知识工作者需要更好地管理毕业论文外文文献翻译

1、知识工作者需要更好地管理allan alter知识工作者可以发挥更好，如果我们只知道如何管理他们，托马斯说，达文波特。 他的建议：不要对待他们的所有相同的，他们巧妙的措施。他们不喜欢被告知该怎么做。他们享有更多的自主权比其他工人。他们的大部分 工作是无形的，难以衡量，因为它内部的负责人或办公室以外的地方。他们越来越多 的美国劳动力，他们的技能是难以替代。他们是知识型工人，他们的表现远远低于它们的潜力，因为公司仍然不知道如何管 理他们，达文波特说，托马斯教授的信息技术和管理babson学院，在韦尔斯利，马萨 诸塞州与研宄部主管为巴布森的行政教育课程。“知识工人将成为主要力量确定哪些经济是成功的，

2、哪些是没有，”他说。“他 们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务，新的办法，市场营销，新的商业模式， 所有这些来自于知识型工人。所以，如果你想你的经济增长，您的知识工作者最好做了 搞好。”然而，在研宄100多个公司和600名个人的知识型工人，达文波特己经得出的结论 是，旧的格言雇用聪明的人，使他们本身的最佳途径获得最大的知识型工人。正如他 写在他的最新著作“思考的生活：如何获取更好的性能，结果知识工人”（哈佛商学 院出版社，2005年7月），但知识型工人“不能被管理的传统意义上的总之，你可 以进行干预，但是你不能这样做了繁重的手，分层的方式。”执行编辑阿兰随后改变了达文波特的职业生涯从他的

3、天，是一项开创性的思想家的 业务流程重组和知识管理。他会见了达文波特在他的办公室在巴布森学院的学校执行 教育，以了解如何管理人员，cio们尤其可以提高性能的这一关键部分的劳动力。经 过编辑的讨论如下。cio的洞察：你如何定义知识型员工？达文波特：人民，其主要工作是做一些知识：创建，分发，适用于它。大多数时候，他们也有高度的教育或专业知识。它们包括从地方四分之一到三分 之一的劳动力，但不是每个人都谁使用知识。如果您是挖沟渠，你可能有一些知识的 工作，但不是主要b的，你怎么做。是企业搞好管理和改善性能的知识工作者？他们不是。大多数组织是什么做的是hspalta :租用聪明的人并让他们独立。我 们已

4、经花了很多努力招募知识型工人和评估能力，他们如何可能在我们聘请他们。但 是，一旦他们雇用我们不会做许多事情来提高它们的性能。工艺改进主要是对其他工 人：交易工人，生产工人，人民的呼叫中心。所有这些严重的办法，改进工作基本上 逃脱知识的工作。我们让知识工作者逃脱说，没有进程，他们的工作，每天是不同的。我们没有衡 量的事情很多知识的工作。如果我们不这样做衡量知识的工作，你为什么认为有改善的空间知识工作者的生 产力和业绩？这是非常明智的预感。人民改善流程的时候，他们只是还没有做到与知识的工作 流程多。这是一个推断同样的逻辑在其他的工作，这过程可以得到改善。这是一个数字，显示业绩和生产力可提高：idc

5、公司发现，1000个知识工作者会 失去多达600万美元的一年刚刚寻找不存在的数据，或重复的工作，已经做了大量工作。 是否有可能每一个知识工作者正在努力他或她的潜力？这有可能，但可能性不大。我 们能够做很多更好的改善他们的业绩。为什么没有更多的企业获得更好的性能从知识工作者？其中一个问题是我们对待所有知识工作者一样。显然，这是更方便和有效的实施 同样的解决办法大家。当然，在it ,广泛意义上来讲，我们尝试。这是棘手的，如 果每个人都希望不同的软件和计算环境，所以我们创造共同的环境。但是，人们的工 作方式不同。在政治上，我们不想承认，一些知识型工人均优于其他国家，而且有些人可能会得 到不同的办公环

6、境和技术。我们不介意治疗的c _套件不冋，我们为什么不能最富有 成效的知识工作者？这些人决定未來的公司。公司已经花费了数十亿的it来帮助知识工作者。为什么不是我们的知识型工人越 来越多从所有这些投资？大多数人觉得更有成效，并在它们的一部分。似是，我们花了大量的时间与futzing 周围的东西。大多数组织没奋任何培训或教育就如何使用这些工具奋效的工作。呼叫 某人在一个大的组织和说，“我转让给您的同事布鲁斯在会计，”和百分之九十的人 会说：“哎呀，我不相信我还记得如何转移。这里的布鲁斯的一些以防万一。”我们已经呼叫转移能力，40年的组织。为什么我们还没有使用它们？同样的事 情是真的所有这些其他设备

7、，笔记木电脑，台式机，pda，移动电话。即使当人们对知识的培训注重成用，例如excel， powerpoint中，计算机辅助设 计或客户关系管理，培训的重点是如何运作的软件包，而不是它如何融入方面的工作。 绝大多数的组织，实施的crm并没有真正帮助他们的推销员弄清楚如何使用该系统有 效地帮助他们销售更好。它的原因之一了客户关系管理的问题有过。人不舒服利用它 与客户周围。有没有好的例子，说明他们的销售工作，所以很多crm系统没有有效地 在所有。为什么没有知识管理帮助更多的努力来改善知识工作者的性能和生产力？知识管理是一个早期企图干预知识的工作。在大多数情况下，它不是特别成功， 因为我们并没有仔细

8、考虑如何知识型工人没有他们的工作。我们试图过于宽泛的重点。大多数组织仅仅创建一个大仓库的所有知识和所有工人。只有这样，我们可以让人们利用知识的工作是了解它们如何做他们的工作，然后找 出某种方式注入知识转化的过程屮他们的口常工作，而不是使它成为一个单独的你已进 行磋商时，你需要的知识。我们必须更加有针对性的在处理知识管理。我们的目标的具体工作。而最好的办 法是使用技术来烘烤的知识融入工作。一个例子我喜欢，我希望我能找到更多的，是医疗系统的合作伙伴，一个组织哈佛 大学的教学医院在波士顿地区。由于有很多的就业机会，但只是知识太多了合作伙伴的医生掌握。大约有26.0万条堉加了生物医学文献，每年。因此，

9、每当医嘱测试， 药物或转诊，该命令进入系统检査出来，并询问如果是符合最佳的医疗实践。该系统可能会回来，说：“很抱歉文件，但这是错误的药物，这种背景下，根据 合作伙伴委员会的药物治疗。”它的主要工作活动和知识注入到无的过程，医生不得不去寻找的东西了。这个工 程非常好。这是减少药物不良事件，他们称之为药物的错误，由百分之五十五。这也 是导致医疗事故的发生较少，更少的医疗事故诉讼，以及更快的响应，引入新的知识， 以医生。你如何获得医生的处方一个新的药物？你把它变成制度，并且说，辉瑞你不得不 采取一天两次现提供每天一次的版本。医生们可能不知道，如果他们掌握的知识个别。我们如何提高知识工作者的效能？人们

10、应该更多的实验。我们现在的实验，但我们不衡量什么，所以我们就没有学 到任何东西。如果我们说我们要建立人民房间，改善通讯，那么，我们应该至少测量一些主观方 面的沟通之前和之后。我们砬该看到，如果房间的工作以及与一小群之前，我们把整 个公司纳入其中。什么是最激进的变革，需要在管理知识工作者？我们需要开始关注更多的特定的职业知识和信息的环境，至少从1t的观点。这就 是为什么我很喜欢的合作伙伴，健康的例子。另一个例子是第一资木，他们正在建立 一个信息和知识的环境，人谁设计的信用卡提供。他们的信用卡分析师，谁做实验30000 一年什么作品获得答复信用卡招标，找出率，他们应该提供针对特定客户的部分，并决

11、定什么属性的产品将是，谁最可能还清他们的帐单，等等。他们不会很大份额，但想法是，当他们设计出新产品，该系统告诉他们，蓝色的信 封不工作的这观众，或利益的最佳平衡率为转移的观众是1比总理。它允许分析家学 习大量的试验，资本的一个工作。资本的一个适用于一些相同的实验方法技术。做自己的知识体系真正的工作？它 是否提高生产力？它是否改善沟通？所有的东西，人们谈论，但从来没有真正的措施。设计这些知识的环境，知识型工人非常昂贵，而且很难做到。但是，如果我们很 认真地对待决策知识工作者变得更有效率，我们将不得不把重点放在特定的工作，有时 甚至是特定的个人。有一整套的可能性鉴别知识型工人，使我们不把他们都不尽

12、相同。我不认为你应 该使用任何一个分割的办法，但我最喜欢的是一个2 x 2矩阵的基础上多少协作参与 的工作，有多少知识是参与这项工作。英特尔五个或六个类别，不同知识型工人的基础上，调动和如何积极，他们通过技 术。有“立方体队长”谁不走动了，和“游牧民族”谁移动了很多，需要携带技术。有 些涉及到工厂工人和其他人谁也没有大量的个人技术。这听起来仿佛是该公司的工作向知识型工人是什么在起作用。不要知识工作者 更了解彼此？大概。我认为，一个良好的学习计划，知识工作者将结合课堂学习和学习他们的 工作站。我们大家都希望仅仅是在时间的学习，在那里当我们有一个问题我们会按下一个学习计划，它会告诉我们如何解决这一

13、问题。但它很难做到，我们很长的路要走 它。知识工人有很多的权力，你不想强加的东西他们不想这样做，因为他们不喜欢被告 知该怎么做。他们可以忍受它了一段时间，但最终他们会找工作，使他们的自主性， 他们认为他们砬该得到的。此外，管理人员不能轻易执行的命令时，工作是在人民的头上。你必须以方便知 识工作考做你想要他们做什么。但是，一些组织已经开始授权使用生产力工具。从历史上看，制药公司已要求科 学家使用电子实验室笔记木，但从未要求。因此，他们没有办法，以确保实验室结果 收集同样的方式在整个组织。无限制药公司，该公司在美国马萨诸塞州剑桥，取得了 用电子实验室笔记本聘用的一个条件。您想要脱颖而出如果您没有回

14、答你的电子邮件或语音邮件今天，它的半强制性的。 我们也可能使它成为一个多一点强制性，并帮助人们使用的东西更有效。您一直在使用类似措施的话，程序，规定。随着轻触摸。任务与轻触摸听起來像是某种矛盾。我们有一个选择这里。我们可以得到更多的生产知识与我们的工作，或者我们可 以失去的就业机会。有世界其他地区的人民是非常严重的更富有成效，并做了很多更 少的钱比我们收费。两倍，许多印度软件供应商认证的第5级的能力成熟度模型是美 国公司。人们砬该认识到，除非他们这样做的知识更好地工作，他们不会是这样做的。我还没有满足知识工作者谁不是有意让他或她更好。知识工人引以自豪的他们所 做的事情，他们想成为生产力。没有人

15、喜欢苦工。大多数的干预措施涉及摆脱工作没有人喜欢做反正。卖出的人， “你觉得可以做的工作叼？”当你重新设计工作流程的知识，这是必须要参与更比它在这些自上而下的重组努力。人们看到的好处是给他们。了解员工的积极性james r. lindner介绍动机有一段时间，员工被视为另一种投入生产的货物和服务。也许是什么改变了这种 思维方式对雇员的研宄，被称为霍桑研宄，进行了埃尔顿梅奥1924年至1932年（迪克 森，1973年）。这项研究发现员工动机不是完全由金钱和雇员的行为是与他们的态 度（迪克森，1973年）。霍桑研究的开始了人与人之间的关系管理办法，即需要和 动机的员工成为首要重点管理人员（bede

16、ian ,1993年）。动机理论了解员工以及他们如何的动机是重点，许多研宂人员发表后的霍桑研宂结果（特普 斯特拉，1979年）。五个主要途径，导致我们的理解动机是马斯洛的需要层次理论, 赫兹伯格的两因子理论，隆的期望理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论。根据马斯洛，员工有五个层次的需求（马斯洛，1943年）：生理，安全，社会， 自我，以及自我实现的。马斯洛认为，较低水平的需求己得到满足之前，未来需要更 高水平将激励员工。赫兹伯格的工作动机归类到两个因素：动机和hygienes （赫兹伯格，mausner ,&斯奈德曼，1959年）。动力或闪在因素，如成就和认识，产生工作的满意程度。

17、生或外在因素，如工资和就业保障，生产工作的不满。隆的理论是基于相信，员工的努力将导致性能和将导致奖励（隆，1964年）。奖 励可以是积极的还是消极的。更积极的奖励就越有可能员工将积极性很高。相反，更 多的负面的回报不太可能的雇员将动机。亚当斯的理论指出，员工努力争取公平的本身和其他工作人员。实现公平时，员 工的比例超过投入的结果等于向其他雇员超过投入的结果（亚当斯，1965年）。斯金纳的理论只是指出这些员工的行为，导致积极的结果将重复和行为，导致消极 的结果将不会重复（斯金纳，1953年）。管理者应积极加强员工的行为，导致积极 的结果。管理人员砬加强员工的消极行为，导致消极的结果。动机定义当代

18、许多作荞还确定了概念的动机。动机己被界定为：心理过程，行为的目的和 方向（kreitner，1995年），一个倾向表现在立意，以实现具体的，未得到满足的需求（布福德，bedeian ,&林德纳，1995年）：一个内部驱动器满足需要不满意（希金斯，1994年）：和将要实现（bedeian ,1993年）。对于本文的动机是业务界定为内部动力的个人來完成的个人和组织的目标。动机的作用为什么我们需要员工？答案是生存（史密斯，1994年）。员工需耍在迅速变化 的工作场所。员工帮助企业生存。动机的员工更富有成果。要有效，管理人员需要 了解激励员工的范围内，他们的作用发挥。所有的职能经理执行，激励员

19、工无疑是最 复杂的。这是因为，一部分这一事实，即如何激励员工不断变化（鲍文& radhakrishna，1991年）。例如，研宄表明，作为员工的收入增加，後金不足成为一个动力（kovach，1987年）。此外，由于上了年纪的员工，有趣的工作变得更加的动力。目的本研究的目的是为了描述的重要性，在某些因素激发员工的piketon研究与推广中 心和企业中心。具体来说，研宂的目的来形容排名的重要性下列10个激励因素：（一） 工作安全，（b ）有同情心的帮助与个人的问题，（三）个人的忠诚员工，（四） 有趣的工作，（英文）良好工作条件，（f ）的委婉纪律，（g ）项良好的工资, （高）晋升和成长的

20、组织，（一）感觉上的东西，和（j ）充分认识所做的工作。第 二个研究目的是比较本研究结果与研究成果从其他人门。方法论该研究设计的这项研究采用了描述性统计调查方法。h标人口的这项研究包括雇 员在piketon研究与推广中心和企业中心（中心）。样木大小包括所有25名员工的 0标人u。23名25名员工参与了此次调查的参与率达92 %。该中心设在piketon , 俄亥俄州人。的使命企业中心是促进个人和社区领袖的认识和提供援助的准备和使用的经济机 遇，俄亥俄州南部。企业中心有三个程序：选择在农业，小企业的发展，妇女的业务 发展。的使命piketon研究与推广中心进行研究和教育项目，旨在提高经济发展的南

21、 部俄亥俄州。该piketon研究与推广中心有五个程序：水产养殖业，社区经济发展， 园艺，林业，土壤和水资源。从文献复习，一项调査问卷，开发收集数据的研宂（鲍文& radhakrishna ,1991年；harpaz ,1990年；kovach ,1987年）。数据收集通过使用书面问卷手交付给参与者。问卷所填写的参与者和返回部门内的信箱。调查问卷要求参加排名的重要 性十动机因素，他们在做他们的工作：1 =最重要的。10 =最重要的。脸 和内容效度的仪器使用设立了两个行政与专业雇员在美国俄亥俄州立大学。该仪器是 试行有三个类似情况的员工在大学。由于试验，小的变化词的选择和指示，进行了调

22、查问卷。结果与讨论排名顺序的激励因素有：（一）有趣的工作，（二）良好的工资，（三）充分 认识完成的工作，（四）职业安全，（英文）良好的工作条件，（f ）的升级和增 长组织和（g ）感觉上的东丙，（h ）作出个人的忠诚员工，（一）委婉的纪律， 和（j）有同情心的帮助与个人的问题。比较这些结果，以马斯洛的需要层次理论提供了一些有趣的洞察员工的积极性。数 位动力之一，有趣的工作，是一种自我实现的因素。排名第二位的动力，良好的工资， 是生理因素。3号位的动力，充分认识所做的工作，是一个自尊的因素。四个数位的 动力，工作保障，是一项安全系数。因此，根据马斯洛（1943年），如果管理人员 要解决的最重要的

23、激励因素，中心的雇员，有趣的工作，生理，安全，社会和自尊因素， 必须首先得到满足。如果管理者希望解决的第二个最重要的激励因素，屮心的员工， 良好的支付，增加工资就足够了。相反的是马斯洛的理论认为，在一系列的激励因素 有好有坏这项研究。马斯洛的结论，即较低水平的激励因素，必须得到满足之前，递 增到一个新的水平并没有证实了这项研究。下面的例子比较排名最高的激励因子（有趣的工作），以隆的期望理论。假设中 心员工刚刚参加工作人员会议上，他/她学到了重大的重点将放在争取更多的外部资金 计划。此外，员工谁是成功的保障资金将给予更多的机会去探索自己的研宄和推广的 利益（有趣的工作）。员工谁不争取更多的资金将

24、被要求工作的研究和推广计划所确 定的董事。员工认识到更多的研究，他/她就没有资金来源和更多的提案，他/她写道， 更大的可能性，他/她将获得外部资金。由于该州议会并没有増加拨款给中心，在未来两年内（经费独立的研究和推广项目 将缩减），雇员将有直接的关系表现（获得外部资金）和奖励（独立的研宄与推广项 目）。此外，雇员去工作的中心，部分原因是因为这个机会，进行独立的研究和推广 项目。这名雇员将被动机，如果他/她是成功地获得外部资金和机会进行独立的研究和 推广项5。另一方面，动机将被削弱，如果雇员是在取得成功的外部资金和导演否认 的要求进行独立的研究和推广项目。下而的例子比较第三排名最高的激励因子（充

25、分了解所做的工作），以亚当斯的 公平理论。如果员工在中心认为，是缺乏赞赏的工作，因为过低相对另一名雇员，一 个可能存在的不平等和雇员将病动机。此外，如果所有的员工在中心认为，是缺乏赞 赏完成的工作，可能存在的不平等。亚当斯（1965 ）指出员工将试图恢复股权通过 各种手段，其屮有些可能会适得其反组织的目的和目标。例如，员工谁也感受到他们 的工作是没有可能的工作表示赞赏不到或低估工作的其他雇员。这最后一个例子比较了两个最高的激励因素，赫兹伯格的双因素理论。排名最高 的动力，有趣的工作，是一个激励因素。第二位的动力，良好的工资是一个卫生的因 素。赫兹伯格，mausner ,&斯奈德曼（19

26、59 ）指出的程度，刺激b前在就业，将发土的动机。由于缺乏刺激因素不会导致不满。此外，他们指出，向hygienes程 度，也没有从就业，不满会发生。当本，hygienes防止不满，但不会导致满意。在 我们的例子中，由于缺乏有趣的工作（动力）为中心的雇员将不会导致不满。交费中心员工的工资较低（生）比他们认为是公平可能导致工作的不满。相反，公司员工将 动机时，他们正在做的工作和有趣，但不一定是出于更高的薪金。上述讨论，对排名的重要性激励因素有关的激励理论，是只有部分图片。另一部 分是如何使这些排名比较相关的研究。研究工业的雇员，进行kovach （ 1987年）， 取得了以下排名顺序动机因素：（a

27、 ）有趣的工作，（二）充分认识所做的工作， 以及（c ）感觉上的东西。另一项研究的雇员，进行llarpaz （ 1990年），取得了 以下排名顺序动机因素：（a ）有趣的工作，（二）良好的工资，以及（c ）工作 保障。在这项研究中和上述两个有趣的工作列为最重要的激励因素。薪酬没有排名的一 个最重要的激励因素的kovach （ 1987年），但排在第二位在这项研究和harpaz （1990年）。充分认识所做的工作并不列为最重要的一个动机因素harpaz （ 1990 年），但排在第二位在这项研宂和kovach （ 1987年）。差昇在这些研宄结果支持 的想法是激励员工给予不同的背景，雇员工程。什

28、么是明确的，但是，雇员排名有意 思的工作作为最重要的激励因素。影响中心和延期该排名的重要性激励因素的员工在中心提供了有用的信息中心的主管和员工。知 道如何使用此信息中心在推动员工是复杂的。该战略的中心，激励员工取决于它的动 机理论是用来作为参考点。如果赫兹伯格的理论之后，管理从一开始就应该把重点放 在工资和就业保障（卫生因素），然后把重点放在感兴趣的工作，并充分了解所做的 工作（动力因素）。如果亚当斯的公平理论是其次，管理从一开始就应该把重点放在 地区，可能被认为不公平（报酬和充分了解所做的工作），然后把重点放在感兴趣的 工作和就业保障。如果隆的理论之后，管理从一开始就应该把重点放在奖励（工资

29、和 有趣的工作）的雇员努力实现组织的目的和目标。不管哪种理论是其次，有趣的工作和员工的工资似乎是重要环节，以更高的动力中 心的员工。选择，如扩大就业，就业致富，促销，内部和外部的津贴，货币与非货币 补偿应予以考虑。扩大就业可以使用（管理人员），使工作更有趣（雇员）通过增加 数量和种类的活动。工作铀浓缩可以用来制造更有趣的工作和增加工资，增加更高水 平的责任，一份工作，并提供金钱赔偿（提高或津贴）的员工接受这个责任。这只是 两个例子，一个无限多的方法，以提高员工积极性的中心。关键动力中心的员工知道他 们的动机和设计的动机计划的基础上满足这些需求。结果在本文件还影响到整个合作推广sysyem。的有

30、效性延期取决于动机，其雇员 （切斯尼，1992年;布福德，1990年；史密斯，1990年）。知道什么激励员工， 将这一知识纳入奖励制度，将有助于扩展查明，招募，雇用，培训，并保留一个生产的 劳动力。延期激励员工既需要管理人员和雇员共同努力（布福德，1993年）。延 期员工必须愿意让管理人员知道他们的动机，人员和管理人员必须愿意设计奖励制度， 激励员工。调查结果一样，在这里，是有用的，帮助推广经理确定哪些激励员工（鲍 文& radhakrishna ,1991年）。如果设计得当奖励制度没有得到执行，但员工不会被动机。外文资料来源：the ohio state university pik

31、eton research and extension center李麒译knowledge workers need better managementby allan alterknowledge workers could perform much better if we only knew how to manage them, says thomas davenport. his suggestion: don't treat them the all same, and measure them tactfully.they don't like to be to

32、ld what to do. they enjoy more autonomy than other workers. much of their work is invisible and hard to measure, because it goes on inside their heads or outside the office. they are a growing part of the u.s. workforce, and their skills are hard to replace.theyre knowledge workers, and they are per

33、forming well below their potential because companies still don't know how to manage them, says thomas davenport, professor of information technology and management at babson college, in wellesley, mass., and director of research for babson's executive education program."knowledge worker

34、s are going to be the primary force determining which economies are successful and which aren't/1 he says. "they are the key source of growth in most organizations. new products and services, new approaches to marketing, new business modelsall these come from knowledge workers. so if you wa

35、nt your economy to grow, your knowledge workers had better be doing a good job."yet after studying more than 100 companies and 600 individual knowledge workers, davenport has come to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn't the best way to get t

36、he most out of knowledge workers. as he writes in his latest book, "thinking for a living: how to get better performance and results from knowledge workers" (harvard business school press, july 2005), although knowledge workers "cant be managed in the traditional sense of the word, yo

37、u can intervene, but you can't do it in a heavy-handed, hierarchical way."executive editor allan alter has followed davenport's career from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge management. he met with davenport in his office at babson college

38、school of executive education in order to learn how managers, and cios in particular, can improve the performance of this critical segment of the workforce. an edited version of their discussion follows.cio insight: how do you define knowledge workers?davenport: people whose primary job is to do som

39、ething with knowledge: to create it, distribute it, apply it.most of the time they also have a high degree of education or expertise. they include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses knowledge. if you are digging ditches, you may have some knowledge on the

40、job, but it's not the primary purpose of what you do.are companies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers?theyre not. what most organizations do is hspalta: hire smart people and leave them alone. weve spent a lot of effort recruiting knowledge workers an

41、d assessing how capable they might be before we hire them. but once they're hired we don't do a lot to improve their performance. process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufacturing workers, people in call centers. all the serious approaches to improvi

42、ng work have largely escaped knowledge work.we let knowledge workers get away with saying there's no process to their work, that every day is different. we don't measure much of anything about knowledge work.if we dont measure knowledge work, why do you think theres room to improve knowledge

43、 worker productivity and performance?its a pretty well-informed hunch. people improve processes all the time; they just haven't done it with knowledge-work processes as much. its an extrapolation of the same logic in other work, that processes can be improved.here is one number that indicates pe

44、rformance and productivity can be improved: idc found that 1,000 knowledge workers can lose as much as $6 million a year just searching for nonexistent data, or repeating work that has already been done. is it possible every knowledge worker is working to his or her potential? its possible, but unli

45、kely. we can get a lot better at improving their performance.why aren't more companies getting better performance from knowledge workers?one of the problems is we treat all knowledge workers alike. obviously it's more convenient and efficient to impose the same solution on everybody. certain

46、ly in it, broadly speaking, we try to. it's troublesome if everyone wants different software and computing environments, so we create common environments. but people work in different ways.and politically, we dont want to admit that some knowledge workers are better than others, and that some mi

47、ght deserve different office environments and technologies. we dont mind treating the c-suite differentlywhy not our most productive knowledge workers? these are the people determining the future of your company.companies have spent billions on it to help knowledge workers. why aren't our knowle

48、dge workers getting more from all these investments?most people feel more productive, and in part they are. but we spend a huge amount of time futzing around with stuff. most organizations have no training or education on how to use these tools effectively in their work. call somebody in a big organ

49、ization and say, "transfer me to your colleague bruce down in accounting," and 90 percent of people will say, "gee, i'm not really sure i remember how to transfer; here bruce's number just in case."weve had call transfer capabilities for 40 years in organizations. why can

50、 we still not use them? the same thing is true of all these other deviceslaptops, desktops, pdas, cell phones.even when people are trained on knowledge-oriented applications, such as excel, powerpoint, cad or crm, the training focuses on how the software package works, not on how it fits into the co

51、ntext of the job. the vast majority of organizations that implemented crm didn't really help their salespeople figure out how to use the system effectively to helpthem sell better. it's one of the reasons crm has had the problems it has had. people were not comfortable using it with the cust

52、omer around. and there werent any good examples of how salespeople did their work, so a lot of crm systems were not effective at all.why hasnt knowledge management helped more in the effort to improve knowledge-worker performance and productivity?knowledge management was an early attempt to interven

53、e in knowledge work. for the most part, it wasn't particularly successful, because we didn't look closely at how knowledge workers did their work. we tried to be too broad in our focus.most organizations simply created one big repository for all knowledge and all workers.the only way we can

54、get people to use knowledge on the job is to understand how they do their jobs, and then figure out some way to inject knowledge into the course of their day-to-day work, not make it a separate thing you have to consult when you need knowledge.we have to be much more targeted in approaching knowledg

55、e management. we have to target a specific job. and the best way is to use technology to bake the knowledge into the job.one example i'm fond ofi wish i could find a lot moreis partners healthcare system, an organization of harvard teaching hospitals in the boston area. as with a lot of jobs, th

56、ere's just too much knowledge for a partners physician to master. about 260,000 articles are added to the biomedical literature every year. so every time a doctor orders a test, a drug or a referral, the order-entry system checks it out and asks if it's consistent with best medical practice.

57、the system might come back and say, "sorry doc, but thats the wrong drug for this setting, according to the partners drug therapy committee.nit takes a key work activity and injects knowledge into the process without the doctor having to go look things up. this works extremely well. it's re

58、duced adverse drug events, as they call drug mistakes, by 55 percent. its also resulted in fewer medical errors, fewer malpractice suits, and much faster response in terms of introducing new knowledge to doctors.how do you get physicians to prescribe a new drug? you put it into the system, and it sa

59、ys that the lipitor you had to take twice a day is now available in a once-a-day version. doctors might not know about it if they had to master that knowledge individually.how do we improve knowledge worker performance?there ought to be a lot more experiments. we have experiments now, but we don't measure anything, so we don't learn anything.if we say we're going to put people in cubicles to improve communication, then we ought to at least measure some subjective aspects of communication before a