流程管理体系培训教材

1、流程管理体系目录第章、流程管理概述41、引言41.1、劳动分工与管理发展史41.2、流程管理思想的演进发展历程42、流程定义与要素42.1、流程的定义42.2、标准流程的八个要素52.3、流程的分类53、流程管理定义53.1、定义53.2、流程管理的层次53.3、流程管理的内容63.4、流程管理的指导思想64、流程管理的作用64.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实64.2、构建虚拟企业74.3、提升经营绩效和企业竞争力74.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力74.5、支撑其他管理职能75、流程管理的原则7第二章、流程管理体系81、流程管理体系的目标82、流程体系的管理过程8

2、2.1、流程设计：从业务到模型82.2、流程实施：从模型到执行92.3、流程控制：从执行到监控102.4、流程优化：从监控到优化103、流程管理体系框架113.1、流程体系框架113.2、流程层级模型123.3、流程标准模型134、流程管理体系的组织与制度134.1、流程管理的几种角色134.2、流程管理角色的职责定位144.3、流程管理制度建设144.4、流程管理建模规范145、流程管理标准化155.1、业务流流程标准化155.2、流程管理要解决的问题155.3、流程管理的九个特征156、精益管理时代的要求166.1、精益管理的前提是“数字化管理”166.2、精益管理的特征是标准化、定量化1

3、66.3、精益管理的基本理念166.4、精益管理的原则177、程序化的工作方法177.1、对传统基础管理的现代强化177.2、程序化工作法的两种类型187.3、程序化工作方法的基本内容187.4、编制流程的原则197.5、人重于流程208、信息平台管理20第三章、流程设计201、流程设计原则201.1、客户导向原则201.2、同步流动原则211.3、战略支持原则211.4、端到端原则212、流程设计思路213、流程标准模型与描述规范213.1、流程标准模型213.2、标准模型文档的结构223.3、流程文件234、流程设计步骤244.1、定义客户需求端244.2、梳理业务活动逻辑关系244.3、

4、定义各活动节点匹配资源244.4、定义各活动节点业务规则244.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）244.6、流程设计表示例24第四章、流程实施251、流程的审批发布252、流程的宣贯、培训与指导253、建立执行文化25第五章、流程控制251、流程控制指标252、流程实施跟踪监控263、流程审计263.1、流程审计的分类：263.2、流程审计的步骤：26第六章、流程再造与优化261、业务流程的再造与优化261.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架261.2、业务流程重组与优化282、业务流程优化与再造的分析方法与工具282.1、优秀流程的特点：282.2、业务流程的测评292.3

5、、寻找改进方向302.4、寻找改进的环节303、业务流程优化（BPI)的基本方式313.1、完善313.2、清除323.3、简化333.4、整合343.5、均衡353.6、机械化、自动化或升级353.7、全面改进（BPR）36第章、流程管理概述1、引言1.1、劳动分工与管理发展史自从亚当·斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduc

6、tion）从此成为人类历史上的现实。1.2、流程管理思想的演进发展历程目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造(BPR)理论。但实际上，流程管理并非新概念。早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。 1.2.1、是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化

7、、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现 1.2.2、是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程(流程)进行精确控制，提升管理效率； 1.2.3、是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?以再造为主题的流程管理越来

8、越体现出其局限性。在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。2、流程定义与要素2.1、流程的定义业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 迈克尔· 哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000(2000)2.2、标准流程的八个要素输入活动活动的相互作用业务规则资源输出客户价值2.3、流程的分类2.3.1、按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程2.3.2、按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流2.3.3、

9、按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程3、流程管理定义3.1、定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 3.2、流程管理的层次3.3、流程管理的内容3.4、流程管理的指导思想3.4.1、动态的端对端管理3.4.2、结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业4、流程管理的作用对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实4.2、构建虚拟企业4.3、提升经营绩效和企业竞争力4.4、规范业务操作，

10、保障企业正常运营，提升执行力4.5、支撑其他管理职能5、流程管理的原则5.1、面向客户的原则。 5.2、面向企业目标原则。5.3、业务流程形成闭环管理。5.4、工作流程设计体现全流程观念。第二章、流程管理体系1、流程管理体系的目标业务流程管理的目标:以卓越业务流程管理，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。过程过程内容要点目标从业务到模型流程设计梳理理清楚什么是正确的做事方式从模型到执行流程的实施执行用起来按正确的方式做事从执行到监控模型的运营监控管起来确保按正确方式做事从监控到优化模型的再造与优化更优化按正确的方式做事正确吗2、流程体系的管理过程2.1、流程设计：从业务到模型2.1.1、

11、企业管理体系存在文档割裂、模糊问题现状问题:管理者：迷失在复杂的管理体系中执行者：工作的要求既清楚又不清楚企业的管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，管理文档承载着企业管理体系。问题一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工实现同步修改某一流程节点后，需人工确保同步修正文档及更新表单问题二：无法实现管理体系描述用语标准化，“各说各话”，而不是都说“普通话”，不能标准化管理用语。问题三：管理文档和流程图的格式不一致，不易阅读问题四：角色与岗位概念混淆，导致指责不明确问题五：无法确保流程的逻辑细节描述清楚和准确问题六：无法有效的从不同维度进行管理需求的描述问题七

12、：无法描述清楚“流程”和“流程”间的关系问题八：管理体系孤岛现象严重2.1.2、实现卓越业务流程管理最关键的是：理清楚梳理方法统一平台，统一数据库，统一语言ARIS房式结构相关的制度信息在属性表中进行维护2.1.3、各制度和流程是怎样关联起来并构成一个管理体系的通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系制度与流程的层次与分类业务流程架构（示例）制度梳理即与流程的整合多套管理体系的整合各管理体系间的孤岛现象，割裂的管理体系多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中流程每一个要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入根据授权不同，不同的业务部门看到的可修改的特性栏位和值是不一样的。2.

13、2、流程实施：从模型到执行2.2.1、措施一：建立流程治理体系，明确流程管理职能部门建立流程治理体系，明确流程管理职能部门建立流程治理体系，明确流程管理职责2.2.2、措施二：固化到IT系统，实现流程执行的信息化2.2.3、措施三：建立流程合规及风险控制体系，确保流程合规执行2.2.4、措施四：利用 IT 技术建立流程实时监控体系集成式的风险和流程建模在流程中设计需要进行内部合规检查的风险点2.2.5、措施五：建立良好的企业执行文化2.3、流程控制：从执行到监控2.3.1、方法一：利用 IT 手段建立流程绩效监控体系2.3.2、方法二：进行定性和定量分析2.4、流程优化：从监控到优化 2.4.

14、1、ESCRAI 原则采用 ESCRAI 原则进行优化分析 消除 (Elimination) 不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节 简化 (Simplification) 过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道。 合并(Combination) 那些重复的环节。 重组(Rearrangement) 各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行。 自动化 (Automation) 数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。 集成 (Integration) 功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。2.4.2、卓越业务流程管理的实施路线图3、流程管理体系框架3.

15、1、流程体系框架3.1.1、多视角流程结构Ø 流程的框架 Ø 流程的分类Ø 流程的层次结构Ø 流程的场景划分（不同的业务模式）Ø 流程之间的接口关系3.1.2、多维度流程与其他相关管理要素间的关系Ø 流程与组织的关系Ø 流程与IT的关系Ø 流程与KPIS的关系Ø 流程与知识的关系Ø 流程与风险控制之间的关系3.1.3、流程APQC的框架流程的企业体系模型：采用APQC企业流程体系模型。APQC简介：美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Cent

16、er ,简称为APQC）是一个具备了丰富的流程 与绩效改善资源的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万 变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中 获得胜利。 APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致 力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务， 并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。 APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营 利企业、教育机构与政府等单位。2003年、2004年以及2007 年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOW Network所 联合评选之北美地区最受赞赏的知识企业（MAKE）殊荣 （MAKE意

17、指Most Admired Knowledge Enterprise）。3.2、流程层级模型3.2.1、流程层级定义流程的层级模型与职能分解对应3.2.2、流程的层级：一级流程企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。这类流程一般不超过30个，多数企业在1520 个左右。二级流程跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规范企业内部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。这类流程一般不少于20个，多数企业在3040个左右。 三级流程部门内、岗

18、位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门内;基本上是一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。这类流程一般在100个左右。四级流程岗位内的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序(SOP);可单独执行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。3.3、流程标准模型输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户、价值4、流程管理体系的组织与制度4.1、流程管理的几种角色4.2、流程管理角色的职责定位4.3、流程管理制度建设联想集团流程管理制度V1.0（示意）目的 适用范围 流程定义

19、及层次概念 流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责 流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度） 流程优化方法及管理制度 流程管理平台及管理制度 附录4.4、流程管理建模规范流程建模规范4.4.1、自上而下（Top-down approach） 方法：首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程 优点：能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用 不足：需要有清晰的 level0 框架作为输入，对原有流程体系进行较大的修改 总结：适合于建立 To Be 的业务流程建立4.4.2、自下而上（Bottom-up approach

20、 ） 方法：从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程 优点：建立基于实际的流程应用 不足：不能看到流程的全貌，通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系 总结：适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。5、流程管理标准化5.1、业务流流程标准化规范化、文件化、相对固定。业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流程标准化设计的目标有：5.1.1、简化工作手续；5.1.2、减少管理层级；5.1.3、消除重叠机构和重复业务；5.1.4、打破部门界限；5.1.5、跨部门业务合作；5.1.6

21、、许多工作平行处理；5.1.7、缩短工作周期。企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的业务流程，使得整个企业像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，使整个企业生产运营过程机动、灵活，能够根据企业市场战略的调整而迅速改变，能够及时应对突发事件，能够以最大效率最小成本完成企业各项活动。5.2、流程管理要解决的问题5.2.1、管理授权陷入两难；5.2.2、工作目标失控；5.2.3、工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；5.2.4、工作主辅不分； 5.2.5、企业内部工作目标模糊；5.2.6、工作秩序混乱。5.3、流程管理的九个特征5.3.1、强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；5.3.2、强调管理

22、者与被管理者的平等；5.3.3、内部职责分工不再僵化；5.3.4、强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织；5.3.5、强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；5.3.6、企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；5.3.7、没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程；5.3.8、影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中；5.3.9、这里不再有庞大的中间管理阶层。迈克尔·哈默指出没有流程管理的企业运营有着惊人的低效率：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价

23、值。其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。6、精益管理时代的要求6.1、精益管理的前提是“数字化管理”西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显著标志。今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集、生

24、成、处理、分析报告等等一系列工作成了管理人员必须面对的。对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，是关乎企业效率的直接因素。6.2、精益管理的特征是标准化、定量化我们在厨房接受师傅教导的时候，得到的信息是：盐少许、味精若干、醋酌情、酱油适量，这些模糊化的计量方法让我们失去了准确的判断能力。而麦当劳的操作手册上注明：在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两次。因为有了体温计，我们才知道一个人发热的程度是好是坏，因为有了精确的计量方法，我们才可能得到精确化的定义，以模糊化为代表的传统商业，必将被以标准化、定量化为特征的精益管理所替代。6.3、精益管理的基本理念6

25、.3.1、零缺陷管理零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。他们把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。6.3.2、零浪费管理在微利时代，精益管理成了时代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪费（损耗）。在精益管理中有几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。为实现餐饮企业的精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其它

26、工序已经完全采用机械化流水线生产。通过高技术、标准化的精益管理，实现了洁净、高效的生产方式，体现了现代人求快、求质的进餐要求。6.4、精益管理的原则概括起来，精益管理的原则包括：由顾客确定产品价值结构；消除产业价值链的浪费；变审批与排队为连续流动；由顾客需求拉动价值链；追求尽善尽美。精益化、数字化、标准化是企业在激烈的市场竞争中取得的核心动力，在实现各项业务的精益化管理过程中，业务流程的标准化是必然的趋势和潮流。7、程序化的工作方法用程序化的工作进行作业流程规范化，就是主要针对生产（工作）过程中各种控制因素的内在规律，采取科学的分类和编程方法，把作业人员的全部工作内容编制成规范化的工作程序，并

27、制订相应的工作标准和工作进度，并通过检查、考评和补充修订等手段使之不断完善。7.1、对传统基础管理的现代强化中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是对基础管理的强化。与我国过去的基础管理相比较，程序化工作法有几个明显的特点：7.1.1、工作程序标准化做任何一件事情都有一定程序，但执行这些程序带有很强的自发性，不同的执行者会有不同的理解和行为。程序化工作法的特点，并不在于有没有程序，而是通过人们事先编制的程序，使工作过程和工程项目的进行程序具有了科学化、标准化、规范化的特征，克服了过去工作因人而异，随意性强的缺陷。7.1.2、工作标准科学化管理活动的实践证明。工作标准越具体，越有利于操

28、作和控制，由于企业设备逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观原因，在原有条件下形成的控制方式由于通用性强、针对性差，存在一定的局限性，已经不能很好地适应现代企业生产和发展的需要。程序化工作法在探索工作标准具体方面有着积极的作用，把岗位的具体工作、具体标准做出明确的规定，使技能素质不同的员工，都能够依照工作程序、工作标准进行工作、减轻了工作质量对人为因素的依赖程度。7.1.3、变结果控制为过程控制传统的控制方法是以控制工作结果为手段来保证工作的质量。管理人员通过对某项工作的结果进行评定，奖优惩劣，而对工作过程的检查、评定较少。这一传统控制方法的突出问题是一旦发现结果不符合要求，往往难

29、以补救，造成损失，或是一旦发现结果不合要求只好马虎了事，使问题越积越多。而过程控制能及时解决这一问题。7.1.4、把现场管理纳入程序化工作法生产现场面貌反映企业整体管理水平，治理跑、冒、滴、漏是现场管理的重点。生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班在当班时间内必须抽出一定的时间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检内容，同步展开，改变了过去临下班前突击搞卫生的做法。7.1.5、作业人员责任充分程序化工作法强调作业人员的责任，在一个确定了的工作流程、工作岗位上，在一个确定了的工作时段、工作环节和工作空间内，每一个人的责任都必须

30、是不推诿、不回避、尽职尽责的充分责任，同时须对员工的招聘、录用、培训、职业操守、分配激励机制有相应的程序要求和规定。7.2、程序化工作法的两种类型程序化工作法适用于：只要是具有工作面广、因素繁杂、大量重复出现等特点的工作均可适用，具体来说可有以下方面：在一定时间间隔内，进行的重复性劳动多，非重复性劳动少的作业岗位。处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作；重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。程序化工作法有以下两种类型：7.2.1、时序型把一个工作日划分为若干个工作单元，并将每日的工作内容划分到各个工作单元，对每个工作单元的工作内容制

31、定具体要求。作业人员以时间为序，每个工作单元（一般为一小时）都要完成该工作单元的各项工作任务。作业人员上岗后，即像计算机程序一样，到某个时间完成某个工作单元的任务。什么时间干什么？怎么干？干到什么程度？什么时间干完？非常明确，从而可以实现工作过程“自动控制”。7.2.2、工序型以完成某项工作的实际进程为序，按工作步骤确定关键的控制点，划分工作段，每段工作确定相应的操作内容、操作方法、质量标准，并制定严格的验收程序，发现偏差，在进入下一工作段前就及时纠正。7.3、程序化工作方法的基本内容程序化工作法是规范作业人员岗位工作的方法，一个岗位一套制度，一类（项）工作一套程序。7.3.1、在纵向上程序化

32、工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规范要求，强调对岗位的全过程进行科学的分段，对工作内容进行科学的定义，对作业人员的基本素质提出要求，对执行和控制、验收与调整的内容进行界定。7.3.1.1、程序编制阶段这是程序工作法的核心和基础部分。这个阶段包括5个步骤： 科学地确定工作内容。要对生产工艺过程或设备维修过程中的各种因素进行认真统计和分析，全面掌握和理解现有的各项管理制度、规章和工艺技术规程对岗位工作的要求，并据此确定该岗位的全部工作内容。在实施中要充分发挥主管部门与生产车间的管理、技术人员和有丰富实践经验的作业人员的作用。 合理地制订工作标准。要从生产实际需要出发，对每一项工作确定一个尽

33、可能简单的量化标准，这样既便于作业人员据此进行操作，也便于管理人员检查、考评评定。 运用“ABC”法管理分类。要对工作内容进行科学分类，找出“关键的少数”，确定“次要的多数”，以使各个工作单元的工作内容安排科学、合理。 划分工作单元，要按不同岗位的特点，确定某一岗位以“时序型”为主，还是以“工序型”为主。在类型确定后，要根据工作需要，确定合理的单元数量。 把已确定了相应标准的工作内容编制到每个工作单元中去。7.3.1.2、培训阶段程序化工作法的实施对象是作业人员，要使他们正确掌握各自岗位的程序，就必须经过必要的培训过程，由程序编制人员实地指导作业人员全面认识和学会应用程序化工作法。此外，通过培

34、训也可以进一步发现和纠正一些不合理、不科学的要求和标准，从而使程序更加可行。7.3.1.3、执行和控制阶段作业人员要严格按标准执行“程序”，按具体标准的要求完成每个工作单元中的各项工作内容是应用这一方法的前提；管理人员按此标准对作业人员完成“程序”的情况，如工作任务的数量、质量和进度通过检查、评定、纠偏来进行控制，这两者必须同时进行。7.3.1.4、程序调整阶段一套完整的工作程序在执行一段时间后，管理人员和技术人员要按既定程序及时对“程序”本身的科学性进行分析，对存在的问题进行研究解决，及时地对“程序”进行调整和修正。7.3.2、在横向上程序化工作法的工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节，

35、建立不同的工作标准体系，并针对组织结构、质量控制方法建立完整的工作体系，特别是通过良性的激励机制强化责任，形成工作程序中的保证体系。 程序体系：根据不同的产品及其工艺流程，编制一套科学、完善“工作程序”。 标准体系：程序化工作法要求对每一项工作内容都制订具体标准。如检查出库商品的密封情况，要规定出查哪几个点、哪几个部位，查到什么程度，标准必须尽可能细化、量化，既便于作业人员操作执行，又便于管理人员检查、考核。标准体系应该包括使用工具、操作方法、每项工作的标准、注意事项等。 控制体系：即通过检查、考评、纠偏来控制“程序”的正确执行。控制体系包括管理人员职责、思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等

36、。7.4、编制流程的原则7.4.1、科学性原则“编程”中的工作内容确定、标准的制订，“关键的少数”的确定、关键控制点的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面深入研究基础之上，程序必须具有科学性，要符合各种控制因素的内在规律。同时，还要注意与原有的操作规程、工作要求等有机的结合起来。7.4.2、合理性原则程序的编制必须充分考虑作业人员的劳动强度、接受能力和心理能力，“关键在少数”项目数量既科学，也要合理。否则会造成劳动过度过大，容易使实际作业人员的积极性受到损害。7.4.3、实践性原则规范流程要特别强调“三结合”，即专业技术管理部门，生产（或维修）车间的技术

37、人员和管理人员以及有经验的作业人员共同研究，来确定内容、标准、分类。必须充分重视作业人员的意见、建议，因为他们对实际操作中的难点、弱点体会最深刻。7.4.4、可靠性原则作业人员只要严格执行“程序”其结果必然是正确的，如果作业人员执行“程序”的过程是对的，而结果却出现了错误，说明“程序”本身不可靠，必须立即对程序进行修正。7.5、人重于流程程序化工作法创立的用意之一是为了减少工作质量对各种人为因素的依赖。但任何一种管理方式毕竟还要人来执行，因此必须研究人的因素并采取相应的措施，做好人的工作，提高自我管理的意识。7.5.1、应用规章制度来规范作业人员的操作行为在推行程序化工作法的过程中，要修订和完

38、善制度和纪律，即：岗位责任制，巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、安全生产制、经济核算制、文明生产制。操作纪律、工艺纪律、劳动纪律、施工纪律、工作纪律。以此来保证程序化工作法的全面落实。7.5.2、通过严格和科学的考核来保证程序化工作法的正确执行有了规章制度，并不等于工作走上了正轨，更重要的是贯彻与执行。为此，必须有严格检查、考核办法。7.5.3、利用工资与奖金的激励作用来调动作业人员的积极性赫次伯格的双因素理论认为，激励因素的满足能调动作业人员的积极性，推动生产力的增长。要调动作业人员积极性，就要发挥工资与奖金的激励作用。7.5.4、贯彻以人为本的思想推行程序化工作法，必须使50%的作业

39、人员充分理解，20%的作业人员骨干大力支持，否则很难推行。7.5.5、通过岗位培训，提高人员的技术素质和劳动技能作业人员的技术从根本上决定着流程编制、执行和控制的水平。技术人员的专业水平对“编程”起着关键性的作用；作业人员的技术素质、工作技能和对“流程”的把握程度对执行有很大影响；管理人员的技术水平和管理水平对执行程序的全过程控制也有很大的影响。8、信息平台管理流程管理信息平台的构建流程管理信息平台的配置和日常维护流程管理信息系统的功能扩展第三章、流程设计1、流程设计原则1.1、客户导向原则这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；1.2、

40、同步流动原则流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；1.3、战略支持原则流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。1.4、端到端原则流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。2、流程设计思路3、流程标准模型与描述规范3.1、流程标准模型 对流程要素的学习研究-建流程标准模型 要素分类:价值要素、过程要素、持要素3.1.1、价值要素:价值要素包含：客户、价值客户: （需要流程输出结果有

41、特定要求的人），客户的分类;内部、外部。客户需求:(FRCE) 流程的活动标:(TQCS)价值: 客户对流程输出成果的认可程度即价值。需需求与供标的关系:匹配程度价值、需求、标的关系: 需求要素的来源:客户流程与标 了解需求的法:与客户沟通，了解客户流程与标价值产的来源:需需求与供标的协调与转换是创造价值的源头创造价值的过程:清晰的了解需的客户流程把握其本质需求(市场调查) 完整的整合供的可性了解可实现标(市场定位) 需求与标的需求、成本、速度、容易等要素平衡对接设计测算价值实现度(产品策划) 可靠与恰当的产品服务过程提供产品与服务(产配送服务) 3.1.2、过程要素输、活动、活动间作、输出输

42、的内容:输的需求要素:分 4 类，显性、隐性 F: R: C: E: 活动: 指的是流程资源按活动标要求的有序流转的过程 最具灵活性的要素:可增减、可设计。 活动般以活动内容命名活动的相互作:有序流转的逻辑关系与作 活动间相互作的内容:分 4 类节点:活动的连接、转换 串:次序并:活动类别的区分 反馈:活动条件判断节点输出:输出的内容分两类:产品、服务3.1.3、支持要素活动需要的持要素:活动资源、业务规则活动资源:、时、物、地、物、财、信息、技术业务规则:对资源活动过程的控制与约束。3.2、标准模型文档的结构3.2.1、价值要素档01客户需求档：对客户、需求描述的档02价值指标档：输出标准中

43、价值点的描述与排序档3.2.2、过程要素档03路线图及说明档：流程图，对流程活动及其关联的描述档04作业标准档：流程作业过程各活动输出标准及活动过程的描述档05责任分配档：流程全过程各活动及输出责任分配、考核描述3.2.3、持要素档 06资源定额档：流程需要资源的获取、分配描述 07信息档案档：流程作业过程信息沟通、 档案凭证管理的描述 08业务规则档：对流程作业过程业务规则的描述档 3.3、流程文件3.3.1、一个完整的流程文件至少包括三项内容标准流程图：流程图直观明了流程说明书：流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管理规定流程中所使用的表格：表格是流程运行中使

44、用的必备工具。3.3.2、流程说明书一般有下列内容范围说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。控制目标定义该流程要达到的主要管理目标与要求。主要涉及部门逐一列示流程中涉及的各个部门。主要控制点定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。特定政策规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，可以考虑放到这一部分阐述。流程说明对流程图中各个环节的操作说明。注意流程图中一定要对各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。主要涉及文件流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息

45、的主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。4、流程设计步骤4.1、定义客户需求端4.1.1、定义客户场景4.1.2、识别客户流程4.1.3、客户需求文档：FRCE4.1.4、明确价值目标文档：TQCS4.2、梳理业务活动逻辑关系 4.2.1、路线图4.2.2、作业标准文档过程标准结果标准4.3、定义各活动节点匹配资源 人、时、地、物、财4.4、定义各活动节点业务规则4.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）4.6、流程

46、设计表示例流程设计表第四章、流程实施1、流程的审批发布流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；2、流程的宣贯、培训与指导流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培训，以确保人员对流程的理解和认同；必要的时候，流程Owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。3、建立执行文化要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行文化。第五章、流程控制1、流程控制指标2、流程实施跟踪监控流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的执行偏差要及时纠正；建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。3、流程审计3.1、流程审计的分类：按照审计的目

47、的划分流程审计分为：“符合性”审计和“有效性”审计两类；按照审计的主导者来划分流程审计分为“内审”和“外审”两类，其中外审是指“第三方”审计。3.2、流程审计的步骤：3.2.1、编制审核计划；3.2.2、编制检查单；3.2.3、召开首次会议；3.2.4、现场审核并记录；3.2.5、汇总、整理和分析审核记录；3.2.6、召开末次会议；3.2.7、编写审核报告，并签批下发；3.2.8、采取纠正措施；3.2.9、跟踪、验证第六章、流程再造与优化1、业务流程的再造与优化1.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整

48、合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。1.1.1、判断核心流程核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。第一步，找出所有和外部顾客有关的流程；第二步，把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；    第三步，判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；  第四步，寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步，评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。1.

49、1.2、寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉  经常发生问题或混乱  高成本流程  复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用  长循环时间流程  已经发现存在着更好的方法（基准等）  流程执行的严重不统一或流程的频繁更改  出现了可以利用的新技术  在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。1.1.3、确定变革对象核心流程和问题流程的重合流程可以

50、作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：1）、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2）、对企业的影响：它对企业有多重要？ 3）、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4）、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？5）、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。1.2、业务流程重组与优化业务流程指所有服务流程和支

51、持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等1.2.1、改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组： 1)压缩或去掉需要等待时间的交接处； 2)把多个工作合并成一个； 3)用连续的处理取代需要停顿的工作； 4)调整资源消灭流程瓶颈； 5)实行并行工程； 6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流

52、程驱动； 7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 1.2.2、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如： 1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得； 2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流； 3)利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 1.2.3、改变流程上的知识流 组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知

53、识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。2、业务流程优化与再造的分析方法与工具2.1、优秀流程的特点：哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：2.1.1、FAST。快速2.1.2、RIGHT，正确2.1.3、CHEAP，廉价或便宜2.1.4、EASY，容易或简单 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。2.2、业务流程的测评业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。效果指做正确的事

54、，效率指正确的做事，灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。三者缺一不可。 2.2.1.、效果业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么？及时性准确性可靠性适用性整洁灵活性方便便宜或免费2.2.2、效率投入产出比，流程投入主要有：时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只