ch竞争性市场PPT课件

1、2021-12-41第1页/共36页2021-12-42第2页/共36页2021-12-43第3页/共36页2021-12-44第4页/共36页2021-12-45第5页/共36页2021-12-46（1）销售商数量及其差别程度 行业结构类型 完全垄断：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 完全寡头垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。 不完全寡头垄断 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是

2、由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。 第6页/共36页2021-12-47（2）进入与流动障碍 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。 第7页/共36页2021-12-48（3）退出与收缩障碍退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 政府限制； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低； 缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体化； 感情障碍。 第8页/共36页2021-12-49（4）成本结构 每个行业都有驱动其战略行为的

3、一定的成本组合。 轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。 第9页/共36页2021-12-410（5）纵向一体化的程度 在某些行业，公司发现后向或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。 在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。 第10页/共36页2021-12-411（6）全球经营的程度 一些行业的地方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机） 全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。

4、第11页/共36页2021-12-4123、从业务导向识别竞争者 产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向 多元导向 第12页/共36页2021-12-413第13页/共36页2021-12-414第14页/共36页2021-12-4151、评估竞争者的优势与劣势第15页/共36页2021-12-416 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的通过第二手资料、个人经历或

5、传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解加对竞争者的了解 。（1）收集信息第16页/共36页2021-12-417 （3）定点超越 定点超越（Benchmarking)，即是以竞 争者在管理和营销方面的最好做法为基 准，然后模仿、组合和改进，力争超过 竞争者。 n定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。n一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 第17页/共36页2021-12-418定点赶超

6、的步骤i.确定定点赶超项目；ii.确定衡量关键绩效的变量；iii. 确定最佳级别的竞争者；iv.衡量最佳级别对手的绩效；v.衡量公司绩效；vi.规定缩小差距的计划和行动；vii. 执行和监测结果。 第18页/共36页2021-12-419一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 ：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。有些竞争者并不表露可预知的反应模式。 第19页/共36页2021-12-4203、竞争平衡（1 1）如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之）如果竞争

7、者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的；间的竞争平衡就是不稳定的；（2 2）如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的）如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的 ；（3 3）如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有）如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；（4 4）竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少）竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少 ；（5 5）任何两个竞争者之间的市场之比为）任何两个竞

8、争者之间的市场之比为2 2：1 1时，这可能是平衡点，这时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。第20页/共36页2021-12-421第21页/共36页2021-12-422第22页/共36页2021-12-423市场尚未被竞争者所发现。采用这种定位策略，必须符合的条件：v该市场符合消费发展趋势，具有强大的市场潜力；v本企业具备领先进入的条件和能力；v进入的市场必须有利于创造企业的营销特色；v提高市场占有率，使本企业的销售额在未来市场的份额中占有40%左右。 第23页/共36页2021-12-424 开发新用户

9、 每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购 寻找新用途 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大 更多的使用 说服人们在各种使用场合更多地使用该产品 一、扩大总需求第24页/共36页2021-12-425二、保护市场份额进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者机动防御收缩防御侧翼防御第25页/共36页2021-12-426三、扩大市场份额 公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素： 经济成本，份额盈利曲线有拐点。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。 引起反托拉斯行动的

10、可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。 第26页/共36页2021-12-427v市场挑战者定位策略是指企业把市场位置定在竞争者的附近，与在市场上占据支配地位的，亦即最强的竞争对手“对着干”，并最终把对方赶下现坐的市场位置，让本企业取而代之的市场定位策略。v 企业采取这种定位策略，必须具备以下条件：要有足够的市场潜量；v本企业具有比竞争对手更丰富的资源和更强的营销能力；v本企业能够向目标市场提供更好的商品和服务。第27页/共36页2021-12-428第28页/共36页2021-12-429进攻者正面进攻多面进攻防御者迂回进攻

11、侧翼进攻游击进攻第29页/共36页2021-12-430v 即那些在产品、技术、价格、渠道、促销等多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。v 企业采用这种策略，必须具备下列条件：v目标市场还有很大的需求潜力；v目标市场未被竞争者完全垄断；v企业具备挤入市场的条件和与竞争对手“平分秋色”的营销能力 第30页/共36页2021-12-431第31页/共36页2021-12-432v 市场补缺者定位策略是指企业把自己的市场位置定在竞争者没有注意和占领的市场位置上的策略 v 采用这种市场定位策略，必须具备以下条件v本企业有满足这个市场所需要的货源；v该市场有足够数量的潜在购买者；v企业具有进入该市场的特殊条件和技能；v经营必须盈利。第32页/共36页2021-12-433第33页/共36页2021-12-434第34页/共36页2021-12-435