浅谈物流管理与运作方法

1、浅谈物流管理与运作方法去年下半年总经理提出了 建立“三大管理体系”的管理理 念，2003年公司把建立“三大管 理体系”列入全年的管理目标， 并落实了具体措施，现本人围绕 “大成本管理体系”的建立，谈 谈如何做好物流管理及运作方 法。物流管理的起源物流管理是一种创造时间 性、场所性价值的经济活动。物 流管理的范围起源于生产企业 的原材料供应，经过生产制造转 换为成品运至成品库，经包装分 送到各配送中心，再运到消费者 手中。从物流管理的发展上看大 致分为四个阶段：第一阶段：人们扌巴运输仓储文/唐晓春等物资活动视为分散的独立行 为，没有看到它可带来的巨大经 济效益，生产管理研究的重点都 放在生产过程

2、中，如何提高劳动 生产率而没有对物流管理进行 深入全面的研究。第二阶段：通过生产过程管 理所产生的效益不再十分显著， 整个商品流通过程物流费用不 断提高，于是人们开始逐渐把整 个物流过程视为一个统一的领 域加以考虑，研究如何提高商品 流通全过程的整体经济效益。第三阶段：对物流的管理研 究不再是停留在单一产品或某 一范围内的物流，而是开始重视 社会所带来的效益，对物流的研 究已不再是原材料、半成品、产 品等环节，而是把所有的物资流动分为运动和滞留两种状态，物 流管理的目标是要在成本一定 的约束下，使处于运动状态的物 资流动越快越好，使处于滞留状 态的物资数量越少越好，追求社 会物流成本的最小化。

3、第四阶段：物流管理提出了 新的管理目标，即：“及时供货” 和“零储存”，这对管理理念和 管理手段提出了全新的要求，随 着市场竞争的日益激烈，每个企 业占有的市场份额有限，于是企 业开始注意降低在成本中占据 相当比例的物流费用，通过物流 管理来降低成本，增强了产品竞 争能力。纵观物流管理的过程，我们 公司在物流方面也做过一些工 作。如物资管理、定置管理、运 输管理等，这不过是一种单一的 管理，而没有形成一种管理体 系，对物流管理的认识还不足， 还没有达到理想效果，虽然去年 下半年公司在管理方面提出了 强化物流，有些部门通过管理取 得了明显的效果，但这仅仅是局 部，未能全面的开展，下面就物 流管理

4、体系的建立和运作谈谈 自己的看法。物流管理应从信息管理入 手在物流管理活动中，信息收 集起着关键的作用，进行物流管 理时，需要大量准确的信息，有 句格言“物流管理，信息先行"， 如何做好信息管理呢？首先做好信息流管理，信息 分为内部信息和外部信息。信息 流程：信息采集 信息分类一 信息反馈 信息共享。一、信息采集内部信息采集：直接收集：1统计报表财务报表会议记录i局域网间接收集：用户反映的情况v供应商反映的情况1内部审计各项信息反馈外部信息采集：直接收集：招标一根据招标文件，投标 商陈述考察一对市场供应商客户 进行考察网络一利用网络进行收集积累一多年积累的信息 间接收集：客户供应商之

5、间反馈的信 息利用电视、报纸、杂志收集 的信息新闻发布、市场信息、广告 等二、建立信息库：收集信息 分类归档，并进行信息反馈，同 时输入局域网储存，局域网内信 息，可以在公司内部各部门之间 共享，便于各部门、各个环节协 调运作。根据信息收集进行分析，确 定部门物流管理流程。例：生产流程原材料石灰石进厂j石灰石堆场i石灰石直接破碎燃料、辅助材料进厂r直接入库i晒干后入库供应流程材料直接入库（仓库交货）码头交货备品配件尹库交货i公司自提依据流程列出需进行物流 管理的主要流程，制定管理目 标，采取相应的措施，确保目标 实现。以上是本人对物流管理及 运作方法的认识，仅供参考。存货管理浅析文/周宝军新线

6、的投产运营，将导致对 原材料和机物料库存需求的增 加。这种形势下，有关存货管理 的一系列问题摆在了我们面前。 现有的场地和库容能否满足生 产所需，是否需要建立新场地和 新仓库？如果需要，场地和库容 建多大最为经济？是增添新的 库管人员还是将现有人员重新 调配，哪种方式更能调动库管人 员的积极性？哪种方式更经 济？从财务管理的角度来说，对 方案的取舍应遵循成本最低原则。这里有一个经济存货批量的问题，在年需求总量确 定或可预测的情况下，每种材料 存在一个经济库存量，保持这样 的经济库存，可以使年支付的材 料总成本（包括采购成本、储存 成本、缺货成本和材料价格成 本）最低。从公司实际情况出发， 有必

7、要将原材料和机物料分开 阐述。先说原材料，可分为两种。 一种是受市场需求影响，价格波 动较大的，比如烟煤、白煤，一 般来说，此类材料在价格最低时 最大量购入储存，其成本会最 低。当然，为谨慎起见，可以通 过招标的形式将市场风险转移 出去，提高预测的科学性。另一 种是需求稳定，价格没有波动或 波动不大的材料，可通过专业的 会计方法，根据生产部门和供应 部门提供的信息，结合现有场地 情况，采集相关数据进行分析比 较，确定合理的经济库存量，决 定对现有场地的改造方案，达到 减少库存的目的。对于机物料应按照其重要 性进行归类管理。用以维持生产 正常运行的，通过以上方法确定 经济库存量；非经常使用，但缺

8、 货造成生产停产的，保持一次性 使用的库存量，用完及时补充到 位；非急用的备品备件，具备条 件的，可通过和附近的有实力的 商家建立合作性协议，定点购 货，确保材料供货及时；和生产 无直接关系的，保持零库存，通 过临时性技术采购；毁损物资及 时核销，确保帐面价值的真实， 在努力降低库存的同时，为公司 扌丁造一个强有力的上游供应链。 具体到仓库管理，有以下几点可 以考虑，要调动库管人员工作的 积极性，8 x 120比10 x 100更有 效；要做到物资责任到人，需要 为库管人员确定科学的管理量； 要使其工作主动，需创建一个竞 争的环境，建立相应的业务考 核、人员淘汰机制；要使改革措 施行之有效，需

9、改进现有的薪酬 机制，降低固定工资比例，加大 浮动工资和绩效工资的比例，使 报酬直接和业绩挂钩。在确定经济库存量时，以下 两点应当特别注意。一是必须充 分考虑生产的季节性差异；二是 必须将盘固和华阳综合起来整 体进行考虑。在仓库库容问题 上，应考虑发挥仓库之间的互补 性功能，至于原材料，应尽量避 免两者之间的拆借，以减少因为 这种拆借而发生的再运输及运 输损耗等额外成本。在存货管理问题上，认为存货可以通过暂不付现的方式获 得，因此增加多少对公司财务状 况不会有什么太大影响的观念 是要不得的。从财务管理的角度 来看，最少有下面几点不妥：一 是至少从帐面看，增加了付款压 力；二是存货发生毁损的概率

10、增 加，会增加企业的额外成本；三 是浪费了不必要的人力，挤占了 有限的空间资源，并最终导致了 整个营运资金运用效率不高。存货管理是一项很系统的 工作，需要各个部门的共同努 力。采集有关存货管理的有关数 据时，大部分的数据固然可以从 财务报表中获取，但很多相关信 息需要生产部门和供应部门配 合提供，很多的决策需要各部门 坐在一起协商决定。但就生产部 门来说，为了确保不影响生产， 总是希望尽可能的加大存货量， 供应部门同样希望一次性购入 所需的材料以减少工作量，这就 使得两部门对存货管理的兴趣 不高。为了协调好这一矛盾，需 要改革现有的考核办法。初步设 想可以参考对销售部门应收款 考核办法：以上年末的存货为标 准，对本年存货进行考核，以一 定的百分比进行奖励和处罚，并 尝试将财务比例作为考核标准， 不断完善现有的部门考核机制， 最终将存货控制在一个较低的 水平线上，提高营运