企业公司评价策略

1、企业公司评价策略评价策略主要是指各组织依文化、营运状况及发展策略而确定相应的评估内容，从而形成 一套比较适当的绩效衡量指标体系。它更重视长短期效益的兼顾及公司整体目标与策略动态配 合。一、评价指标的设计一般而言，一套完整的评价指标，必须同时兼顾到内部效率与外部效果的改善。内部效率 主要在于确保公司资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对于公司产品与服务的满意程度。 评价指标体系的设计必须把握以下几点：1. 企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动：而其绩效评估系统则必 须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实 现其预期的策略目标。2. 企

2、业内部追求的质量改善指标是否充分体现了客户的要求。企业高层主管在建立产品策 略时，虽可先假左其潜在客户会满意，但事后仍必须依顾客的实际满意程度而修正其产品策略°3. 利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指标，在绩效评估系统中具有举足轻重的份 量。实践证明，财务性指标的泄期衡量，将有助于评估各企业策略在财务层而的可行性。4. 绩效标准的确泄，不能以好于历史绩效为满足。不论是内部或外部指标，其标准最好都 以市场为基础，这样，绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。二、指标的衡频率与报告格式1. 指标的衡量频率指标的衡量频率取决于两项基本因素，即指标值的变动速度及资

3、料搜集成本。指标的衡量 频率应配合指标值的变动时间间隔，例如新产品上市的数目，英衡虽频率可能均以年计；不良 品的比率，苴衡量频率则可能以日计。此外，资料的搜集成本较高者，英衡量频率不宜太髙。 一般而言，外部指标的衡量，因其成本较髙，故衡量频率远低于内部指标。2. 决泄绩效评估报告格式及准备频率一般企业的绩效评估报表，按准备频率可区分为日、周、月、季、半年和年等报表。不同 时期的报表所包含的指标可能不同，故具有不同的格式。此外，报告的格式应适合组织层级及 部门管理的需要。此外，报告格式的设汁应力求简明扼要，最好能以一至二页为原则：有异常差异的指标应 标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报告的

4、传递程序必须明确，以便及时揭示异常现 象，落实责任归属。三、评价指标与行为导向传统的衡量指标由于过分强调生产成本的降低而造而了一些不良后果。例如各阶层主管可 能基于本位主义或观念偏差而不愿意从事对公司整体有利，却对成本抑减有不利影响的投资方 案，为了局部成本的节省而艳牲了整体的竞争优势。绩效评价制度的设计，由于较好地解决了 以下两方面问题而有效地克服了上述偏向。让企业了解本身所处的竞争状态并提供不断改进 的方向;及时评估绩效目标的完成程度（两者之比较见表10-25）。不仅要具备传统的财会指 标与外在顾客满意度，更要同时兼备内在的流程及营运指标。这些内在的指标，提供了组织内 全体员工冬自的努力方

5、向，从而保证公司主营策略目标完全落实于日常活动。由此可见，策略 性指标是衔接企业策略与作业行动的具体桥梁。表10-25传统与策略衡指标系统之比较脱指标系统策略指标系统1 财务导向1.策略导向过去财务性结果之记录未來顾客需求的满足有限度的制程弹性尽址保持流程弹性独立于作业策略外结合策略考虽用以作为财务调整用以作流程的调整2.部门/个人的最大化2.公司整体的最大化降低成本改善绩效垂直沟通平行沟通3资源片面化3资源整合成本、产出及品质均独立泮估品质、时间.成木均同时评估无相互取舍问題公开讨论互相取舍问題4.个人学习4.组织学习提供个人诱因提供群体诱因企业可根据自己的行业特性及经营流程采用若干较可行的

6、指标。至于营运系统（如厂、产 品线）的绩效指标，则以隶属于此系统下所有部门及工作站的作业绩效的汇总结果（见图10-10） 由于作业指标大多属非财务性指标（见表10-26）,在汇总前可能需将某些指标转换成货币单位, 故汇总后的营运系统绩效指标可能包含财务性指标（如废品的价值、检验成本）及非财务性指 标（如全厂机器的利用率）。图 1040策略性衡指标系统的信息表 10-26作业性绩品质指标：1. 不良品降低百分比2. 报废品价值降低百分比3产品退回百分比4. 未倾期停匸时间减少百分比5. 供应商数目降低百分比6 检验作业废除数目百分比7.修正不良品所需时间减少百分比（所需时间由发现不良品时起算）成

7、本指标：1. 存货周转率提岛百分比2. 产品线平均整备时间减少百分比3. 员工流动率降低百分比4. 每一产品资料处理总次数降低百分比5总劳工小时/预计劳工小时降低百分比弹性指标：1. 每一人1:平均拥有的技术项目数増加百分比2. 每天机器平均整备次数増加百分比3 工作站生产瓶颈点数目降低百分比4. 在X天之内供应商所提供的原料虽増加百分比（X可由公司自订）5. 多重功能机器设备数目増加百分比信瞬指标：1. 每一产品线等待时间降低百分比2 准时送货比例增加百分比3采购等待时间减少百分比4.实际产出颇计产出降低百分比5产品保证期间内平均每一次修护服务时间降低百分比 创新描标：1每年投资于新产品与制

8、程研究发展费用增加百分比2. 材料在工作站间搬运时间降低百分比3. 每年引进新产品数目増加百分比4. 产品间共用零件数目増加百分比四、员工3煽的绩效评估企业虽有一套完善的绩效评估制度，若不与员工激励相结合，则员工会因缺乏必要动力， 而使评价制度流于形式最后无法发挥英预期作用。在多种绩效衡量指标下，要将员工绩效互相比较并据以分等，更不是一件简单的事情。为 使多重绩效指标下的评比尽呈:做到客观，企业有必要设计固左的评估格式，以作为管理者绩效 评估的依据。以美国第一大药厂默克为例。苴自1978年即开始尝试依绩效评估的结果来决左员 工崭资，该制度分两个步骤：（1）按多重指标考核员工相对的考绩等级：（2

9、）按目前的薪资点 数及考绩等级，决左明年耕资髙速百分比。其所用绩效评估指标包含三部分：（1）作业绩效：（2）目标达成绩效；（3）人际沟通绩效（见表10-27）0默克的薪资制度在目前具有一泄的代表性。表 10-27绩效评估与薪资调整制度释例（1A）员工绩效评估表绩效定义说明员工绩效等级现阶段作业衡盘：目磁瞬况人际沟通特甲超越同级员11许多对目标达成有重大突破及 持殊贡献优越的领导人 绝佳的沟通能力甲在许多方面超越同级员工目标均达成并有超前现彖在同辈中可成为优越的 领导人有相十好的潜力特乙表现比预W子得多目标均达成且有超越现象好的领导人 好的沟通能力乙上有令人满总的绩效且表现 相当稳定目标均达成有超越现彖好的领导人 好的沟通能力乙三项的综合评比类似乙上，但比乙上稍逊丙工作表现不如同级员工大部分目标均达成.但某些 目标落后沟通能力尚可T工作表现未达公司最低标 准要求重要目标没有达成人际沟通能力差不适用考绩新进员工说明：每一部门经理必须针对其管辖之员丄按上表做评估分级：而高阶主管则对每一部门评比.以决定每一 部门员工分级的对照百分比分布（参照1-B）«（1-B）部门评比及员工分级百分比对照表部门员工分级百分比分布部门考绩评比优越好合囱待咖不合格特甲（不得高于）8%6%5%2%1%甲（不得高于）20%17%15%12%10%特乙乙上（不得低于）乙