丰田生产方式在中国制造企业应用中存在的问题及解决对策研究

1、    丰田生产方式在中国制造企业应用中存在的问题及解决对策研究    摘要：20世纪中后期产生于日本的丰田生产方式，由于其在同样的技术条件下对少批量、多品种等市场需求的灵活适应能力以及能够降低甚至消除生产制造中的浪费，从而实现企业可持续赢利，引起了包括美国在内的多國企业学习模仿。文章针对中国制造业在学习丰田生产方式过程中遇到的问题进行了分析，并提出了相应的解决对策。关键词：丰田生产方式；中国制造企业；企业管理；生产制造；市场需求 ：a：f121 ：1009-2374（2017）06-0049-02 doi：10.13535/ki.11-4406/n.2

2、017.06.0251 丰田生产方式为什么会成功1.1 对市场需求的灵活适应能力丰田生产方式产生于20世纪50年代的日本，在当时的历史条件下，丰田汽车制造技术刚刚起步，只能勉强在市场规模狭小，顾客需求又较为多样化的日本市场先求得生存和发展。这种以适应日本市场“小批量、多品种”为根本特征的生产方式，却正好符合了汽车市场需求的发展趋势，这一点在1973年秋石油危机爆发以后得以充分显现出来。一方面，由于全球经济增长进入长期“低速”模式，大批以传统的福特式标准化大批量生产为特征的汽车生产企业纷纷亏损甚至倒闭；另一方面，相较于传统的生产经营模式，丰田汽车公司的效益却仍然保持较高的增长率，这主要得益于丰田

3、生产方式能够根据需求的变化在品种、批量、交货期等方面的灵活适应能力，因为丰田生产方式的思想就是按需生产，以需求端拉动生产端，根据订单需求来规划和组织产品的品种、批量、交货等。其两大支柱之一的“准时化”生产，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。准时化生产利用看板等工具，实现了以客户需求为生产起点的后序拉动式生产，而不是以产定销，因此其对市场变化的适应能力很强。1.2 独特而有效降低生产成本的能力在大规模标准化的生产模式下，通过规模效益可以有效降低单位商品的生产成本，但对于“多品种、少批量”的市场需求而言，传统生产制造模式只会

4、造成过量生产和浪费，从而导致成本失控，企业亏损和破产。丰田生产方式的独特之处在于，不是通过追求规模化生产降低制造成本，而是通过更为充分有效地利用包括人力资源在内的各种资源，彻底杜绝包括制成品、半成品及原材料在内的库存浪费，彻底消除生产环节的人力资源浪费而大幅度降低单位制造成本。如丰田生产方式定义了生产过程中的“七种浪费”，分别是生产过剩、等待时间浪费、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存活过剩、不必要的移动搬运、瑕疵。为了降低和消除这七种浪费，丰田汽车工业公司从管理理念、管理方法、员工培训、团队合作、工业工程等多方面进行不断改善。1.3 保持产品高品质的能力在产品质量保证方面，丰田生产方式

5、不是依靠产品生产过后的质量检验，而是强调全面质量管理，即强调在产品的设计、生产、营销全过程以及依靠全体员工的质量意识和行为，对产品质量加以保障，认为产品质量不是检验出来的，而是设计和生产出来的。如丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，将人的智慧赋予机器。丰田公司“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”，当机器发生异常情况或者生产出次品时，机器会自动判断、自动停止，不让次品流入下一环节，从而保证生产出100%的合格品，保持产品的高品质。1.4 不断改善的企业文化改善是丰田企业文化的核心理念之一，可以说没有改善就没有丰田生产方式。丰田认为，一个企业永远存在着改进和提高的余地，要努力

6、在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式等各个方面不断的改进和提高。同时丰田生产方式的改善是持续的。以消除浪费和改进、提高为依托，丰田要求对待生产和管理中的问题，要采取由易到难的原则，不断改善、巩固、提高的方法，经过坚持不懈的努力，获得长期累积的效果。在丰田工厂内部，这一方法最初在质量管理方面取得了良好的效果，后来推广至企业的各个管理活动中。2 为什么中国制造企业学习丰田生产方式效果不理想中国制造企业学习丰田生产方式的必要性是毋庸置疑的。从宏观而言，由于资源瓶颈、环境污染、劳动力成本上涨以及贸易保护主义抬头等多重内外部压力，使得中国制造业长期以来依赖的低成本优势逐步丧失，中国制造业面临着由粗

7、放向集约转变、由低端向高端转变的迫切性。从微观而言，我国制造企业资源利用不合理、管理基础工作不扎实、工作现场浪费严重等情况仍然普遍存在。丰田生产方式所强调的“以低成本生产出高质量产品”的精益生产理念也正是中国制造企业所需要学习和借鉴的。然而，近年来中国制造企业学习丰田生产方式的效果并不理想，其原因如下：2.1 企业家精神的缺乏1945年，日本战败。丰田喜一郎在日本战败后的一片废墟上，对丰田汽车公司的干部提出必须争取三年内赶上美国，否则日本的汽车工业就建立不起来。这种下定决心超越欧美，最起码要与欧美人平起平坐的民族精神以及在短期内超越的只争朝夕的紧迫感，是丰田生产方式得以建立并不断发展的前提。日

8、本汽车制造商当时提出，要为日本人造汽车，足见他们忧国忧民的企业家精神。同时，他们也有重文化、重纪律、重群体的民族精神，在此文化氛围内涌现出了大批优秀的企业家。而中国的多数企业往往唯利是图，唯一的目的就是赚钱。领导者缺乏应有的企业家精神，有的妄自菲薄，在激烈的竞争面前缺乏自信；有的妄自尊大，制定不切实际的企业目标。总体来说，中国企业家缺乏实事求是、积极探索、勇于承担社会责任的精神品质。这是丰田生产方式始终未能在中国得以成功实践的一个重要原因。2.2 对丰田生产方式认识不到位丰田生产方式的理论框架可概括为“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”，它是一个从物到人的完善的、庞大的生产体系。从本质上来

9、说，它不仅仅是一种单纯的管理工具，更是一种管理思想的体现。而中国制造企业在学习丰田生产方式的时候，往往把注意力集中在某些生产制造环节的自动化、省人化，甚至将丰田生产方式等同为看板管理。有的制造企业认为丰田生产方式是根植于日本的民族文化之中的，不适合中国的国情；有的认为丰田生产只涉及企业的生产环节，中国企业现在正处于战略定胜负的阶段，所以丰田生产不适用于中国企业；还有的认为丰田生产方式只适用于有足够数量订单、销售渠道顺畅的大型制造业，不适合中小型制造企业。这些误区都是因为中国制造企业对丰田生产方式的认识不足，没有领悟到其核心内涵，仅仅把某些生产方法当作目标，因为无法达到“不断改善、消除一切浪费”

10、的目标。 2.3 改革面临员工和组织双重阻力要实施丰田生产方式，就势必要在企业内部进行一场重大的变革，而变革势必要面临多方阻力。一方面是来自员工的阻力。丰田生产方式要求员工改变以往的个人习惯，不断提高操作技能和个人素质，这都会使员工产生抵触情绪。例如，丰田生产方式中自动化的生产使得一个员工可以同时监管多台设备，这就要求员工学习和掌握多项操作技能，成为多能工，这对员工长期以来形成的惰性是一个很大的挑战。同时，变革会增加员工的不安全感，害怕变革会导致自己的利益得失，这些都是员工反对实施丰田生产的理由；另一方面是来自组织的阻力。丰田生产方式中的团队工作方式、员工参与的拉式生产都要求企业对某些部门予以

11、合并、撤减、重新界定权责，这些会带来企业原有的职权体系和管理方式的改变，使得一些处于不利地位的部门对变革提出反对意见。3 中国制造业应用丰田生产方式的途径与对策3.1 企业高层领导人提高重视一个企业的改革要想取得成功，首先高层领导必须高度重视起来。一方面，要在思想上将丰田生产方式的引进和推广当大事来看。能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业最高管理者的决心。只有高层领导人从思想上重视起来，才能带领全体员工攻坚克难，取得成果；另一方面，企业高层领导者必须对丰田生产方式进行全面、深入的学习，掌握相关的知识，只有这样，才能做出正确的决策，亲自主持、参与并指导丰田生产方式的实施，才能处理好

12、各种矛盾并取得成功。国内外实践均表明，企业“一把手”到位是实施丰田生产方式的首要条件，也是成功的关键因素。3.2 实施过程坚持持续改善丰田生产方式涉及面广，学习本身就需要相当长的时间，再加上中国的发展阶段、社会体制、经济制度、人文伦理和社会环境等具体情况，导致丰田生产方式的应用和实施必定是一个漫长的过程。一方面，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为而非个人行为，是持之以恒的长期行为而非短期、不连续的行为，是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为而非随意的粗放行为；另一方面，它是一种精神状态，即追求完美、注重细节、坚持不懈地内驱意志力及思维方式。以顾客导向为原则，寻找合理的方法，进行点滴性、细节性的改善。因此我们要消除头脑和行动中的惰性，循序渐进。不能急于求成，妄想一蹴而就。3.3 注重人才培养现代企业管理强调“以人为本”，人力资源的素质是决定企业成败的关键。要将丰田生产方式真正的在中国制造业中应用到位，一方面，要发现、培养大野耐一式的优秀企业家，着重培养企业家忧国忧民、百折不挠、重视现场、敢于承担的精神；另一方面，要重视对现场操作人员技能和素质的全方位教育，加强对基层员工的思想教育，更新他们的观念。同时通过外出交流、公费学习等多方面途径，对全体职工进行持续有效的业务培训，以使他们掌握新生产方式的实质，全面提高职工素质，成为具有优秀