企业员工流动流失原因分析及对策研究毕业论文

1、工商企业管理专业本科生论文企业员工流动流失原因分析及对策研究以*房地产营销策划有限公司为例企业员工流动流失原因分析及对策研究一以*房地产营销策划有限公司为例摘 要随着知识经济的到来，高科技迅速发展，人力资源配置日益社会 化、全球化，企业的组织发展的战略资源已不单单是生产资料等物质 成本，也包括了以知识、技能和智力为特征的人力资源。人们越来越 意识到，拥有和创造知识与智力资本的人是企业拥有核心竞争力的源 泉，人力资源管理的地位和重要性也达到前所未有的水平。然而，各 个企业人员的大量流动与流火，使得企业的人力资源成本日益上升， 成为亟待解决的一大问题。无论是品牌企业、民营企业抑或是国家单 位，都面

2、临着这一问题，人员流动流失比率已超过合理标准，由此引 发了一大批职业经理人的思考：如何做好员工激励，怎样才能为企业 留住人才，怎样把已经流失的员工也变成企业的财富即做好离职员工 的管理？本文以郑州和*房地产营销策划有限公司为例，通过就其用 人机制与员工激励机制作出的分析研究，对其存在的员工大量流动 流失现象作出了根源上的探究，并提出了相应的建议，期望口己的一 点见解能对公司此种情况有所帮助。关键词：人员流动流失，员工激励，离职管理abstractwith the comi ng of knowledge economy, the high technology rapid developmen

3、t, human resource configuration increasingly socialization, globalizati on, the enterprise organization development of strategic resource has not only is the production of material and other material cost, also including the knowledge, skills and intelligence is the characteristic of human resources

4、. people are more and more aware, with knowledge and intellectual capital and the creation of the people is the enterprise has the source of core competence in human resources management, the status and importance to unprecedented levels however, a large number of each enterprise personnel flow and

5、erosion, causes the enterprise the rising cost of human resources, become a big problem to be solved. whether brand enterprises, private enterprises or national unit, are faced with the problem, personnel flow loss rate has more than reasonable standard, which caused a large number of professional m

6、anagers think: how to do employees incentive, how to retain talent for the enterprise, how the has also become the loss of the employees of the enterprise is well leaving employees of wealth management?this paper built with zhengzhou business real estate marketing planning co., ltd as an example, th

7、rough its personnel mechanism and employee incentive mechanism, the paper, made to existing staff plenty of liquid loss to the source of the phenomenon to explore, and put forward corresponding suggestion, expect their ideas to a company can help the situation.keywords: personnel flow erosion employ

8、ees incentive left management1企业员工流动流失的背景及含义11.1金业员工流失的背景11. 1. 1企业员工流失的重要性与普遍性21. 1.2本文的研究内容与目的21.2员工流失的含义21.2.1员工流失的分类31.2.2员工流失成本31.3员工流失的基本理论32郑州*房产员工流失原因分析42.1公司背景介绍42.2公司员工流动流失现状52. 2. 1 *房产的组织结构52. 2. 2 *房产人力资源配置情况52. 2. 3 *房产人员流失状况62. 2.4 *流失员工流向62. 2. 5员工流失所带来的影响62.3 *员工流失原因分析72. 3. 1所处行业原因

9、72. 3.2企业自身原因82. 3.3员工个人原因83郑州*房产员工流失问题的对策研究103. 1从行业角度：把握行业脉搏，做到“与时俱进” 103. 2对企业门身來说：控制各个环节，做好员工激励113. 2. 1冇效的招聘113. 2.2试用期管理113. 2. 3建立完善的激励体制123.2.4企业文化的建设133.3对员工个体：帮助员工完善职业生涯规划144企业员工流失的离职管理154. 1转变对待离职员工的观念154.2明确离职员工的价值164. 3规范离职程序164.4离职员工的关系管理17结束语18致谢20参考文献211企业员工流动流失的背景及含义在知识经济迅猛发展的今天，企业间

10、的竞争进一步加剧，人力资源日益成 为企业获取竞争优势的首要资源。人才，是企业的核心，是企业发展的源动力, 是企业创新的灵魂。未来的竞争，必将是企业人才之间的竞争，要将吸引、培 养和使用人才作为企业的根本性工作来抓。然而，由于人才流动壁垒的打破、 人才竞争的加距、人力资源管理的并异和人力资源配置日益全球化等原因，一 些人力资源管理相对落后、员工激励机制尚不完善的企业，面临着和当严峻的 问题一一人员大量流动、人才大量流失。这造成企业的运营成本大幅上升，若 不尽快采取和应措施提高口身的人力资源管理水平，企业将面临灭顶z灾。1.1企业员工流失的背景二十世纪八十年代改革开放标志着我国进入了由传统社会向现

11、代社会全面 转型的时期。转型期的社会特征之一就是大量的社会资源再分配及社会资源分 配体系的重组。这种社会资源的占有、分配及再分配的变动，引发了一系列社 会结构的变迁。职业流动就是这种变化的重要形式之一。目前我国的劳动力供给和需求都己经发生了很大变化，在这样的背景下， 企业员工出现高流失率的现象应该说是正常的。企业人力资源管理者就面临着 一种两难的境地：一方面，在当今的宏观、微观背景下，高的员工流动现象越 米越具有其合理性；另一方面，作为企业还必须保证有稳定的人力资源队伍。 一个优秀的企业家，要善于创造良好的体制、机制和法制环境把流动的人才资 源凝聚起來并通过共同的愿景、共同的信念和共同的目标使

12、之融合为一个整体 和团队，企业获得成功的同时也促进了人与人的沟通合作和竞争，激发出人才 的最大创造性和团队强烈的共同命运感，从而使企业焕发出新的生命力。当一 个企业给它的员工们提供了明确的战略目标、提供了个人发挥特长的条件、提 供了他们付出努力相应的生活待遇的时候，员工一般是不会流失的。1.1.1企业员工流失的重要性与普遍性对企业、个人和社会来说，员工流失都是一个很重耍的问题。从企业的角 度來看，员工流失意味着在员工身上曩茕行的人力资本投资的丧失，这包括招 聘费用、社会化投资和员工更替等费用以及一系列的间接成本。当然，员工流 失也会给企业带来一些收益。从个人的角度来看，流失也同样隐含着许多正面

13、 和负面的影响。如流失也许是伴随员工的个人职业生涯的发展的，这吋流失是 有利于个人的，但却未必有利于企业。而口流失对继续留在企业的员工也有不 好的影响。从社会的角度看，员工的流失常常是伴随整个经济结构的变化而发 生的，有利于新兴产业的发展和孕育。现阶段來看，员工流失是企业中存在的普遍现象。无论是什么样的企业， 不管是在什么产业、不管是在什么时候，员工流失现象都随时地与企业共生。 在我国，不论是经济发达的东部，还是欠发达的西部；不论是私营企业、国冇 企业，还是外商投资企业，都在为越來越高的流失率而感到困惑和无计可施。1.1.2本文的研究内容与目的本文选取郑州*房地产营销策划营销公司作为研究对象，

14、针对该公司存在 的员工流失问题，从行业i大i素、管理因素、个体决策因素等进行分析研究，并 为解决该问题进行了分析。全文从员工流失的背景阐述入手，先是介绍了企业 员工流失问题的重要性和普遍性，再就员工流失的理论作出了相应解释；然后 结合郑州*房产的发展历程、所处的行业因素、公司现存的管理制度与组织结 构，同时考虑员工的个体特征因素，对其员工流失的数据作出了分析研究，从 薪资制度、激励机制、福利制度、员工培训以及企业文化等几个方面作出了详 细阐述并提出了相应意见，期望能够对缓解郑州*房产面临的员工大量流失现 象起到作用，同时希望能够对其他企业有所帮助。1.2员工流失的含义所谓员工流失是指组织不愿意

15、而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方 式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损 失，因而又称z为员工流失。对企业员工流失最一般的定义是'一个从企业领 取货币性报酬的人中断作为金业成员的关系的过程。”这个定义表明首先，员工 与企业存在劳资关系；第二，员工处于企业组织的种种关系之中；最后，这种 中断是一个过程。1.2.1员工流失的分类员工流失按员工流出企业的意愿來划分，分为门愿流失、口然流失和非门 愿流失。自愿流失指员工主动中断作为企业成员的关系的过程，主要包括辞职、 未辞职离职、第二职业等消极的隐性流失形式。员工自愿流失不仅是现代人力 资源管理的难题，也是本

16、文研究的重点。然而，对于员工流失并不能一概而论地认为其冇百害而无一利。现代人力 资源管理学者人认为：不要把人才当作一个水库来看守，而应该把人才当成一 条河流来管理；不要期待它不流动，而应该设法管理它的流速和方向。所以， 作为企业不是想尽办法的去防止员工流失，而应是考虑如何控制员工流失的流 量、流速和流动的方向，使其朝着更为合理并且对社会、企业和个人三者都有 利的方向流动。1.2.2员工流失成本员工流失后企业更替新员工则是要花费成本的。由于员工流失需要新员工 來替补的成木损失包括：流出者的流失成木以及寻找和获得新的替代者的成本 两部分。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、

17、 代办招募费用、新员工入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成 木。选择新员工的成本包括：血试、复杳、考试、评估决策以及与z相关的管 理成本。解雇或员工主动流失成本包括：物质损失成本、搬迁费用及冇关的管 理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、 受培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。员 工流失还包括一些其他成本：由于流出员工中断与外部联系而损失的成本、由 于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失以及流出前损失的效率成本。1.3员工流失的基本理论由于企业的员工流失既涉及企业，也涉及发生流动和未发生流动的员工， 还涉及社会，从不同的角度看

18、这一现象是截然不同的，因此研究的角度问题是 很关键的问题。而员工流动的有关理论分析国内外学者作了不少研究，涉及人 力资源管理学，企业管理理论，组织行为学等。包括以下几种：(1) 勒温的理论美国著名的心理学家勒温(lewin)认为，个人能力与个人条件与其所处的环 境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境z间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与坏境关系的公式:b=f(p, e)(b 一个人的绩效；p个人的能力和条件；e所处的环境。)此函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和条件有关，而且 与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境z中，

19、女口：专业 不对，人际关系恶劣，工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才等, 则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。而口就一般而言，个人对坏 境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作, 这就是员工流动。(2) 卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹(katz)是在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短 与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。(3) 库克曲线美国学者库克(kuck)提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造 力的角度论证了员工流动的必要性。2郑州*房产员工流失原因分析2.1公司背景介绍郑州*房地产营销策划冇限公司创办于2009年，是

20、一家极具代表性的民 营企业，从事二手房产买卖与咨询等。公司从最初5人创业发展至今，现有员 工30余人，拥有一家总部，三家分店，整体经营状况在金水区同行业内位居中 游。其创始人兼总经理原为中国移动武汉分公司运营部副总，公司整体实力在 金水区属于中上水准，但在2010年底，公司人员流失现象进一-步加剧，最严重 时，一个本有十几名员工的门店，竟只剩下经理与店务两人，导致公司整体业 绩持续下滑。2.2公司员工流动流失现状2.2. 1 *房产的组织结构郑州*房产实行的是总部领导下的经理负责制。总部由总经理即投资人负 责，制定公司的发展计划、决定公司的各项重大决策，各门店自负盈亏，但财 务需报总部审批，由

21、经理负责日常管理。其组织结构如下图：图2-1 *房产组织结构图2. 2.2 *房产人力资源配置情况(1) *员工岗位结构截至2011年5刀，郑州*房产现有员工38人，总经理1人，客服部1人, 财务部1人，丰兀路店12人，丰庆路店9人，天明路店6人，总部营销部4人, 每个分店1名店务秘书，几种二个运营部经理由一位门店经理和总经理兼任。(2) *员工年龄结构按年龄层次可将*员工分为四个部分:18-25周岁：31人，25-30周岁： 3人，30-35周岁：3人，35-40周岁：1人。(3) *员工学历结构木科及其以上学历：3人；大专及其以上学历：30人，大专以下学历：5 人。从*人员结构不难看出，员

22、工整体学历不高，队伍偏向于年轻化，多数为 刚毕业或毕业2年以内的学生。2.2.3 *房产人员流失状况* 一方面是人力资源管理方面存在问题，另一方面一直面临着非常严重的 员工流失现象，自2010年12月至2011年4月这四个月中，公司新进员工共计 36人，而离职员工32人，平均每月流失员工8人，包括1名经理和1名客服 人员。员工入职时间越短，离职率越高。离职员工中，绝人多数入职吋间均在1-2 个月之内；员工所任职务越低，离职率越高。离职员工中，仅有1名经理和一名客服 人员，仅占离职员工总数的6.25%；总整体上看，员工流失在时间上没有明显特征，与学历无关，与入职时间 和所处职务存在较大关系，以应

23、届毕业生最多。2. 2.4 *流失员工流向从已流失人员的去向看，大致可以分为以下几种：跳槽到本地同行企业 中继续与原工作性质相同的工作；(2)到外地或被父母安排到其他行业中从事工 作；(3)上学进修，这类员工是选择在国内有关学校继续学习或修读更高的学位。2.2.5员工流失所带来的影响根据员工流动理论，在企业中保持适当的员工流动率是合理的也是必要的。 在市场经济中运作的企业，其员工必然会冇因自身发展等需求原因离开企业， 也可能因能力问题或其它原i大i不适合企业的发展在竞争中被淘汰，同时企业也 在不断地补充新鲜血液，既维持了企业的正常运作，又使企业保持竞争活力。 但如果员工流失率超过行业标准，将会

24、给企业带来巨大损失。(1) 对企业的消极影响“人才是企业最重耍的资本”，流失人才就意味着企业要付出巨大的补偿成 本，意味着资产的损失因而它对企业的消极影响更直接、更显著。人力资源 管理成本损失；对工作绩效产生的影响；对员工士气的打击；对企业内 部员工凝聚力的干扰；政策性机会成本的损失。(2) 对企业的积极影响 对低素质员工的替代。由于流失者和其替代者的素质不同，公司由于员 工流失形成的成本显然是不同的。低素质者流出，而高素质者流入的情形是最 有利于公司的，这时流失成本最低；减少了企业冲突。由于公司中冇许多由 不可调和的矛盾冲突而引发的流失，这种员工流失对流出者本人及公司都不失 为一种解决冲突的

25、良策；减少其他形式的消极行为。对那些想辞职却由于缺 少选择机会或由于受家庭的限制而不得不继续维持现有工作的员工，他们在工 作中总以一定行为方式发泄他们'的不满情绪，其工作效率也会比较低下，对 这些员工应采取分流或劝其离开的策略，可以避免这些形式的消极行为；给 企业注入了新鲜血液，带來新知识、新观念、新的工作方法和新的技能，从而 改进和提高公司内部的工作效率。事物总是有其两面性的存在，我们要立足于矛盾的主要方向，扬长避短。2. 3 *员工流失原因分析作为一个正常运营的公司，如此高的员工离职率，显然是不合理的，极大 地增加了金业的运营成本，要想从根本上解决问题，就要客观、全面的去分析 原因

26、，才能对症下药，找岀解决办法。2.3.1所处行业原因中国的房地产市场是当今世界上最大的房地产市场。改革开放以来，特别 是1998年进一步深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的快速发展，中国 的房地产业得到了快速发展。仅2006年至2010年五年间，我国城镇房地产竣 工面积总量为31.59亿平方米，年均竣工6.32亿平方米；其中住宅竣工面积总 量为25. 77亿平方米，年均竣工5. 15亿平方米；房地产销售总量为39. 69亿平 方米，年均销售7. 94亿平方米，其屮住宅销售总量为35. 77亿平方米，年均销 售7. 15亿平方米。2010年，为遏制一些城市房价过快上涨的势头，国务院三次部署调

27、控工作。 特别是当年4月国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知印发后, 房地产由场岀现了积极的变化，房价同比涨幅持续回落，环比涨幅回落后在低 位波动，投资投机性购房需求得到一定抑制，住房用地供应明显增加，商品房 供应冇所增加，保障性安居工程进展顺利。二手房地产销售行业作为房产行业的存量房市场，其行业好坏与政府的政 策有着非常紧密的联系。*员工流失率如此之高，与其所处行业有着不小的关 系。i 2010年年底开始，国家货币政策紧缩，对住房调控力度尤其加大，限购 令接二连三，限购范围h渐扩大，对房地产一级市场和二级市场造成了很大冲 击。这些都极大的影响了企业的发展，市场的不景气、开展业务的困难

28、度成为 了 *新入职员工流失的一大原因。2.3.2企业自身原因然而，市场只是一方面，更主要的原因在于企业门身的人力资源管理制度 的不完善。（1）薪酬制度方面薪酬是企业必须付出的人力资木，也是吸引和留住优秀员工的手段。合理 的薪酬体系能够吸引、保留和激励企业所需要的人力资源，能激发起员工良好 的工作动机，鼓励他们创造优秀绩效，调动工作积极性，使员工愿意为本企业 的发展付出努力。*的薪资制度非常简单，新入职员工両两个月的底薪为500 元，业绩提成35%,两个月后自动成为正式员工，无底薪，业绩提成50%。与同 行业的其他公司相比（底薪1200,业绩提成50%-60%）,存在不小差距。（2）福利制度完

29、善的福利制度对于吸引和保留员工是非常重要的，可以增加员工对于公 司的忠诚度。而*房产鉴于员工的流失率太高，基本没有任何员工福利，形成 恶性循环，进一步导致员工的高流失率。（3）培训制度完善的培训制度，不仅能使新进员工更好、更快的熟悉工作，还能增强员 工的口信心以及对即将开始的工作的热情与期待。在*房产，没有形成系统的 培训文件，门店经理也没冇很好的培训意识，完全是想到哪交到哪，以致好多 员工入职一月后，仍然对自己所要做的工作一宜半解。（4）企业文化企业文化是企业在经营管理过程中创造的具冇本企业特色的精神财富的总 和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此 产生的行为统

30、一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化的核心是企业成 员的思想观，它决定着企业成员的思维方式和行动方式。*房产只有一句很少 人知道的口号，没有系统的企业文化，公司高层根本没有意识到企业文化的重 要性，认为业绩才是一切，市场的艰难、运营成本的上升，不得不节省开支： 在工作环境的硬件设施上做文章不准开空调、不再提供矿泉水等等，导致 员工心里满腹牢骚。2. 3. 3员工个人原因造成*房产如此高员工流失率的原因，除了行业因索及企业管理因索外， 员工个人原i大i也占不小比重。（1）对工作的满意度满足是出个人所看重的东西与现实所提供的东西之间的差距的程度所决定 的。这样定义的满足包括个人在价值观上的差

31、异和个人对企业变量的感觉。i大i 此，当员工感觉到不满足的时候，个人的行为反应就可能是退出；而当员工感 觉到满足的时候，其反应就可能是留下。 对发展机会的满足发展机会是多个影响因素中与工作满意度相关最大的因素，其主要表现为 晋升机会、展示自我才能的机会等。员工职业发展的途径通常是从低级的岗位 或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的 工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他 就可能跳槽到更适合自己发展的其他公司去。在*中里，稍高层次的岗位都是 由所谓的“开国元老”担任，其他人很难获得晋升机会。 对社会关系的满足如果公司内部的集体活动太少，

32、同事间沟通不够，冇些主管经理对待下属 的方式缺乏关注、帮助和鼓励，由于工作的关系不能和亲朋好友联络感情等等。 这些都会使员工产生离去的想法。而*恰恰如此，极少举行员工z间的聚会活 动，通常都是几个关系比较好的员工私下聚会。 工作压力美国学者舒勒(chuler)在关于工作压力的文章中把工作压力定义为一种动 态条件，在这种条件下，个人面临着一种机会、一种限制或者说一种要求，他 必须进行他希望进行的工作，但是他还不知道进行这一工作或解决这一个问题 的方法，而他又知道这无论如何都将导致重要的结杲。适当的工作压力有利于 提高积极性，过度的工作压力将产生消极的负面影响。在*糾，每个员工每月都 会有自c的业

33、绩任务，完不成就会罚款。员工每天投入大量精力在工作上，仍 被耍求门觉、无偿加班到8点。如此大的工作压力，导致相当一部分员工选择 离开。(2) 对在企业内部工作角色收益的预期对于在企业内部改变工作角色收益的预期取决于员工对内部流动的意愿和 公司内部流动的机会。在*,虽然冇些员工拥冇内部流动的意愿，但是曲于公 司内部流动的机会并不多，i大i此员工对在企业内部改变工作的预期就会逐渐减 弱。当其中工作现状感到不满时，加上对在公司内部改变工作角色的预期又低, 就会改变现状的期頊寄托在对公司外部的预期上。所以如果可以适当地增加在 内部流动的机会，就会提高员工对于在l公司内部改变工作的预期。而有效的 内部流

34、动可以留住员工，降低员工流失。(3) 对在企业外部改变工作角色收益的预期不同的员工对于企业外面的机会的感觉是不同的，有的员工能够比较充分 地获得各种各样的信息，有的员工则缺乏这方面的才能。但是当周围发生了员 工流失以后，留住岗位上的员工就会感觉到还有其他的选择机会存在。特别是 当流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，或者是流 出的员工在组织中人际交流的网络上占有举足轻重的地位时，也许从未考虑过 寻找新的工作的员工也会开始寻找新的工作、企业。此时，员工对企业外部的 改变工作角色的预期就会大幅提高。3郑州*房产员工流失问题的对策研究由于有效的控制员工流失涉及企业人力资源管理的每

35、一个环节，要减少员 工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。员工流失是企业人力 资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映， 是企业缺乏稳定性的表现。因此，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学 管理，应重新审视企业的管理理念及管理制度，营造有吸引力的企业环境，才 能从根本上解决问题。针对这种人员流失现状，*需从以下三个方面采取措施 来改善这一状况：3. 1从行业角度：把握行业脉搏，做到“与时俱进”*作为一个房地产二级市场的参与者，要想生存下去，就要牢牢把握住整 个行业的脉搏，做到“与时俱进”，随着市场的变化而调整公司的战略决策，才 不至于被市场淘汰。(1)

36、二手房市场政策的分析。要想对二手房市场政策有清楚、准确的认识， 就必须做好国内宏观经济环境的把握，可以从gdp指数、cpt指数以及国内固 定资产投资等方面來解读，了解国内宏观经济坏境，有助于把握政府政策动向, 及早做出调整。(2) 本企业所在省、市房地产开发与销售情况。二手房作为房地产市场的二 级市场，即所谓的存量房市场，其行业趋势的发展与其上级市场即增量房市场 有着密不可分的联系。只有当房地产开发与销售达到一个相对平衡的状态，才 是合理的，对二级市场的发展才是有益的。i大i此，无论是*还是其他企业，只有在明确发展方向与发展前景的情况下 才能良好的运作，产生效益，才能对员工产生吸引力，才能防止

37、员工的流失。3. 2对企业自身来说：控制各个环节，做好员工激励3.2.1有效的招聘招聘是人力资源管理的第一步。好的招募工作可使更多的人对公司有所了 解，并决定他们是否愿意为z工作。通过招聘的种种方法，企业扩大了知名度; 有效的招聘、选拔使得金业能得到一些优秀人员，提高整个企业的绩效水平； 有效的招聘、选拔既是企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有 助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失。因此做好招聘工作在源头上便可 以有效地控制员工流失率，因为招聘的目的是寻找适合本金业发展的人才。在*,招聘工作都是由各门店经理负责面试决定。以往，由于*的员工 流失率太大，总部又要求员工人数，所以所谓

38、的而试基本上是来者不拒，导致 所招员工索质良莠不齐，有些甚至还不明白自己要做什么样的工作，就被通知 来上班了，结果，工作没儿天，就离职了，形成了一种恶性循环，还进一步增 加了人力资源管理的成本。因此，建议*今后招聘时应具体考虑应聘者以下儿点条件：(1) 基本素质。应聘者的语言能力、专业操作能力、沟通能力、i才i队合作 精神等岗位的基本要求。(2) 专业背景。主要是专业知识以及过去的工作经验和工作业绩。(3) 过去工作的稳定性。因任职时间与流动率相关，应聘者在过去工作中 的任职是未来工作流动率的最冇力的预测指标。(4) 口信心和上进心。主要考察应聘者谈话时有没有抱着积极的态度，有 没有成就感、有

39、没有抱负和内在的动力。(5) 其他因素。考虑到招聘部门的现冇员工的人才结构群，因此述会考虑 应聘者的年龄、性别等，使招聘部门能得到最佳的人才结构群。3.2.2试用期管理企业在正式雇佣员工z前都冇一个试用期，而试用期员工对企业的认同度 在试用期是急速下滑状态。在这个阶段，应聘者进入企业，对企业开始进行深 入了解，企业存在的弊病和种种劣势就表现出来，理想与现实之间在慢慢拉开 距离，导致认同度下滑，退却的念头也开始萌发，从应聘者的心理历程划分， 入职期可以从报到至试用前期，大部分使用员工在入职期间就离开的原因主要 有以卜几类：公司所处的地理位置或地区环境、家庭因素、待遇和福利、生活 及安全、工作环境

40、、工作条件、尊重与信任、了解与交流、发展前途等等。前 几个i大i素公司可能无法轻易解决，但后几个因素却可以思考和重视，其中尊重 与信任、了解与交流和工作条件是大部分试用员工在“入职期”最看重的。在*,员工被通知录用后，直接就开始上班，没有所谓的试用期管理。对此，建议*以后对刚入职的员工进行程序化的入职教育，灌输公司的文 化、经营理念和企业精神，对员工进行完善的上岗社会化引导。进行试用期管 理的好处在于：（1）如员工在试用期内，达不到公司的各项要求，对公司的经 营理念、企业文化不认同，那么即作出辞退处理，此时不能算作员工流失，也 不会影响到其他员工；（2）节约培训成木和人力资源成木。既然不合适、

41、流失 几率大，不如不用，免得出现占位现象。3.2.3建立完善的激励体制（1）设立绩效考核通过绩效考核，能及时对公司人员的思想、品行、工作能力、工作成绩、 工作态度以及性格、身体状况进行全面考察和评价，以此作为续聘或解聘、奖 惩、晋级调资、培训的重耍依据。同时通过考核奖励能极大地激发人的潜能， 从而使公司不断研制开发新产品，提高竞争力，达到整个经济效益的提高。建 立科学的绩效考核体系，是提高考核客观性、准确性的关键。因为只有对绩效 做出公止的鉴定和评估、赏罚分明，才能充分调动员工的积极性，为实现组织 目标服务。但需注意，考核指标的制定要与工作实际相结合，对于不同的工作 岗位制定不同的考核指标；另

42、外，对于奖励的发放，不要单纯的考虑金钱，根 据员工的需要，还应当综合考虑实物的、精神的奖励，只有这样，奖励才能对 绩效产生正强化作用。（2）改善薪酬制度企业工资水平差别是员工流失的重耍因素。在*,现阶段还是以满足比较 低的需求为目的，追求自我实现等高层次目标而流失的比例还相对较低。薪 资水平要符合行业标准，否则企业的工作岗位就没有竞争力；薪资结构要合 理，分固定工资和业绩提成两部分，固定工资耍能保证员工的最低生活保障； 薪资的内部公平、公开化。（3）尽可能的完善福利制度对于企业來说，福利虽说没有工资、奖金那样明显而直接激励力，但它的 积极作用是间接而隐约的，是巨人而深远的，许多福利制度都设计得

43、和工龄冇 关，如长期服务资金资格的有无，退休金的多少，带薪休假的长短等，就取决 于年资的深浅，这些福利实际上就成为员工的一种长期投资，如杲离开木企业, 另觅高就，这些福利便将化为乌有，这样便间接降低了员工流失。全面而完善 的福利制度，使员工因受到周到的体贴和照顾而体会到企业这个人家庭的温暖, 产生归屈感，增强了认同忠诚、责任心与义务感，这是一种很宝贵的持久而门 觉的激励力量，员工受到企业的关怀，必然会报以自觉的创造与奉献，员工流 失率必然会下降。至于具体的福利形式和内容，有些是经济性的，还有些则属 非经济性的，目的都在于提高员工的全面工作生活质量。鉴于*所处的行业原因，要求对每一个员工都照顾到

44、福利，显然不现实， 可以对那些业绩和工龄达到一定程度的员工给予公司福利照顾。(4) 核心员工的管理20世纪初，意大利学者维弗烈度柏端图创立的、并为当今管理学界所熟知 的“80 / 20”原理:企业80%的利润是由20%的员工创造的。创造这20%利 润的人就是企业的核心员工。他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。 但同时，核心员工也是人才市场上的主要争夺对象，他们“跳槽”的机会最多， 可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估计。对于核心员工要做到：以员工绩效水平为基础加强对核心员工的激励； 重视核心员工精神需求的同时也不忽视核心员工的物质待遇。但同时，也要 对核心员工进行必

45、要的制约：重视核心员工能力的传递，实行“师傅带徒弟” 的办法，让核心员工为企业培养未來的人才梯队，以免形成尾大不掉z势； 尽管要对核心员工进行制约，但要本着信任的态度，以免弄巧成拙；加强劳 动合同关系管理，明确企业与员工之间的权利与义务。3.2.4企业文化的建设企业文化口j以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强 大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。旨在留住员工的 企业文化建设应着重在以卜几个方面做工作：(1)塑造有特色的企业文化。要抓好企业文化的培育，必须体现企业鲜明 的个性，结合企业自身状况准确定位，用简洁凝练、具有时代特色的语言高度 概括企业文化的核心内涵

46、。这些语言并非是企业用來给口己脸上贴金的幌了， 而是要将所及的各个层面管理措施都具体落实在企业各个层面的每个细节上， 把企业核心内涵不断传输给每个员工。久而久之，员工就会视其为自己的基本 信念、价值标准和行为规范。惠普公司通过减少科层，实行“走动管理”，鼓励 管理人员走出办公室，允许各职能部门成员自由出入，随意交流想法，冇效推 动了企业计划、组织、决策、监督、协调和考核的成功完成。因此，必须建立 一个制度化、规范化的体系，才能保证“以人为本”的各项措施落到实处，使 其成为企业管理人员和员工的行为准则。(2) 缔造学习型企业。提高企业员工的整体素质是“以人为本”管理理念 的具体表现，也是企业发展

47、的根本，同时也是实现“以人为木”管理理念的途 径。创建“以人为本”企业文化的关键是要培养和激发员工热爱企业的团队精 神，唤起广大员工对企业文化的价值观的认同，使员工自觉朝着企业制定的冃 标而进。企业文化要适应知识经济时代和学习型社会发展的要求，把企业发展 和提高员工索质有机结合起来，鼓励员工相互学习和开创性学习，促使员工在 企业的发展中成长，以适应新形势、新情况并提高解决新问题的能力。(3) 重塑对人的认识。企业必须认识到最重耍的因素不是资金，不是技术, 而是人。“以人为本”的管理理念就是把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、 发展并始终充满生机和活力的特殊资源，不再把人当成被管理和控制的工具

48、。 肯定员工的人格和口身价值，为他们提供和创造各种条件，使其主观能动性和 劳动潜能充分地发挥出来。尊重和维护员工的平等地位、尊严和权益。在企业 内部建立一个人人有参与权，充满信任、互爱、宽松和愉悦的工作坏境。关心 员工福利，营造和谐温榮的工作氛围。只有当每一个员工都把公司的整体目标 和个人目标融为一体，个人索质和合作精神不断得到提高和增强时，企业的成 功就有了根本的保证。(4) 要培养员工的归属感。妨碍员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于 企业的真正的、有意义的信息。因此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让 员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让员工参与重大事 情的决策。只有员

49、工有机会参与各种重大问题的讨论，其才感到口己是企业的 主人，而不仅仅是依令行事的员工，从而使员工认同企业的核心价值和经营理 念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。3.3对员工个体：帮助员工完善职业生涯规划职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件 进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经 历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向, 确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做岀行z冇效的安排。帮助员工完善职业规划，科学合理地安排工作和工作内容，对稳定员工有 很重要作用。公司的应了解员工的特让其做善于做

50、的事，并对其工作能力 要心中有数，以便分配合适的工作量，使其能力充分发挥。对工作成就感比较 强的员工，要善于压担了，提供发展与锻炼的机会，对于这些员工，领导越是 信任，他们工作成就感越大，也就越不可能离开企业。同时，要建立健全全面的员工成长体系，具体包括：(1)明确岗位任职要 求；(2)建立公开、透明、程序化的内部招聘制度；(3)建立员工培训发展制 度；(4)职位丰富化；(5)岗位轮换。企业能从员工的角度出发考虑问题，为每一个员工作出适合自己的职业生 涯规划，并在本企业内为其提供全面的成长途径，必将造就一大批优秀的员工, 留住一大批优秀的员工，这对缓解员工流失压力很有帮助。4企业员工流失的离职

51、管理员工流失后，是否意味着员工与公司的关系就到此为止，意味着可以放任 不管了，显然不是的。企业的主动流出人员，多是企业的核心员工，如骨干工 人，专业技术人员，管理人员等，一般来讲，他们掌握着企业的大量信息、人 脉关系等，在企业中占有举足轻重的地位。对待这一部分员工，即使离职了， 企业仍要与其保持良好的关系，他们仍然是企业的一笔财富。这就涉及到了员 工的离职管理。离职员工，除了个人原因而辞职的正常现象，企业应予以帮助外，对于核 心员工，特别是人才的辞职，企业应当采取积极挽留态度，要采取具体挽留措 施，制定挽留方案，同时需注意以下儿个方面问题：4.1转变对待离职员工的观念以往企业对流失的人才总是竭

52、力挽留，甚而动用强制性手段阻碍人才流失。 有很重要的一点需要明白，“铁打的营盘流水的兵”，一定程度的人员流失是不 可避免的，甚至能够起到积极的作用。“终身员工”的概念在这个信息化的时代 c不复存在。换个角度看，只有人才流动起来人才市场才能活跃起来，只有活 跃起来才能通达财富。人才流失也许向企业进步和招聘新的优秀人才敞开了大 门，为企业注入新鲜的血液，带來先进的管理思想和管理技术，使企业能够充满活力o4.2明确离职员工的价值首先是离职的员工冇助于发现组织的管理'症结”。当员工离职时，了解离 职的具体原因，然后针对这些原因进行改进，就是组织竞争力得以提高的机会。 而且由于员工已经离职，他或

53、她对公司的忌讳也很少，往往能够对公司的内部 管理、企业文化、公司的战略及其他一些管理的边角问题做出客观、公正、大 胆的评价。可以说，离职员工的抱怨是公司最为宝贵的财富。其次是离职员工 是企业创新和知识的重要源泉。大部分的离职员工具有相当丰富的知识素养和 从业经验，他们往往还会在行业继续发展，他们能够给公司传递宝贵的市场和 技术信息，提供些可能的合作机会。同时，通过离职员工对现公司管理经验的 介绍，有助于公司弥补口身的不足。三是离职员工是公司未来再招聘的最合适 的人选。麦肯锡的资源管理专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些， 但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他

54、们。 在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并做出相应的承 诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对企业而言，招回离职员工的最重耍的 原因是，企业与离职员工之间彼此互相熟悉、了解，信息对称，可以降低由于 不了解、不熟悉所造成的磨合成本。其次，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣 离职员工的成本仅为前者的一半左右。第三，“吃回头草”的员工的生产效率较 高。因此，西方很多公司对离职员工的再雇佣有制度上的顺斜。以摩托罗拉为 例，该公司在制度中规定：如果员工离开公司90天归来，以往在公司的工龄还 延续。4. 3规范离职程序一般的公司在员工离职时，将关注点放在财务审计、工作交接及物品交接 等问题

55、上。事实上，规范的离职管理的第一步就是建立离职面谈制度，建立员 工离职面谈记录卡 crc(communicat ion records cardofleavingemployees), 面谈的内容涵盖组织文化、管理制度、管理风格、工作环境等各边角的信息， 口的是通过面谈发现组织管理的“瓶颈”。所有的面谈信息都用规范的表格文件 保存下来，以便于周期性地进行员工离职关键要素统计分析和改善人力资源管 理工作。4.4离职员工的关系管理罗格赫曼在留住人才一书屮曾论述'你对员工离开时所作的反应将筑 成你跟他们永远的关系”。很多国内的企业在员工离职时往往是“人走茶凉”， 认为离职者都是背叛者，甚至坚

56、决不录用曾经离开过公司的旧员工。而国外有 很多公可的入方资源部都设立了这样一个职位旧员工关系主管。其设立的 理论基础就是：以前的员工是公司的重要财富。例如著名的管理咨询公司麦肯 锡公司把离职员工的花名册作为麦肯锡的校友录，把员工离职视为“毕业生离 校”。麦肯锡一直投资用于培冇其遍布各行业的“毕业生网络”。麦肯锡的管理 者深知随着离咨询师职业生涯的发展，他们将会成为潜在的客户。事实证明， 麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的冋报。在离职员工关系管理的实践操 作过程屮，要注意双向的价值交换和个性化的沟通。所谓双向价值交换指公司 如果期槊从离职员工那里获得更人多的最新信息，首先公司要向离职员工提供 甚足够的价值对等的信息。对员工离职后，要不断保持联系，及时地把公司新 的信息、新的发展战略告z员工。而个性化沟通指的是要根据员工的特点和个 性来开展有效的对一式的沟通，这样才能获得更多有效的信息。员工流失的离职管理的核心价值观仍然是尊重人