最新东风汽车公司作业成本法实施案例资料

1、精品文档东风汽车公司作业成本法实施案例东风汽车股份有限公司由东风汽车公司 独家发起，采取公开募集方式于 1999 年 7 月 15 日创立。公司总股本 10 亿股， 其中国有法人股 7 亿股，流通股 3 亿股。 “东风汽车”股票于 1999 年 7 月 27 日 在上海证券交易所上市交易。目前总资 产及销售收入达 70 亿元，净资产 40 亿 元。公司以汽车产业的核心“整 车与动力”为主业，以拥有完全自主知 识产权、总体性能在国内处于领先地位 的“东风”系列轻型商用车和采用引进 技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油 发动机为主导产品。一、东风汽车股份公司目前成本管理 状况（一）企业成本管理手段落

2、后，成本 信息失真严重在成本控制和管理方面，仍局限于传 统成本管理观念，认为成本管理就是 管产品生产成本，只注重产品生产过 程的成本管理，忽视对生产经营全过 程的成本管理；同时，成本管理的方 法落后于市场经济的要求，企业长期 偏重于成本的事后核算，忽视事前， 事中的成本预测，计划和成本控制， 加上企业财会人员素质不高，先进的 成本管理方法和手段在企业中应用 非常少。（二）成本核算方法落后公司主要采用传统的标准成本法进 行核算，计算各产品制造成本，并以 此为基础进行产品盈利能力分析。二、作业成本管理问题的提出随汽车制造行业的竞争者增多，汽车 生产商之间的竞争变得异常激烈，汽 车产品的价格也不断下

3、降，汽车行业 盈利水平逐渐降低，部分产品已经处 于保本点水平，而管理者要求的分产 品盈利能力尤其是成本分析不能及 时准确核算。此时，汽车产品已经从 单纯的生产过程转向生产和经营过 程，一方面，产品品种多达 200 个， 且经常变化，消耗物料品种达上万 种，工时或机器台时在各生产车间很 难精确界定，传统成本核算无法准确 核算成本，也无法为企业生产决策提 供准确的成本数据；另一方面，企业 中的行政管理、研究开发、物流、采 购供应、营销推广和公关宣传等非生 产性活动大大增加，由此发生的间接 成本在总成本中所占的比重不断提 高，而此类成本在传统成本法下又同 样难以进行合理的分配；再一方面随 着社会分工

4、得精细，本公司的部分半 成品或在制品也直接对外出售，要求 对半成品或在制品的成本进行核算 才能制定营销价格；随着管理工作的 逐步深入，贯穿全员成本管理，公司 基层管理部门要求对作业中心、班组 及个人就成本项目进行业绩评价，这 要求必须有以按作业核算的成本数 据作参考制定目标成本。如此一来， 以直接人工为基础来分配间接制造 费用和非生产成本的传统成本法变 得不适用，公司必须寻找其他更为合 理的成本核算和成本管理方法。经调 研分析选定实施作业成本法。三、作业成本管理在东风汽车股份公 司的应用（一）作业成本管理在东风汽车股份 公司的应用阶段：1以车架作业部为试点进行作业成 本管理的试用阶段；2对车架

5、作业部的作业成本管理分 析与考评；3完善作业成本管理在东风汽车股 份公司推广应用的计划；4建立责任成本中心，以责任成本 中心为对象推行作业成本管理； 5构建以战略成本管理理念为指导， 以预算成本为标准成本，作业成本与 责任成本相结合，成本管理与价值管 理相结合，成本中心与利润中心相统 一的新型成本管理体系。（二）车架作业部推行ABO的必要性和可行性分析车架作业部推行ABC必要性：1、通过实施ABC提供的及时有效成本信息，可以为产品定价等经营决策 问题、成本控制问题提供科学的决策 指导。2、车架作业部多品种、单件小批量 的生产方式，决定了传统成本计算必 然导致各种产品成本之间的成本交 互补贴，造

6、成产品成本失真现象， ABC 可以较好地解决这一问题。3、公司高级管理人员的认同和大力 支持以及较高素质的财务会计人员， 是实施ABC!的有利条件，也是实施作 业管理的良好基础。车架作业部推行ABC勺不利条件1、车架作业部的自动化程度不高， 基本上都是人工操作，从而实施 ABC勺效果可能打折扣。2、车架作业部勺基础数据，尤其是 非财务基础数据资料勺缺乏，例如设 备调整准备次数、调运次数或重量、 各产品在各作业中心实际消耗勺工 时数等缺乏，给ABC的实施造成困难。（三）车架作业部 ABC设计1、车架作业部在股份公司的作业部 中其工艺流程较为复杂，但过程非常 清晰，我们对此进行实地调查，绘制 车架

7、作业部作业流程图。2、编写车架作业部作业成本核算的 设计说明。根据作业成本法理论，分 析分配资源费用时选择的资源动因， 将车架作业部发生的所有资源耗费 分配至相关的作业中心，并设计说明 书。3、划分车架作业部的作业中心。掌 握了车架作业部耗费的资源费用后， 根据对生产工艺流程的了解，我们进 行了作业的划分。前面我们对生产工 艺流程进行描述，确定各流程主要任 务，接下来我们将任务归集到作业。 每个作业均可细分为许多子作业或 子任务，如架冲作业可以进一步细分 为天车、钻清、成型等子任务。作业 的详尽划分对作业设计和管理应该 是有好处的，但是同时也增大了计量 成本。因此，定义作业时要防止两种 倾向：

8、一是防止定义限定性过于详尽 的作业，因为这样不仅不能得到更多 的有用信息，反而有可能造成分析的 紊乱，于管理不利；二是避免过于宽 泛的定义作业，因为这样的定义难以 揭示改善的机会，无法达到促进企业 降低成本的目的。根据生产工艺流程 归集建立作业并确定成本动因后，可 以根据作业“质的相似性”原则作 进一步合并，选择主要作业，建立作 业中心。建立作业中心时，一般是首 先确定一个核心作业，然后将上下游 工序中一些次要任务或作业与之上 下游工序中一些次要任务或作业与 之合并，归集为一个作业中心。在每 一个作业中心中，都有一个或多个同 质成本动因，应该从中选择一个最具 代表性的成本动因作为计算成本动因分

9、配率的基础。选择成本动因时，主要考虑成本动因与作业中心资源 消耗的相关程度、计量成本等因素。经过详尽的分析，可以为车架作业部建立作业中心划分明细表。（四）车架作业部 ABC与 ABM的实施 根据实地调查所掌握的相关资料以 及车架作业部的生产工艺特点，我们 选取了车架作业部 2002年 17月份 为成本核算期间，选取该期间完成从 材料供应、加工生产到形成产品的整 个过程的产品为成本核算对象。1、资源费用数据的收集、整理 通过 资源凭证的填制可实现资源费用的 整理和收集，将各项目的具体耗费情 况填写在资源费用一览表上。2、将资源费用在各个作业中心的分 配、归集。根据资源费用一览表 将车架作业部 7

10、 月份消耗的资源费用 仔细归集分配至 7 个作业中心，得到 资源费用分配表。3、计算成本动因分配率，计算产品 作业成本。用作业中心归集的月资源 费用除以成本动因量，得到每月的成 本动因分配率；根据完工产品计算 卡，逐一确定产品经过哪些作业中 心；按月把各种产品流经各作业中心 成本动因量乘以动因分配率的积相 加，便得到各种产品的作业成本，完 成作业成本计算表。4、计算产品成本和单位产品成本。 将产品作业成本加上产品消耗的材 料成本，得出产品总成本；产品总成 本被产品数量去除得到单位产品成 本。四、对东风汽车股份公司作业成本法 实地研究的体会与思考在历时一年的对东风汽车股份公司 应用作业成本法的实

11、地研究中，我们 认为以下几个方面需要注意。（一）规范基础工作基础工作的気善程度直接体现企业 的管理水平，并影响作业成本法的实 施效果。作业成本管理是一种先进的 成本管理技术，同时也是一种复杂系 统。它的实施从资料收集到作业划 分，从作业动因、资源动因的确立， 到成本的归集与分配，从成本的计算 到业绩的评价都需要按照规范科学 的步骤与方法来进行。特别是作业的 正确划分，既费时又复杂，而且是实 施ABC与 ABM的基础。因此，为了顺 利实施ABC与 ABM企业必须规范基 础工作，有时甚至需要改变经营过 程，以提高技术支持度。包括正确划 分核算对象，科学工艺流程，优化作 业链，消除不增值作业，科学制

12、定定 额标准等。例如车间二级计量的不完 善，动能消耗资源动因量无法准确统 计，则按合理准确的成本动因也不能 保证作业成本核算的准确性；工时纪录不完善，选择工时动因率进行分配 的相关作业其成本也不能准确分配。（二）加强复合型专业人员培养，优 化实施环境在推广应用ABC与 ABM的过程中，我们发现一个非常重要的较难克服的 瓶颈就是缺乏具备要求素质的专业 技术人员问题。由于在传统的成本核 算体系下大多数企业都是采用集中 核算的方式，因此财务人员也大多集 中在财务部，分散在基层的财会人员 大多数只是起到统计员的作用。加上 长期的分工协作，许多财会人员只熟悉自己负责的工作。缺乏能够适应ABC与 ABM实

13、施要求的专业人才。这 也是ABC与 ABM在我国企业难以推广 的一个主要原因。所以，加强专业人 员培养，特别是复合型人才的培养， 优化实施环境是实施ABC与 ABM的重 要保证。复合型专业人才要求不仅是 成本核算与管理的行家，而且还要熟 悉生产工艺流程、产品设计与性能。 特别是生产技术人员、企业管理人员 要懂成本。培养全员成本意识，人人 身上有成本，人人肩上有指标，成本 控制贯穿于企业生产经营的全过程， 为ABC与 ABM的顺利实施创造良好环（三）改善业绩评价方法，提高实 施效果。传统成本核算体系下，企业大多以产 值、利润、销售收入等作为考评指标, 往往忽视成本指标，许多管理者缺乏 成本意识，所以经常造成成本信息失 真，成本失控，企业虚盈实亏，流转 困难等现象。而作业成本法下需要改 变这种业绩评价方法，作为一种新鲜 事物，必然受到来自各方的压力，特 别是来自上层管理者与基层实施者 的压力。但是，如果评价方法不改善,作业成本管理的实施效果就会大打 折扣。这种新的业绩评价体系要求不 仅对产品的生产成本进行评价，更重 要的是要对生产经营过程中的每个 作业进行评价。要求运用价值工程与 战略管理相结合、责任成本与目标成 本相结合、利润与成本相结合的方法 来进行。这样才能保证ABC与 ABM勺 先进性和实施效果。ABC与 ABM在先 进汽车制造企业勺实施应用是一个 漫长而复杂勺过程，