人力资源案例案例科学导入HR外包的参考流程

1、人力资源案例） 案例：科 学导入 HR 外包的参考流 程案例：科学导入 HR 外包的参考流程世界上没有任何壹种管理模式是能够不分时机、不分对象通用的，人力资源 外包也是如此，企业于将人力资源外包引入自身 HR 体系时，必须要有壹个清晰 的思路，清楚自己的目的，清楚要达到自己的目的要选择怎样的途径。本文理论 结合案例，将向那些希望引入人力资源外包模式的企业提供了壹个科学导入人力 资源外包的流程参考：壹明确导入人力资源外包体系的目的，且确认目的有可实现性。Z 公司是壹家全国性房地产顾问公司，于深圳有 500 多名物业顾问，人力资源部 有壹名招聘专员和壹名人事专员分别负责人员招聘工作和员工入离职及日

2、常人 事服务工作。 2005 年其总部希望引入人力资源外包体系将 500 多名物业顾问转 换为人力资源派遣用工方式从而削减人工成本。经深圳地区人力资源服务商报 价，人力资源派遣收费最低为 58 元/人 ?月，即使以 500 名物业顾问计算，则服 务收费为： 58 元/人 ?月*500 人=29000 元/月；而自身服务成本则为：俩名专员 工资 2000 元/人*2 人=4000 元，俩名专员办公成本 （电话费 + 卡位租费 +外出办 公车费+ 打印纸张损耗费 +电脑折旧费 +文具损耗费等） 1800 元/人*2 人=3600 元，俩名专员福利社保费用每月总计约为 500 元，如果不计雇主责任风

3、险费用则 自身服务成本为 4000 元+3600 元+500 元=8100 元。目前由于各种原因，引入人力资源外包体系且不壹定总会导致成本下降和人力资 源管理质量的提升，所以于导入 HR 外包体系时壹定要明确目的，确认目的的可 实现性。 二于公司内部沟通人力资源外包思想，取得人力资源部、管理高层、关联部门 等公司内部的认同。H 是壹家电视台， 由于某单项节目需要， 会聘请壹些关联临时工作人员， 如编导、 化装、灯光等。由于无法确定节目制作的收机时间，公司也无法和这些临时演员 签订固定期限劳动合同，仍由于电视台内部政策也限制了无法签订以完成壹定任 务为期限的劳动合同。 人力资源经理便想到了人力资

4、源派遣用工， 经向上边汇报， 想法得到了批准。人力资源经理于联系好人力资源外包服务机构后，壹且通知了 这些临时工作人员开会签约，但当人力资源经理讲解完之后，会场壹片骂声，签 约会变成了声讨人力资源经理的员工诉苦会议，壹个好的解决方案便这样夭折。中国有悠久的儒家传统，人们比较注重身份和面子，于人力资源外包中人力资源 派遣用工方式由于涉及人们的身份，特别要注意事前的沟通，不仅要得到高层的 支持和认同，仍要多和当事部门及当事人员沟通。三成立人力资源外包实施决策小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资 源部门和关联部门及关联人员代表，指定人力资源部门为执行单位。J 是壹家外资食品制造商，由于临近新年

5、订单增加壹时招不到够多的员工，经人 力资源部门提议、生产部同意，总经理室批准，决定采用人力资源派遣用工方式 解决人力临时短缺问题。人力资源部门经过多方筛选确定了壹家服务商，服务商 也很快派来了第壹批 100 名员工，但于实际合作中生产部门横竖对服务商有意 见，不是说派遣来的员工质量不合格，就是和服务商于某些环节上不合作 共同决策，共同实施，让关联环节上的人员参和工作中来，工作的执行才可能最 大化得到各方面配合。四起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的且介绍项目关联情况，规定 邀请截止日期和邀请服务商的标准，且注明允许服务商索要补充信息；收集当地 人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服

6、务商发出邀请书。M 是位于深圳的壹家银行数据处理中心，于 2005 年 6 月份要补充 20 名派遣性 质的信息处理员，于 2005 年 3 月初， M 通过快递和电子邮件方式通知了深圳较 大的 20 多家外包服务机构其外包项目信息，且规定了邀请服务商的四大标准： 有深圳市人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或关联项目成功 运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；和深圳市 劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理 紧急人事事务。俗话说的好，不怕不识货、就怕货比货，货比三家，确保自己获得性价比最高的 服务。五约请接受了邀请的合格服务

7、商开见面会议，和服务商于会议上互动，详细讲 明关联服务要求细节和项目细节，且回答服务商的提问，要求服务商于会后指定 时间提交服务方案，服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务 流程和报价；要允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工G 是壹家电力集团，国家新批了俩个新机组，新机组建设需要壹些土建和管道技 术人员，投标 G公司外包项目的公司有 5 家为合格。 G邀请了这五家外包服务机 构开了个见面会，首先介绍了俩个机组建设规划和需要人员的情况，然后五家外 包机构开始提问，不同的提问互相进行了互补，致使项目的各个情况均基本于会 议上进行了讲解。其中外包机构 C 回去后又发来

8、传真，又将于会上没有想到要提 问的信息进行了提问。充分沟通才可能充分了解，充分了解才可能提出合理科学的解决方案。六比较各家外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目， 且要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和 报价。Y 是深圳壹家通讯技术研发机构，每年上半年均会有大约 80 多个新入职员工要 求调动户口，而 Y 人力资源部门仅有俩个人员，人手不够。按照 Y 公司内部薪资 水平，增加壹个临时员工， 每月需要支出成本 6000 元，半年合同需要支出 36000 元。A 外包机构提出的服务方案为调户项目事务外包， 每受理壹人次收费 300 元， 80 人次约

9、为 24000 元；B 外包机构提出的方案则为派遣壹名熟悉此项业务的人 员到 Y公司，工资每月按派遣机构薪资水平支付为 3000 元，Y 则每月向 B支付 派遣服务费用 3500 元，派遣半年费用为 21000 元。Y 公司经过商议后觉的派遣 模式最佳，便要求 A 也按照派遣模式进行报价， A 的报价为每月 3300 元，派遣 半年费用为 19800 元 三个臭皮匠顶上壹个诸葛亮，不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模 式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价，企业 应该吸取百家精华为我所用。七确定俩至三名服务商进行最终 PK ，要求服务商提交最终 PK 方案，方

10、案要进 壹步详细，必须包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方 案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外 补救措施等。X 公司经过最初的筛选便将服务商壹下确认为 T 服务商，缺少了竞争， T 服务商 于接下来的过程表现不尽人意，各种文件提交进度缓慢，法律文本条款明显缺失 公平，经催促多次也未成提交出服务质量监控参考指标和服务奖惩措施。合同签 订后的第壹个月， T于操作 X公司员工的社保时弄错了 3 个人的数据，这时由于 没有具体的服务质量监控指标和奖惩措施及意外补救措施， X 公司虽然对 T 的表 现严重不满，但也只能通过双方沟通会议不断督促 T

11、公司去修正失误。将工作尽可能细致，将事情尽可能事前先想出来，细节决定成败决非壹句空话。八确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做 为合同的附件存于。S 公司通过招标筛选了 N 机构为最后中标服务商，合同于执行了半年之后，项目 专员紧急离职，但由于事前有详尽的方案说明，补充到位的新项目专员得以迅速 了解项目和项目的操作程序，最后这壹次人员的不正常变动且没有对合同的继续 执行造成什么太大影响 方案只有做为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能 真正起到约束作用；另外方案固定下来也能起到壹个明确的指导作用，不会因为 合作双方具体人员变动而影响项目的执行。九指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。W 是国内数壹数二的人力资源服务供应商， 于承接壹个应届生项目的时候， 利用 甲方单位