浅谈人才培养

1、    浅谈人才培养    冯玮【摘要】古人云：“人才乏于上，则有沉废伏匿在下，而不为当时所知者矣”，意思是说如果老喊人才匮乏，说明还有未被发现的人才而已，古人对人才的理解如此，而我们现代呢？进入市场经济时代，人才与用人单位形成了双向选择的关系，如何发现、留住人才、培养人才，将人才为我所用，并为人尽其才提供施展才华的空间，这是我们正在探索和急需解决的问题。【关键词】人才 培养何谓人才，度娘是这样给出的解释人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。具体到企业中，人才的概念是这样的：是指具有

2、一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。个人理解企业要想发展，想创新都是需要由人力在完成，因此人才质量的好坏决定着最终产品的结果、企业的兴亡。然而由于不同的企业对人才培养的方法不一，人才高流动率导致基础人才培养不连续，出现断层，青黄不接的现象，若行业人才的持续流失，又无新生人才补充，基础人才得不到深度的培养而强行拔高，这对基础人才的成长也是影响和障碍，进而导致行业发展缓慢，质量整体下降。一、以某企业为例在人才培养方面存在误区具体在以下方面（一）观念层面的误区企业在人才培养方面不愿意投入大量的人力、物力、财力，因为

3、在潜意识里认为，对人才的培养相当于为“他人做嫁衣”尤其是施工行业，人员流动性较大，从这一观念上阻碍了企业对人才培养的耐心，总觉得外来的和尚会念经，殊不知外来的和尚并不能马上理解企业的文化、了解企业的内涵，对企业缺乏忠诚度和责任感。对企业自身的问题无法准确辨认，以致对问题无法更好的解决。（二）战略层面的误区重视对中高层干部的培养，对基础人员的培养得不到重视，从培训费用的投入可以看出，这样会使基础人员的积极性受到影响，工作的热情也会下降，殊不知所有工作的推行最终还需要基础人员来操作，中高层只是给个框架，并不是执行者，中高层也是从基层选拔而来，应该重视基层人员的培养。（三）战术层面的误区在企业制定目

4、标时，对人才培养指标不够细化，缺乏相应驱动，在人力资源体系中缺乏相应的制度支撑，人才培养只是落实在纸面上，总结上的空话，流于形式，甚至是人才培养等同于培训，人才培养与实际的工作脱节造成了，人才培养成为了尴尬的局面。二、应对措施（一）转变观念，重视内部人才培养企业要想获得员工的信赖与支持并据此发展壮大，就应当尊重自己企业的员工，必须学会在企业内部选择和培养人才。国外的许多知名的跨国企业像ibm、通用、宝洁都非常重视企业内部员工的培养，喜欢在内部选拔高级管理人才，提供丰富的机会激励员工积极向上，像ibm每年挑选内部人才参加mba课程，显然这样做为普通员工成为自己企业杰出的领导者创造了条件，铺设了道

5、路。（二）建立人才培养中长期规划以企業经营发展战略与经营方向，建立系统的人才培养规划，这样可以为人才打造梯队建设，当个人目标与企业目标高度结合时，才能发挥人力资源在企业管理中的重要意义，人力资源工作才具有计划性和前瞻性。企业应基于自身发展，开展人才的需要调查预测，结合人力资源的现状，对人力资源进行预测分析，人力的预测主要是数量和质量两个方面，建立科学有效的需求流程，需要满足企业未来的需求，同时又满足企业当下的需求，需求细化了，人才培养才能有计划的实施，在实施的过程中对人才培养方案不断优化，使培养规划更具有操作性。（三）拓宽员工的职业发展通道职业发展通道是企业为员工设计的内部调转、晋升、自我成长

6、所设计的管理方案，以往通道较为单一，可将通道设计为网格型、技术岗位和管理岗位通道打通，这样不仅对员工可以形成长期的激励模式，职业发展是员工的永恒需求，多通道发展，可以满足员工不同岗位、不同时期的需求，在员工的不同阶段都能起到激励作用。同时，能够促进企业人才梯队建设，多渠道发展有利于企业培养复合型人才，对企业的团队建设也起到促进作用。（四）加强企业文化的渗透力每个企业都有其自身的企业文化，但多数都是以ppt的形式做宣传，员工若想深入体会，只能随着工龄的增长，自己慢慢体会，但对于离职人员可能，还未来得及理解企业文化，这无疑是对资源的严重浪费，为了更好的实现对人才进行培养，可以实现“导师带徒”，导师要对企业制度非常了解并对企业文化理念有较高的认同度，对新员工进行关怀，对他们工作中存在的问题一一解答，潜移默化的对员工进行企业文化的传播，这样使员工对企业更有归属感，对企业文化更加的认同，更好的留住人才。企业持续长久的发展离不开拔尖人才、创新型人才，只有创新型人才的不断发展壮大，企业才能释放出更多创新发展的活力，企业要充分认识到这一点，立足于企业内部培养才是实际，“人才是第一资源”，如何发现人才、培养人才