成本控制实施细则

1、成本控制实施细则一、目的1、1 为进一步明确公司各部门及相关人员在工程成本控制中的责任，从而达到对项目开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目成本控制在公司批准的目标成本或本地同类型建筑成本范围指标内。二、适用范围2、1 适用于公司开发建设的所有项目、零星项目。三、职责3.1 工程管理部（项目部工程组）3.1.1 工程管理部（项目部工程组）负责施工图设计质量跟踪，对桩基、基础、保温、装修、门窗等提出优化，提高设计质量、减少变更带来的成本不确定因素。3.1.2 负责工程的招投标及组织工作，负责推荐三家及以上施工单位参加工程的投标，组织考察，起草施工合同。3.1.3 审核、比较、优化施工方案

2、，及时办理开竣工日期、停复工日期等相关手续。3.1.4 负责设计变更、现场签证、材料认价、材料代换的确认及流程办理，配合财务管理部做好各项扎口工作。3.1.5 负责现场隐蔽工程量及零星工程量的勘量、影像资料的收集，提供施工图纸，配合财务管理部做好现场工程量复查、异议解释工作。3.1.6、负责确认零星项目做法、材料的使用、施工人员落实、合同签订。3.1.7、负责审核施工单位竣工决算资料的真实性、提供决算所需的相关资料，下达竣工决算指令，参与竣工决算讨论会。3.2 财务管理部3.2.1、配合工程管理部在施工图设计前对设计院提出混凝土、钢筋、单位平方米等造价参数的要求，对施工图方案进行限额设计，从源

3、头做好成本的预控。3.2.2、参与工程招投标，负责推荐一家及以上施工单位参加工程的投标，做好招投标保密工作。3.2.3、做好标底编制前取费标准、暂定价材料、计价方式、分包工程等准备工作。组织标底审核、起草补充合同。3.2.4、扎口施工合同审核，核查合同金额、结算方法、风险控制、付款、安全、质量、开竣工日期、甲供材料、认质认价材料、保修期、索赔、争议等重要条款。3.2.5、强化过程跟踪，重点做好现场签证、设计变更、材料认价等成本可变因素的扎口核定，及时测算成本的变化。3.2.6、扎口竣工决算的审核。审核确认竣工决算资料的合理性、决算的准确性，编制决算审核说明，提议是否外审，负责外审跟踪、配合。3

4、.2.7、做好项目成本分析，逐步积累企业成本测算相关指标数据，为后续成本控制提供参考。四、成本控制的程序4.1 设计阶段的成本控制4.1.1 工程管理部在与设计院签订委托施工图设计合同时，必须将以下成本控制参数写入合同条款中，明确提出实现下列目标的奖惩办法：每平米钢筋含量低于目标钢筋含量；每平米混凝土含量低于目标混凝土含量；4.1.2 施工图完成后，财务管理部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出本地区同类型建筑相关指标，则按施工图实施。如施工图预算超出本地区同类型建筑相关指标，则由工程管理部组织财务管理部与设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由工程管理

5、部调整标准，使施工图预算不超过本地区同类型建筑相关指标。4.2 招投标阶段成本控制4.2.1 施工图确认后由项目部移交全套土建、安装图纸、 工程管理部按招标程序组织招标工作。4.2.2 财务管理部根据集团公司招投标相关规定，初步制定本次标底编制的费用项目、费率标准、取费方式、分包项目、甲供材料、认价材料、暂定价材料、工期、质量标准、工程款支付、工期质量保证金、投标保证金等待招标委员会确认后执行。4.2.3 财务管理部负责选择二家信誉好、服务细、标底编制质量高的中介机构负责项目的标底编制，做好二家机构标底的核对，找出误差原因，形成共识后与施工单位核对，最终调整合同暂定价，并作为最终结算的依据。4

6、.2.4 财务管理部做好标底编制单位及过程的保密工作，直接对接总经理室。4.3 施工阶段成本控制4.3.1 工程管理部在项目开工前组织施工单位、监理单位对施工单位提交的施工方案进行评审、改进，特别对垂直机械、土方平衡、降水、支护、室外标高等提出较好意见，做好隐形影响成本因素的预控。4.3.2 工程管理部（项目部工程组）是施工图设计变更费用控制的直接责任部门，其专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。财务管理部是施工图设计变更费用控制的间接责任部门，其成本合约主管是各专业设计变更控制的责任人。4.3.3 因甲方原因（设计、营销、工程、开发等部门根据市场、设计、施工现场进度、政府配套专业要求等进行

7、设计变更、调整）提出变更或因设计质量引起变更时，相关部门应及时提出设计变更，总工程师（或工程管理部）根据变更类型在1-3 天内自行确认或报请公司确认其技术可行性和合理性；财务管理部及时核算出此次变更产生的费用增、减额度。4.3.4 工程管理部是现场签证控制的直接责任部门，工程管理部各专业工程师是各专业现场签证控制的责任人。财务管理部是现场签证控制的间接责任部门，其成本合约主管是各专业现场签证控制的责任人。4.3.5 工程管理部在与监理公司签订合同时，应将施工合同、 签证管理制度等向监理公司明示，明确现场签证的程序及监理公司的责任，杜绝随意、不安程序签证、及事后补签。4.3.6 现场签证分“正常

8、类”“特急类”签证：“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则（该估价仅作为是否签证或决策具体签证方案的参考），凡是现场签证事项一经提出二天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先确认后实施。“特急类” 签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类签证原则是边施工边洽谈，但必须在5 天内办妥全部手续。4.3.7 财务管理部每月将上月所发生的现场签证费用按专业汇报总经理室。4.4 项目决算阶段财务管理部在接到工程部转来的竣工决算后10 天内拿出审核方案，组织相关部门对审核疑点、难点进行讨论，以联系单方式通知相关部门协助提供审核资料。审核过程中及时汇报总经理室审核进程、初步核定

9、数据、争议焦点等问题，提出处理问题的初步方案，增加审核的透明度。工程竣工结算后财务管理部在一周内按土建和安装工程统计出分部分工项工程单位成本，建筑面积单位成本，可售面积单位成本及总设计变更费用增加、各专业设计变更费用增加、现场签证费用增加、各专业现场签证费用增加，为后续工程的成本控制提供依据。4.4 成本控制的奖罚4.5.1 每季度由总经理室及财务总监对财务管理部成本实施规则执行、落实情况进行专项考核检查。4.5.2 财务管理部初步确认的最终结算价，经公司参与还价，其还价差额超过送批总价的 5%时，对直接责任人（主办人）及负责人按每超过1%扣除月考核工资的20%处罚，4.5.3 财务管理部对工

10、程决算负扎口管理的责任。各项目最终结算经公司组织的核查组现场抽查、复核，发现工程量正误差超过5%，或发现重复计算等现象，经及时核查未造成实际损失的， 根据情节对第一责任人、 主办人、负责人给予扣除月考核工资的20%-50%处罚；经核查已造成实际损失且无法挽回的，由第一责任人、主办人、负责人均衡赔偿全部损失。4.5.4 工程管理部（项目部工程组） 对现场签证、 设计变更负第一责任， 发现有重复签证、不该签证而签证的，经核查及时纠正未造成实际损失的，根据情节给予第一责任人、负责人月 20%-50%考核工资的处罚； 经核查已造成实际损失且无法挽回的，由第一责任人、主办人、负责人均衡赔偿签证部分全部损失。4.5.5 工程管理部、 项目部、财务管理部未按照签证管理制度办理相关手续的，发现一次，每次扣