论产品数据管理系统在企业中的应用和推广

1、    论产品数据管理系统在企业中的应用和推广    孙卓摘 要：结合笔者在本单位推广pdm系统工作实际出发，介绍pdm系统在军工电子行业领域的推广及应用，主要介绍pdm系统主要功能以及推广应用过程中的经验分享，解决本单位研发过程中报告、图纸、工艺文件等电子资源的集中化可控管理，满足高层领导以及一线设计人员的需求期望。关键词：数据管理；工程运用；协同管理0 引言在目前信息技术发展的大背景下，企业逐渐重视采用信息化的手段转变业务模式，通过搭建信息系统实现业务发展，并解决传统手段所不能处理的关键问题，随着计算机软件框架的标准化定义，现有的软件产品在功能上愈加

2、成熟和稳定，对业务的正常运转提供强力的和支撑。相对应的，企业在研发过程中，形成的方案、报告、测试大纲等数据资源日益庞大，通过传统的管理模式，显然无法清晰管理到每一项数据资源。并且，由于跨部门的业务合作、管理流程、开发标准等相对独立，影响相互之间的沟通协作，最后导致信息和数据无法协同作业，形成信息孤岛，带来资源浪费，从而内部的业务协作关系相对滞缓。针对以上的问题分析，结合本单位实际业务现状，笔者通过多年的信息化建设经验，组织产品数据管理系统（pdm）的建设工作，解决本单位关键数据、过程文件的归档和集中管理，并优化研发流程，形成体系化的工作过程和管理标准，目前项目推进顺利，规范研发设计过程，有效地

3、提升了一线部门的工作效率，避免资源浪费。1 pdm系统应用介绍pdm系统中主要的功能包括：电子图文档的管理、产品结构管理、产品配置管理、零部件管理、项目管理和系统集成管理等，如图1所示。1.1 图纸文档管理本單位设计人员过去的工作模式为独立软件开发、设计和仿真，设计的图纸、电路图、工艺文件等数据文档都是独立存放于员工各自的计算机中，文档之间的数据共享主要通过安全邮件的形式发送和接收，这样可能会导致几种情况发生：文档互享效率低下，可能无法实时获得需要的文档资料；计算机损坏后，知识成果和关键数据丢失的风险大；图文档管理标准不统一，版本不受控，杂乱无章。引入pdm系统后，可以很好地解决以上的问题，装

4、配图、明细表、零件图、电路图等数据统一储存于存储库中，按照标准过程管理，设计人员登陆系统可直接访问和调用归档文件，开展实际工作。pdm系统中定义对图文档的编号规则，并对每一整件或零件分配唯一编号，按照实际项目分类将原本分散的技术文件归档，用户可以通过搜索功能快速查找需要的产品资料，在设计结构图、工艺图、电路图等技术文件的过程中，调用已归档的文档信息，并关联其他类型的文件。另外，通过pdm系统的版本控制功能，有效地记录文件变更过程中的更新信息，文件修订过程中，自动分配版本号，方便于日后的恢复修订和版本回退，真正意义上解决历史版本不受控、不统一以及技术文档管理中杂乱无章的根本性问题。1.2 产品结

5、构管理产品结构管理是pdm系统核心功能之一，主要用于构建产品结构树，实现元部件的基础信息管理，维护物料清单（bom），并且pdm系统自动形成整个产品结构中各个零部件的关联关系，组织形成完整的产品结构，并且系统可以维护对零部件的基础信息和描述定义，结合图形化的管理方式，形成可视化的产品视图，构建产品结构树分类管理，方便用户在产品设计过程中的查询、编辑、重新定义等，实现设计产品的可管理和可维护。1.3 零部件管理零部件是组成物料清单的基本单元，也是构建父级产品的基础单元，在pdm系统中，系统为每一个零部件分配唯一的物资编号或零件代号，以存储零部件型号、参数、价格等详细信息，便于工作人员的查询和整理

6、。通常情况下，物资编码必须是唯一的，一个零件不能有多个编码，一个编码也不能匹配多个零件。通过物料编码的分配，设计人员可实时跟踪零部件的生命周期状态，并且通过分析零部件的流转信息，可以判断零部件在生命周期某个阶段下的实际状态。1.4 项目流程管理产品设计和开发工作同时也是一项流程管理过程，需要项目组长、标准化管理人员、项目总师等相关人员参与监督与审核批准，pdm系统支持分解工作过程，对每一个工作步骤进行详细的标准化定义，定义每一个步骤参与的人员和任务工期，设定每一步骤的前后置关系，以及限定的约束条件，规范设计过程，详细跟踪工作流向，控制每一类产品的生命期状态，并对过程文档的生成、变更、归档进行有

7、效的梳理，通过pdm中的电子流程管理，可以有效地控制产品数据归档和版本变更控制，自动记录过程文档的发布、传递以及签收等过程。1.5 系统集成管理在pdm工程化运作过程中，需要充分与其他业务系统的深度集成，以保证完整产品链的建立，通过串联已有应用系统的集成关系，消除信息孤岛，以实现业务数据和信息功能的互联互通，考虑与oa、erp、cad等业务系统和设计工具预留良好的接口，从而满足业务人员对整个企业中不同信息的需求。2 项目推进经验介绍2.1 重视项目需求管理和目标管理在信息化系统的建设过程中，企业需结合自身的实际情况，分析现阶段存在的主要问题以及未来的战略发展规划和企业定位，提前策划项目预期目标

8、、系统需求、推进方法等，结合现有的工作流程和程序规范解决实际问题，在实施pdm系统之前，需要信息化推进机构组织实施单位、业务部门等相关方初步沟通系统拟实现的期望目标，目标的制订需评估可行性，既要满足实际需求，又不能定位过高，明确项目的进度安排、工作范围、人员组成、资源分配等相关要素，这不仅是推进信息系统项目的准则，更是项目成功与否的关键，如果没有清晰的建设目标和规划蓝图，可能会导致项目返工或停工，这会导致极大的资源浪费和成本消耗，需要加以重视，梳理形成明确的实施目标和使用需求，结合本单位业务现状，在推进pdm系统中需制订切实可行的实施策略，形成阶段性的工作任务，组织项目团队成员和参与用户共同实

9、现任务目标，并总结经验，安排下一阶段的工作任务。2.2 重视零部件的分类和编码标准定义本单位过去对于设计零件的管理相对分散，在设计中选择适用的零部件过程相对繁琐，虽然已定义零件的物资编码，但较为粗放，随着产品的迭代设计和生产，无法依靠手工的方式选择适用的零部件，为搭建整件bom清单，规范零部件管理，需对产品结构进行分类，对每一个零件赋予唯一编码，编码规则主要采用“分类码+流水号”的编码方式，保证编码的唯一性，统一编码也是pdm系统实施前的基础准备工作，对于零部件的编码方式，必须保证一物一编码，避免多个零部件共有一个编码，或者一个零件存在多个编码。2.3 重视领导责任制和部门协作关系信息系统的推

10、进也是人为参与的过程，组建项目工作组，制定领导责任制，分配各组织成员的任务分工，业务主管领导担任项目组长，部署相关工作，分配人、财、物等各项资源，督促各项目组成员按计划完成阶段性目标。pdm系统不仅仅是一套软件套装，并非厂商直接安装部署，而是需要结合单位的工作需求，梳理设计研发流程，在项目实施过程中，不断地优化本单位业务过程，需要各组织机构齐心协力，克服困难，共同完成任务目标。这其中需要信息化管理部门协调推进，业务部门整理基础数据，协助提供工作模板、系统需求以及需解决的问题，后勤保障部门负责提供资源的支撑。建议增加绩效考核奖惩机制，激励项目团队成员工作热情，持续对项目团队的工作绩效评价，目的是

11、发现项目在推进过程中存在的问题，予以解决。在项目推进进程中，信息化管理部门需积极组织外部实施单位与内部业务部门的沟通交流，交流方式灵活变通，固定每周组织一次推进工作会，項目工作组成员参加，总结过去一周项目实施过程存在的问题，分享工作经验，安排部署下一阶段的具体工作，任务分配至各部门，也可以线下直接交流对接，统计需求和问题清单，集中报告、研讨，形成控制措施。2.4 重视教育培训力度实施pdm系统是单位信息化提升的一种标志，也是优化业务模式的一次重大变革，更是推进业务发展的一次契机，所以在推进过程中，需要树立全员意识，巩固群众基础，重点对单位高中层领导灌输思想、统一意识，培训内容不仅仅是业务系统的

12、功能性培训，更要灌输员工统一思想，重视企业员工固有思维模式的转变，集中处理好现有管理模式和应用技术的紧密结合，另外如果企业的员工对于pdm的理解不够深入，那么势必对pdm系统推广工作带来难度，所以对于前期的培训工作，重点在于员工对项目的理解以及对于自身工作效率提升的认知，并不一定急于操作层面的讲解，同时，教育培训是一项持之以恒的工作，并不是组织几次培训会就相当于完成培训工作，随着时间的推移和员工自身任务的安排，如果培训工作执行不够透彻，可能隔一段时间员工连基本的操作也会忘记，这样前期的工作付出和努力就会付诸东流，因此，对于企业员工的培训一定要注重长期性和定期性的特点，要有足够的耐心组织深入的教育培训，另外，要重视系统的实操性，pdm系统上线运行后，需