的配合要求、报表管理、 跟踪分析和调整、差异分析等问题进行了具体阐述。基于上述分析，最后提出了以下有关全面预算管理组织与实施方法的政策建议：在 全企业强化预算意识；注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应；建立预算的 全员参与机制；建立严格而完善的预算执行与控制体系。木文的研究对潜在和正在实施全面预算管理的企业的实施工作必将产牛积极的指 导作用。关键词：企业；全面预算；管理；控制abstractas a

3、 modern enterprise management model, comprehensive budget management has become one of experiences of many successful enterprises in developing countries, and it is the core content in the high-level decision-making and management in large enterprises it has very important meaning in enforcing moder

4、n enterprise management, and how to organize and implement is the core content of that.this paper inquiries relevant literature home and abroad about performance evaluation and full budget control, using methods such as the induction, statistical analysis and logical methods.firstly, this paper outl

5、ines the comprehensive budget, and then discusses the definition, the background of budget management and mainly focuses on the important meaning and positive role of full budget in the production process; secondly, it introduces the organization of comprehensive budget management, which specificall

6、y includes the introduction of the organization departments of comprehensive budget, comprehensive budget basic budgeting processes and budgeting systems, as well as specifically analysis of disadvantages and advantages of comprehensive budget preparing methods such as flexible budget, zero-base bud

7、get, rolling budget. thirdly, from the side of the implementation of comprehensive budget management, we discuss the methods and process of the implementations, relate requirements, statements management, tracking analysis, and adjustment difference analysis in process of implementation.finally, we

8、put forwards some relevant policies and proposals for the organization and implementation methods of full budget management； it focuses on the common influence of comprehensive budget management and the overall strategic synergies; it also focuses on the establishment of full participation and a str

9、ict and complete implementation of the budget and control system.this study has positive directing meaning in the enterprises' implementations of potential and present comprehensive budget management.key words： enterprise; the budget management; control1绪论11.1选题目的和意义11.2 国内外文献综述11.3研究内容22全面预算概述2

10、2.1全面预算定义与解释22.2全面预算产生背景32.3预算的作用32.4全面预算的限制53预算管理工作的组织63.1预算管理工作的组织机构63.2全面预算编制基本流程和体系73.3常用全面预算编制方法83.3. 1 弹性预算83.3.2 零基预算93.3.3滚动预算94全面预算管理的实施方法与过程104. 1全面预算管理的实施方法104. 1. 1 主要研究方法104. 1.2 技术路线和框架104.2全面预算管理的实施过程114. 2. 1 全面预算实施的配合要求114.2.2全面预算实施报表的管理134.2.3预算跟踪分析和调整134.2.4 差异分析145结论16参考文献19致谢201

11、绪论1.1选题目的和意义随着市场经济体制改革不断深入，特别是公司近几年技术装备水平迅速提高，牛产 规模不断扩大，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。企业深深地意识到， “凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营活动也不例外。生产经营范围广，操作人 员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可 能在预测的基础上，通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控 制市场，实现高效持续发展。因此，全而预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、 最有效的手段，是企业管理的重要内容。全面预算管理发展至今，已形成一套较完整的控制体系。整个体系以erp为依托，

12、利用系统功能对企业的整体运营实现了分级动态监控管理，有效促进了企业管理水平和 经济效益的提高。1.2国内外文献综述（1）国外全面预算管理理论与实践现状预算管理在四方国家的企业应用极为普遍。尤其是在美国、fi本及四欧，大多数企 业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部 经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。美国的pays公司财务长yardley在描述公 司预算控制系统时指出：我们把预算作为指导我们公司总冃标前进的主要工具，我们预 算的作用远远超过了简单的财务报告职能；choy和czechowicz在对跨国公司的一项调 查中发现，几乎所有的冋复者在评价子公司业

13、绩吋都使用实际和预算相比较的业绩评价 系统；英国ckn集团认为：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保 集团战略目标实现的组织手段；日木企业则把预算管理看作是将计划与控制有机结合的 综合性利益管理手段，是“为了满足因近代分权管理组织的普及所引起的统合化的要求, 由最高管理经营阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而为了实行集 权管理所采取的综合性利益管理的手段”。（2）全而预算管理在我国的应用与发展在市场经济背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创 造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业屮的应用成 功被引入我国的企业管理

14、理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企 业预算管理模式。如山东华乐集团自1988年开始探索以目标利润为导向的企业预算管 理模式，中国新兴铸管联合公司从1994年在企业内部推行企业预算管理机制，上海华 谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁集团公司等企业也对企业预算管理 进行了一些有益的探索，都积累了一定经验。从这些企业对预算管理进行的探索来看， 虽然一些企业应用的立足点是管理会计的角度，但企业的运行质量明显提高，都步入了 良性循环轨道，创造岀了较好的经济效益。同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模 式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为

15、导向 的预算管理模式也相继出现。1.3研究内容木文从全面预算管理的组织与实施方法研究，分析全面预算控制对于企业经济效益 的提高所起的作用，并进一步分析，以期对企业全面预算管理的不足与未来发展提出合 理化建议。首先我们将对全面预算进行概述，论述了全面预算管理的定义，产生背景和作用； 其次是对预算管理工作的组织问题进行了探讨。包括了预算管理工作组织机构的介绍， 全面预算编制的基本流程和预算体系，以及对弹性预算、零基预算、滚动预算等常用全 而预算编制方法优缺点的具体分析与评述；第三，从全面预算管理的实施角度岀发，对 其具体实施方法与实施过程进行论述，并对全面预算实施的技术路线和框架，实施过程 中的配

16、合要求、报表管理、跟踪分析和调整、差异分析等问题进行了具体阐述；最后提 出了有关全面预算管理组织与实施方法的政策建议。2全面预算概述2.1全面预算定义与解释全面预算是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内 经营和财务情况所作的详细规划与说明。预算的一般解释是：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来 的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、屮期及短期）；预算的主体为一组织; 预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相 关机构审议通过；预算是执行的准则。（1）预算不等于预测预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可

17、以说，预算是针对预测结 果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。（2）预算不等于财务计划从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是 全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值 形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计 划的编制、执行主要由财务部门控制。（3）预算管理是一种管理机制预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与

18、市场机制相对接，以市 场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：各组织权、责、利对等 原则；各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套 管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过 预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。2.2全面预算产生背景全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在 美国的通用电气、杜邦、通用汽车企业产生z后，很快就成了大型工商企业

19、的标准作业 程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一 种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如箸名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织 的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向， 没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐 渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基 本规范（试行）明确提岀企

20、业应建立全而预算管理制度叫2001年4月，财政部发布的 企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4 月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实 行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到 规范和实施阶段。2.3预算的作用企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算, 就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的冃的；而排 定航程，就能朝着预定的冃标前进，虽然不能保证达成口标，但确实能使fi标容易达成; 因此，预算的功能

21、包括：（1）规划功能 制定企业目标及政策预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显 现。 有助于预测未来的机会与威胁企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦.问题发生，恐怕就难以补救。预算就 是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能 完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁, 将风险降到最低。 促使资源有效的运用企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中， 选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。(2) 控制功能规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控

22、制，则规划易流于形式；如 果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不 可分。预算在控制方面的功能如下： 依既定目标执行控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程屮，管理人员应随时注意一切经营 活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如可采取必要措施以导正行动，继续 朝原定目标进行等等。 通过信息的反馈，了解执行的困难点通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下 药，采取纠正行动，以利于目标的达成。 可避免浪费与无效率的产生由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此， 可以使资源浪费或经营不力，降到最

23、低程度。 作为将来规划的依据过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。(3) 沟通功能 减少预算执行的障碍经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执 行的障碍。 便于目标的达成预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望 与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。(4) 协调功能 协调企业的资源利用企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义, 以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节 或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联

24、系工作，并统筹运用企业 有限的资源，以发挥最大的经济效益。 调整经营活动使其与预算环境相配合在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变 动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策, 以适应瞬息多变的环境。（5）激励功能 参与预算，激励员工预算是全体员工精心规划的产物，而不是主管当局的命令。因此，企业编制预算， 应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与企业目标相结合，并顺利达 成组织目标。 口标明确，奖惩分明预算fi标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖 惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的

25、自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员 工个人的抱负吋，达成企业目标。2.4全面预算的限制实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，它有儿项限制 条件，管理阶层应该注意。（1）预算并非精确的科学预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。 遇到情况变更，修改是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的口 标和方法，这是指“适应性”。（2）预算的实施需要员工的积极参与预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，所以预算编成后，还需 经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能达到预算的既定目标，这是指整体性。（3）预算并非代替管理预算

26、金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的 数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支岀的金额多少，都应视决策时的实际需要而 定，而不要因为僵化的预算数字，而危害企业整体目标。（4）预算的设立须花费时间预算的设立及实施，并非一朝一夕可得。尤其对一个初次执行预算的企业，资料的 收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需花费甚至多时日。3预算管理工作的组织3. 1预算管理工作的组织机构要开展全面预算管理工作，首先应该建立相应的预算管理工作机构，并科学地划分 其职能分工。也就是说，预算管理的工作机构是预算机制运行的组织者。根据实际，预 算管理工作机构设置有预算管理委员

27、会、预算管理部门、预算责任单位等三个层次。（1）预算管理委员会预算管理委员会是单位的最高行政权力机构，一般规定是：已改制的企业为企业的 董事会（设有股东犬会的单位为股东犬会），无董事会的为总经理办公会；未改制的单位 为厂（所）长办公会；其他单位（含非法人单位）为本单位经营决策机构。其主要职责是负 责对单位预算及其调整进行审批、预算管理制度的审定、预算执行的考核与奖惩的批准。 预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，由企业总经理任主任委员，由企业领 导及相关部门的领导等人员组成。对以资金流为导向的企业预算管理来说，预算管理委 员会是最高管理机构。（2）预算管理部门预算管理部门隶属于预算管理委

28、员会，负责本单位全面预算管理的组织、协调与综 合审查，统一领导本单位的预算编制、预算执行、预算跟踪分析、决算以及预算考核工 作，以确保预算机智的有效运行。预算管理部门的组成一般应包括：单位负责人、发展计划部门、供产销部门、技术 质量部门、投资管理部门、劳动人事部门、审计部门、财务部门等。如有必要，还可聘 请有关专家参与预算管理工作。为使全面预算管理工作在企业各级单位顺利开展，内部 的一级、二级及三级预算单位均应建立相应的预算管理部门。（3）预算责任单位预算责任单位是企业预算的基木业务部门，是指负责木单位有关预算的具体编制、 执行的部门或预算的归口管理部门。预算业务部门应按照本单位职能分工，行使

29、或承担 相应的预算职能。预算业务部门包括本单位所有的业务部门。根据实际情况，预算业务部门一般应为 本单位的发展计划部门、供产销部门、技术质量部门、投资管理部门、劳动人事部门、 审计部门与财务部门、以及各分厂、车间等。现以预算业务部门中的管理部门为例，对 其职能分工示例如下：发展计划部门：负责提出年度综合经营计划；负责固定资产投资（固定资产增减、 在建工程）以及相应的借款增减、利息支付等预算的编制与监控。科研事业单位的计划 部门还负责科研收人与支出预算的编制与监控。销售部门：负责销售量、销售单价、销售收人、销售费用、现金回笼等预算的编制 与监控。生产部门：负责生产（研制）计划，配合财务部门进行生

30、产（研制）成本、大修项 目等预算的编制与监控。供应部门：负责材料采购、存货等预算的编制与监控。投资管理部门：负责对外长期投资、投资收益等预算的编制与监控。劳动人事部门：负责人员费用（工资、奖金、福利）等预算编制与监控。审计部门：负责对预算编制、预算执行情况的真实性进行审核。财务部门：负责编制应收帐款、补贴收人、现金流量、其他管理费用、财务费用、 利润及利润分配、权益、资产负债等预算。预算业务部门的具体职能应该由木单位预算委员会协调确定。3.2全面预算编制基本流程和体系全面预算管理的过程为：确定预算方针和预算目标；预算编制；预算执行；预算监 控和调整；预算考评与奖惩。所谓企业预算管理总体流程，是

31、指在编制预算过程屮，自 上而下和自下而上的预算总体编制程序与方法的集合。总体预算编制流程如下图所示叫图3.1总体预算编制流程图3.3常用全面预算编制方法3. 3. 1弹性预算企业既可以用刚性预算（fixed budget又译为固定预算）叫 也可以用弹性预算。刚 性预算是这样一种预算，它不论实际达到的活动水平如何而保持不变；而弹性预算则是 通过认识到固定、半固定和变动成木之间的差别，随着所达活动水平的变化而变化。刚性预算一般不能真正适用于业绩比较，因为你可能是在拿两个完全不同的活动水 平进行比较。弹性预算的思想是为了克服这样的问题，以便实际达到的活动水平能与属 于同一活动水平的预算相比较。弹性预

32、算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；弹性预算的性质是“动能的”。弹性预算的编制可配合任何业务水准。换言之，经理人可视该期间所达到的业务水 准，再编制弹性预算，以确定在该业务水准下，“应有”的成本为多少。 固定预算的优势在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评 价目业绩吋并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量。也就是说没有考虑数量波动的 影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异（包括了数量波动的影响）。因 此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面我们指出了在牛产部门使用固定 预算造成了不可比，但如果这种数量的波动能由管

33、理人员来控制的话，固定预算是一种 比较好的方法。 弹性预算的优势在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差界就没 有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合 适的方法，由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险。3. 3. 2零基预算预算的另一种方法是零基预算(zero-base budget亦称zbb)法。基预算是一种70 年代由美国德州仪器企业所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。 编制费用预算的传统方法，是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行， 这被成增量预算。这是由于企业详细的专门知

34、识和信息自下而上的。企业的低层管理人 员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。零基预算的基本假定：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会 计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存；现有费用已得到有效的利用；增加费用 预算是值得的。因此，这种方法的问题并不在于现有费用是否应继续存在下去，而在于应增加多少; 同样高层管理人员往往只会对增量部分进行分析，而对其所依据的(如上一年的预算基 础)不会给予过多的关注。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基木合理 性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有增无减，造成资 金的巨大浪费。 零基

35、预算与传统预算的差异零基预算不以现有的费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以 “零”为起点，对每项费用开到的大小及必要性进行认真反复分析和权衡，并进行评定 分级，据以判定其开支的合理性和优先次序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内 资金供应的实际可能，在预算屮对各个项冃进行择优安排，从而提高资金供应的使用效 益，节约费用开支。 零基预算的优点零基预算由于冲破了传统预算方法的框框限制，以“零”为起点来观察分析一切费 用开支项目，确定预算金额，因而具有以下优点：合理，有效地进行资源分配；有助于 企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区 分方案的轻

36、重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识；特别适用于产出较难辨认的 服务性部门，克服资金浪费用缺点。 零基预算的不足业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大, 费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的孑盾；易于引起人产注重 短期利益而忽视长期利益。3. 3. 3滚动预算(1) 滚动预算的基本特点滚动预算（rolling budget）又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定 保持一定期限（如1年）的预算，其基本特点是，凡预算执行过个月后，即根据前1个 月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动 后续1个月，重

37、新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。（2）传统预算的不足为便于将实际执行结果同预算数进行对比分析，通常按会计年度进行编制，并往 往于会计年度的最后一个季度就开始着手编制下年度的预算。传统预算的不足z处在 于：由于预算期较长，因而编制预算吋，难于预测未来预算期一个比较笼统的预算，从 而给预算的执行带来种种困难往往会有所变动，而原有预算却为能及时调整，从而使原 有预算显得不相适应；事先预见到的预算期内的某些活动，在预算执行过程中往往会有 所变动，而原有预算却为能及时调整，从而使原有预算显的不相适应；预算执行过程中, 由于受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活

38、动，缺乏长远的 打算，不利用企业的长期稳定有序发展。（3）滚动预算与之相比的优缺点滚动预算的优点：它的优点正在于能克服传统预算的上述缺点，能使企业管理当局 对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算屮经常保持一个稳定的视野，而 不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作 能稳定有序地进行。滚动预算的缺点：它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大; 要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。4全面预算管理的实施方法与过程4. 1全面预算管理的实施方法4.1.1主要研究方法冈查询与检索国内外有关绩效评价、全面预算控制方法等方面的相关文献。调查与

39、实地考察：重点了解该企业在推行全面预算管理前后的预算方式；推行全面 预算管理所需的投资项目（列出使用清单）及投资额度；预算实施前后成木节约项目、 利润提高项目及其改变的额度等情况。统计分析与逻辑推理：对指标的相关类似数据，运用统计回归分析等方法进行研究; 对于定性指标及影响因素等问题，做出相应假设并进行逻辑推理。专家咨询与评审：对指标设计的效率，相关因素的评估等方面组织专家进行论证。4.1.2技术路线和框架4. 1.2.1技术路线何首先，根据立项承诺，细化了研究内容，制定了研究计划，对项目组成员进行明确 分工。其次，深入调研：了解该企业在推行全面预算管理前后的预算方式；推行全面预算 管理所需的

40、投资项目（列出使用清单）及投资额度；预算实施前后成本节约项目、利润 提高项目及其改变的额度，以此为基础进行经济性评价问题的研究。第三，一方面进行文献检索，了解绩效评价问题的国内外研究现状和进展，另一方 面，通过调研，了解企业预算控制的重点项目，根据查询和调研结果，设计企业预算控 制的绩效评价指标体系并逐层细化，对细化后的指标进行必要性和有效性检验，必要时 通过删除或者替换等方式，以求所设计的指标能够精练、全面、高效地反映企业预算管 理项目的效果。第四，对前期的研究方法、研究成果进行正反两方面的总结，并聘请项目委托单位 及相关专家进行中期评审和指导，根据总结评审结果和指导意见，进行修正性和补充性

41、 研究。第五，对全面预算管理实施状况进行综合评价和边际分析，该部分主要达到如下两 个方面的目的：一是明确给出全面预算管理项目的最佳投入额度，以期为项目的执行和 经费使用提供前导性的指导；二是指明该企业全面预算管理项冃运行屮的不足，并对改 进预算方法问题提出建设性的意见。最后，完成研究计划的全部内容，整理研究成果并进行项目的综合评价和评审。4. 1.2.2研究框架课题的研究注重从理论与实务两方面入手，并使两者有机的结合。在对预算的相关 背景和内容做出初步的研究后，着重研究如何在企业实施预算管理制度，并按照企业实 施预算管理的逻辑顺序及重要的观点，逐步的介绍预算编制的每个环节，其中的每一步 骤，先

42、对其相关理论作详细的说明，再辅以具体的案例。这样的框架，有利于预算管理 有较强的可操作性，突出课题的应用价值。主要的框架包括组织营运中预算的研究；企业实施预算需具备的保障机制；预 算管理组织机构构建；预算模式与预算方法的选择；预算规划与编制；预算执行；预算 控制；预算管理的考评；预算管理体系的建立与实施。4.2全面预算管理的实施过程4. 2. 1全面预算实施的配合要求此处所指“配合要求”，是只指企业高层管理者对预算制度的认知与承诺，提供一 个良好的环境条件，以利企业预算的执行，并获得成效。一般而言，配合条件包括"役（1）高级管理者的全力支持为有效执行企业预算，各级管理人员均须了解企业

43、计划与预算的性质与特点，信任 预算制度对其有利，为求实施有效，愿意全力配合与支持。希望整体企业计划与预算获得成功，必须得到各级管理人员的充分支持，高级管理 者更须经常给予各级管理人员适当的激励和指导。整体企业计划与预算制度的建立。如果只由企业高级决策者政策指示，推动自然容 易；但财务或预算主管所面临的一项最困难的中心问题，即在于怎样说服各级业务管理 人员真诚合作，建立这项管理制度。（2）适当的会计制度为便于企业计划和预算控制，必须建立责任会计制度。责任会计制度可依企业需要、 组织结构加以设计与建立；当会计制度建立在责任基础上时，所产生的实际资料对设计 与控制特别有用，这便于与预算资料相比较，并

44、进行差异分析。（3）健全的组织构架企业计划与预算必须建立在企业健全的组织构架上，同时权责必须分明确，绩效便 于衡量。目标与计划必须与整个企业内部各组织的责任相配合，以便和谐一致。企业预 算的基本结构或分类，必须以企业的组织单位加以划分；企业预算目标的达成，只是透 过“人”而非“事”，所以这个管理功能的发挥，也需要健全的组织结构及明确的权限 划分。（4）切合实际的期望为了企业计划及预算控制的目的问，企业的冃标和预算应代表切合实际的期望。为 了使目标切合现实环境，期望必须与：目标所包含的时间起止范围；在一定时间范 围内假定存在的（或预测的）外界及内在环境密切相关。在这两个限制条件下，切合实 际期望

45、的意义，就是假定在高效率的情况下，应能达成的目标与目的。目标设定过高， 实际不可能达成，则易引起作业人员灰心失望，不愿为预定目标而充分发挥其工作潜力, 反之，如目标设定过低，易于达到，则无法激发动机；因此，切合实际期望的企业目标 订定，对管理者个人及企业组织两方面而言，都是一项真实的挑战。（5）充分的意见沟通为期望达到企业内部意见的沟通，各级主管人员及下属对于目标和责任应具有共同 的了解。企业计划与预算的发展，如果通过各级主管人员的充分参与，并与其所负的职 责相一致，就可保证达到意见的充分沟通，增进企业管理的有效性。（6）注重时效管理规划应是一项连贯性的管理步骤冋。在口常或长期性的决策屮，所有

46、各级管理 人员都要包括在制定决策的步骤中，继续不断的重估未来，重新规划，并不断的修正计 划。但是，规划最好仍有一定的吋间进度，如上计划发生延误的情况通常可以消除。绩效报告应在年度进行中按时发布，为使报告有用，应在报告期间结束后迅速送到 负责主管手中，以便立即釆取相应的改进对策。（7）弹性原则的适当运用企业经营不必受企业计划的过度约束，一切有利的机会都要及时把握，即使这些机 会事先并未纳入企业计划与预算之内。很多人士认为企业计划与预算制定，对于企业的决策与行动会产生约束与限制，若 高级管理者能本着开明、进步、弹性的方式来运用预算制度，容许各级管理人员有更大 的决策自由，将使企业采取最有利的决策。

47、在成本控制方而，弹性原则特别重要。费用及成本预算不宜作硬性的应用与解释。 预算不应仅仅因为一项支出当初未预计，而阻碍有关费用的合理决策。变动费用预算（弹 性预算）常用来应付环境变动所产生的成本控制问题。4. 2.2全面预算实施报表的管理各预算单位需逐级向上报送预算执行报表冋。预算执行报表包括季度预算执行报表 和年度预算执行报表。预算执行报表的编报应依据实事求是的原则，严格按照财务会计 制度要求及时进行。（1）预算执行报表的总体要求问 预算执行报表的内容应切合企业的实际情况，注重实用性和可操作性。 预算执行报表的数字和同口径的相应季度报表与年度决算报表的数字必须一致。 年度预算执行报表应与编报的

48、预算报表应保持内容相同、格式相似，以使预算执 行情况能与预算指标进行对比分析和考核。 预算执行报表应经过一定程序上报。其中年度预算执行报表应由财务部门将预算 执行报表形成报告，上报单位预算委员会，由预算委员会审查后提交预算决策机构审议。 审议通过后才能向上一级预算单位报送。（2）季度预算执行报表的编报预算指标是按季度加以分解的，因此应该要求各预算单位也按季度报送预算执行报 表。其中，二级预算单位按季度向企业报送的季度预算执行报表应为：企业单位主要经 济指标预算执行表、费用支出预算执行表、事业单位主要经济指标预算执行表、人员经 费与公用经费支出预算执行表。同时应要求季度预算执行报表需附详细的分析

49、说明。为 确定预算执行数据的时效性，报送时间应在季度终了 15日之内。（3）年度预算执行报表的编报企业年度预算执行报表应与编制上报的预算报表相同。其中，企业年度预算执行报 表应包括企业资产负债预算执行表、利润预算执行表、主营业务利润预算执行表、现金 流量预算执行表、各项支岀预算执行表、对外投资预算执行表、专项预算执行表、补充 指标表；事业年度预算执行报表应包括事业资产负债预算执行表、结余计算分配预算执 行表、现金收支预算执行表、对外投资预算执行表、专项预算执行表、人员经费与公用 经费支出预算执行表、补充指标表。年度预算执行报表报送时间应该与决算报表报送时 间相同。4. 2.3预算跟踪分析和调整

50、4. 2. 3. 1预算跟踪分析对预算执行情况进行定期的跟踪分析旳，是确保预算执行是否偏离预算目标的有效 监控手段。预算执行的跟踪分析依赖相关信息的充分的、即时的反馈，并保证各责任中 心的责任会计体系与财务会计体系的全面对接。(1) 预算职能部门负责对职责分工范围内的预算执行情况进行日常的监督检查， 至少每个季度向预算管理办公室报送一次书而的监督检查材料。发现问题应及时与预算 管理办公室(设在财务部门)沟通，以便协同一致，迅速解决问题。(2) 预算管理办公室(财务部门)作为预算委员会的日常工作部门，应及时将预 算的编制、跟踪、决算等信息向单位领导和相关部门通报。企业预算管理办公室每季度 还应根

51、据二级预算单位报送的预算报表和预算职能部门报送的书面监督检查材料，经综 合分析后按季向企业预算委员会上报预算执行情况分析报告。(3) 二级预算单位根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时通 过相应渠道向企业报告。4. 3. 3. 2预算的调整因预算前提发生重大变化等原因而导致对年度预算完成影响较大时，经过规定的程 序批准后可对预算指标进行必要的调整。需要报上一级预算决策机构审批的预算调整项 口应包括纳入上级预算考核的指标以及国家财会制度、上级单位有明确规定的项冃；其 他需要调整的预算项冃可以由本单位预算决策机构按规定的程序和权限审批。预算调整 遵循“先报批，后执行”的原则。需要

52、报企业批准的预算调整的程序一般如下：(1) 二级预算单位向企业预算委员会提出调整预算的申请。(2) 预算管理办公室将各二级预算单位的预算调整请示内容进行汇总，于下年的 10月10日前按部门职责分工提交相关预算职能部门审查。(3) 预算职能部门应在接到预算调整资料的五个工作日内将审查意见提交给预算 管理办公室。(4) 预算管理办公室对预算职能部门提岀的审查意见进行汇总，提岀预算初步审 查意见和企业预算调整建议方案。(5) 预算委员会对二级预算单位上报的预算调整请示、预算管理办公室汇总的初 步审查意见和企业预算调整建议方案进行研究，提出企业预算调整方案。(6) 企业总经理办公会对企业预算调整方案进

53、行研究批准。(7) 预算委员会通过企业正式文件形式对各级预算单位的调整预算进行批复。(8) 预算调整应控制在一年一次，在下年的10月份结束。4. 2. 4差异分析实际成果与预算目标的比较，是控制程序的重要环节。如实际成果与预算标准的差 异重大，应导致企业管理当局审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正行动。 在评估与调查差异发生的基本原因时购，考虑到：差异可能是由于报告上的错误所致一一会计部门所提供的预算目标及实际资料，应 该检查书写上有无错误。例如：因一笔会计分录误记到某部门，便可能促使该部门发生 不利差异，而造成另一部门的有利差异；差异可能是由于特定的经营决策所致一一为了改善效率，或

54、为了应付某些紧急事 故，管理当局下达决策而导致差异的发生。例如管理当局可能决定加薪，对付另一企业 挖角的挑战，或者进行以往没有规划的特殊广告项fi等。这类差异须认真辨认，因为一 旦认清，便没有进一步调查的必要，当该项决策做成时，就已认定差异必须发生；许多差异可能是不可控制因素造成的，而这些因素又可加以辨认，例如洪涝损失等;不知道真正原因的差异，应予格外开心，且应予认真调查。也就是说，必须特别注 意有待解释的差异；这些差异一般均须采取矫正行动。调查差异便判定基木原因的途径很多问，主要有：所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商；分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及其他存在的环境因素

55、；直接观察；由直接职员进行实地调查；由辅助者（明确指定其责任）进行调查；由内部稽核辅助进行稽核工作；特殊研究；差异分析。（1）确定分析对象及分解标准在编制年度预算的同时，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原 则。首先确定差异分析的对象，适合进行差异分析的预算项目具有如下特点：对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间由较为确定的对应关系，如线性关系。其次确定分解标准。预算管理委员会结合企业实际，根据差异分解原则，制定主要 成本/费用项冃的差异分解标准，包括：差异分解的程度；各项目差异分解所参照的数 据来源及收集方式；差异的各细分部分对应的责任方

56、。（2）收集信息在预算的执行过程中，由预算执行与控制室根据差异分解标准的要求，进行信息收 集工作。包括：预算执行过程中的财务信息；重要的外部市场信息；企业内部的非财务 信息等。（3）差异计算与分解刀度预算执行结束后，由预算执行与控制室根据收集的信息计算出各项目的预算差 界，并依据差界分解标准对差界进行分解，确定差界的责任部门。根据不同的差界原因, 预算执行与控制室可以要求相应的责任中心做出差界原因解释。（4）判断差异重要程度预算管理委员会根据实际经验，制定差异重耍性标准，由预算执行与控制室按此标 准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的，需由相关责任部门做出解释的差异。差异重要性标准据项目的不

57、同性质可采取以下形式确定：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异；差异变动趋势，即连续若干月差异持续增长的差异视为垂要差异。（5）对重要差异进行解释确定重要差异后，由预算管理委员会要求各责任单位对差异产牛的原因进行解释。 预算差异产牛的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异 的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的，定量的 分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。（6）差异原因报告与确认各责任部门的分析结果汇总到预算管理委员会，并上报到企业执行层。企业执行层 对差异原因分析进行审核，并予以确认。（7）差异分析的后续工作差异分析的后续工作包括：调整经营活动，采取相应的预算控制方式。也就是说，由内部可控因素引起的不利 预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产牛的原因，并尽 可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门/经 营活动要加强预算控制力度。调整后续月度的经营预算呦。结合企业为消除不利差异所作的调整，由预算部门对 初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及 时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。记录责任部门的经营业绩。