上海市质量金奖申报指导手册

1、上海市质量金奖申报指导手册上海市质量技术监督局二00七年三月编制目录一、上海市质量金奖管理办法2二、评价标准1、gb/t 19580-2004卓越绩效评价准则72、gb亿19579-2004卓越绩效评价准则实施指南183、上海市质量金奖个人评价标准42三、上海市质量金奖申报、评审流程46四、上海市质量金奖申报材料程序47五、上海市质量金奖申报材料编制47六、上海市质量金奖申报材料要求48七、申报材料初审后的补充50八、企业被列入质量金奖现场评审后还应准备的工作50九、企业现场评审结束后还应协助的工作51十、附录附录一：上海市质量金奖企业申报表52附录二：上海市质量金奖个人申报表57附录三：上海

2、市质量金奖企业自评表62附录四：上海市质量金奖个人自评表75附录五：上海市质量金奖现场评审记录簿85附录六：上海市质量金奖评审人员回避申请表86附录七：上海市质量金奖评审纪律情况反馈表87 一、上海市质量金奖管理办法第一章总则第一条为贯彻落实中华人民共和国产品质量法、上海市人民政府 关于进一步加强质量工作若干问题的决定，引导企业坚持走质量效益型道 路，努力赶超国际先进水平，经市政府同意设立“上海市质量金奖”（以下 简称“金奖”），以表彰质量工作做出卓越贡献的企业和个人，制订本办法。第二条 “金奖”评选的基本原则：企业自愿申报，个人由所在单位 推荐，获奖企业和个人不搞终身制，评审条件和办法透明公

3、开，科学公正。第三条 制定评审标准的原则：企业评审标准要贯彻国家宏观经济政 策和改革的要求，吸收和借鉴国外质量奖的评审标准和方法。注重经营战 略、市场调研、产品开发、资源管理、过程管理、售后服务的全过程控制, 以及创新能力、运作能力、应变能力和发展潜能。个人的评审标准要体现个人与企业、行业和国家质量工作的重要程度、 创新能力、贡献能力和社会知名度。第四条 本办法适用于“金奖”的评选及相关的管理工作。第二章机构与人员第五条 上海市质量工作领导小组（以下简称“领导小组”）负责审定 “上海市质量金奖”获奖名单、检查、监督“金奖”评审工作和组织表彰。第六条 上海市质量工作领导小组办公室（以下简称“办公

4、室”）设在 上海市质量技术监督局内，负责制订、修改“金奖”管理办法和评审标准、 评聘评审人员，成立评审委员会、组织评审和向“领导小组”提出获奖名 单。第七条“金奖”评审人员应具备以下条件：（一）认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关经济、质量等方面 的法律、法规和规定。（二）具有较髙的专业技术水平、10年以上的质量管理实践经验和较强 的综合分析能力。（三）参加过国外或国内较高层次的质量管理知识培训，掌握质量管理 新知识和新方法。（四）认真履行评审人员的职责，严格遵守评审纪律。第八条 每年评审前，由办公室组织拟聘人员对“金奖”评审标准培 训，经考核合格确认为正式评审人员。第三章 上海市质量金奖

5、的评选第九条“金奖”设置（一）“金奖”每年评选一次，并根据评选对象，设“金奖”企业和“金 奖”个人两种。（二）“金奖”企业每年评选最多不超过5个，“金奖”个人每年评选最 多不超过10人。（三）同时设立年度“上海市质量金奖”入围企业和个人若干名。（四）“金奖”的有效期为3年。第十条“金奖”的申报范围（一）企业1. 在本市行政区域范围内注册登记、具有法人资格的生产、经营、服 务性企业。2集团性企业申报，其下属的80%单位必须达到“金奖”企业条件。（二）个人在本市从事质量和质量相关工作的人员。第十一条“金奖”的申报条件（一）企业1企业最高领导科学、有序、高效地组织实施以顾客为中心的经营战 略，质量管

6、理体系运行有效，持续改进效果显著，在应对wto和探索经济 体制改革中不断提升企业的综合竞争力。2质量成果卓越，质量水平、技术水平、创新能力、市场占有率、用 户满意度、经济效益处于同行业领先地位或有明显上升，有良好的社会效 益和形象。3质量管理工作具有行业特色、企业特点，质量管理思想和方法具有 先进性、开创性和操作性，并取得明显效果。4. 注重企业文化建设，牢固树立诚信理念和追求卓越的企业精神，具 有较强的凝聚力；有一支思想作风好、战略意识强、技术水平髙、创新能 力佳、团队精神好的职工队伍。5环境符合国家和本市有关的法律法规，开展节能降耗活动，为可持 续发展做出积极贡献。（二）个人1牢固树立诚信

7、理念，认真贯彻执行国家有关质量工作的法律、法规, 恪守职业道德，坚持“质量第一”的方针。2从事质量工作5年以上，有较强的质量创新、赶超、改进意识，依 靠科技进步，为不断提高企业、本市和国家质量管理水平、产品质量、服 务质量和质量理论水平做出重要贡献。3. 对形成企业质量文化作重大贡献的或在质量管理中形成独特的工作 方法和经验，并给企业和社会带来显著的经济效益和社会效益，有较高的 知名度，个人作用明显。第十二条“金奖”申报程序l企业在自愿申报前，按上海市质量金奖企业评审标准（另行制订） 进行自评。2经自评符合条件的企业填写上海市质量金奖企业申报表（另行制 订）与企业自评报告一并报行业主管部门。3

8、个人按上海市质量金奖个人评审标准（另行制订）自评，符合条 件的，填写上海市质量金奖个人申报表（另行制订），由所在企业报行 业主管部门。4. 经所属行业主管部门核实并签署推荐意见，报送办公室。第十三条“金奖”评审程序1 条件初审：对申报“金奖”的企业和个人进行资格确认，申报企业 必须连续5年无重大质量、安全、环保事故（按国家有关规定），无重大质 量投诉。2. 材料审查：组织评审人员对经资格确认的企业和个人的申报材料进 行审查，提出“金奖”入围企业和个人名单；入围企业和个人名额不超过 “金奖”名额的一倍。3综合评估：对入围企业和个人组织现场评审、评估，通过综合评定, 提出“金奖”候选名单。4审定批

9、准：领导小组审查评审结果和候选名单，确定获“金奖”企 业和个人名单。第四章奖励与管理第十四条奖励（一）获“金奖”企业、个人名单以领导小组名义进行表彰，授予企业 奖牌和证书，授予个人奖章和证书。（二）对入围而未获“金奖”的企业和个人名单以领导小组名义表扬， 以资鼓励。第十五条管理（一）获“金奖”企业、个人每年向办公室书面上报一次质量工作情况（具 体要求另行制订），办公室根据需要委托评审组进行抽查。（二）获“金奖”企业和个人，3年后可按当年评审标准自评后再次申报, 按本办法评审程序，经“领导小组批准授予“金奖”企业和个人几连冠 称号。（三）在获奖和表彰前，向社会公示获“金奖”企业和个人的候选名单

10、以接受社会的监督。（四）企业发生兼并、重组或生产经营等主要业务有重大变化，个人工 作有所调动等情况时，应及时报告办公室，通过审查报领导小组批准，对“金奖”重新做出认定。（五）获“金奖”企业、个人如违反国家及本市有关法律、法规及规定 的，视情节轻重做出相应处理，中止或直至取消荣誉称号和奖牌、证书。第十六条纪律（一）申报企业和个人提供的材料和数据应真实、可靠。（二）评审人员应科学、公正、客观、实事求是、遵纪守法、公正廉洁、保守秘密。（三）行业主管部门不得干预评审工作。对推荐上报企业、个人的有关 申报材料进行核实和把关。政府有关部门和工作人员不得干预行业、企业的申报，不收费，做到 申报、评审工作程序

11、化、规范化，接受社会和舆论的监督。第五章附 则第十七条本办法由上海市质量工作领导小组办公室负责解释。第十八条 本办法自发布之日起施行。二、评审标准1、gb/t 19580-2004卓越绩效评价准则1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用 于质量奖的评价。2规范性引用文件下列文件屮的条款通过木标准的引用而成为木标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所 有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的 各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适

12、用于本标准。gb/t19000-2000质量管理体系 基础和术语(idt ts09000 : 2000)gb/t19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idt ts09004 : 2000)3术语和定义gb/t19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准。3. 1 卓越绩效 performance excellence通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力， 为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3. 2 治理 governance在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审 计、风

13、险管理、信息披露等活动。3. 3 标杆 benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。3. 4 价值创造过程 value creation processes为组织的顾客和组织的经营创造利益的过程。注：价值创造过程是组织经营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织 的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3. 5 支持过程 support processes支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行 政服务。这些过程虽然不能

14、直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、 支持作用的过程。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。4评价要求4. 1领导本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励 员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。4.1. 1组织的领导组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4. 1.1. 1高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效h标中均 衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要

15、的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、 发展方向和目标；如何确保双向沟通。b）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学 习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。4. 1.1.2组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素：a）组织行为的管理责任；b）财务方面的责任；c）内、外部审计的独立性；d）股东及其他相关方利益的保护。4. 1.1. 3组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效：a）高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、 短期目标的进展；如何通过评审來评价组织的应变能力。

16、b）说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。0）高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会； 适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织的协调一致。d）组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有 效性。4. 1. 2社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4. 1.2. 1公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：a）明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、 公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满

17、足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标, 说明为应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和冃标。_b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源 综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。4. 1.2.2道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道徳规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以 及组织的治理中行为道徳的主要过程及测量方法和指标。4. 1. 2. 3公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为 此做出贡献。4.2战略本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、

18、部署及其进展情况。4. 2. 1战略制定组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如 何使组织在未来获得更人的成功。a）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区 间如何设定，战略制定过程如何与长短期计划时间区间相对应。b）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析 的：1. 顾客和市场的需求、期望以及机会；2. 竞争环境及竞争能力；3. 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；4. 人力资源和其它资源方面的优势和劣势；5. 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；6.

19、经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；7. 国内外经济形势的变化；8. 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和为势 等。9. 可持续发展的要求和相关因素。c）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战 和机遇，以及所有相关方的需耍。d）组织应说明如何进行战略调整。4. 2. 2战略部署组织应说明其战略规划的制泄与部署，以及如何进行绩效预测。4. 2. 2. 1战略规划的制定和部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效 测量方法和目标: a）如何制定和展开战略规划以

20、实现关键战略目标，说明主要的长、短期战略计划，包括关键的 人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b）如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；0）说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的 协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4. 2. 2. 2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩 效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比佼，如何将其与主要的标杆、冃标及以往 的绩效相比较。4. 3顾客与市场本条款用于评价

21、组织确泄顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确泄影响赢 得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3.1顾客和市场的了解组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发 新产品和开拓新的市场。q如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客。b）如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如 何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用 于产品和服务的设计、营销、过程改进和其它业务的开发。0）如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规

22、划及发展方向。4. 3.2顾客关系与顾客满意组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开 拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4. 3. 2. 1顾客关系的建立组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：a）如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。b）如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并 将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c）明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析 投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴

23、的改进。d）如何使建立顾客关系的方法适合于战略规划及发展方向。4. 3. 2. 2顾客满意的测量组织应从以下方面说明如何测量顾客满意：a）如何测暈顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。b）如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。c）如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。d）如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。4.4资源本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配 置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息

24、等。4. 4. 1人力资源组织应根据战略规划和冃标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员 工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好坏境。 4. 4.1.1工作体系a）工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、 积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。b）员工绩效管理系统组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等

25、）。 员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的 评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。4. 4. 1. 2员工的学习和发展组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献, 以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。a）员工的教育、培训在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训 计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如 何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展需求，包括教育、培训的对象、目标、方 式、经费和

26、设施等。组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心 的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习冃标。组织如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。b）员工的职业发展组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层 领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。4. 4. 1. 3员工的权益与满意程度组织如何保持良好的工作坏境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调 动全体员工的积极性。a）工作环境10组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场

27、所工作环境的测量项目和指标；11组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况作好应急准备；12. 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；13. 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实 施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极 性。b）对员工的支持和员工满意程度组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。 如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意 见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益

28、、满意程度 和积极性。4. 4.1.4员工的能力组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求 与现有的能力进行比较分析。组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。4. 4. 2.财务资源组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金 的实际使用情况与计划相比较，及时采収必要的措施，适时调整。4. 4. 3基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确足和提供所必须的基础设施，包括：a）根据组织过程管理的要求提供基础设施；b）制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c）制定

29、和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d）预测和处置因基础设施而引起的坏境和职业健康安全问题。4. 4. 4信息组织应说明如何识别和开发信息源。组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包 括软、硬件系统。4. 4. 5技术组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制订战略提供充分依 据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的 技术创新能力；如何制订技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性 所采取的措施。4. 4. 6相关方关系组织如何建立与其战略实施相适应

30、的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好合作关 系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4. 5过程管理本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4. 5.1价值创造过程组织如何确泄和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。4. 5.1.1价值创造过程的识别组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力 和组织取得成功的贡献。4. 5. 1. 2价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求屮确定主 要要求。4. 5.1. 3价

31、值创造过程的设计组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计屮如何有效利用新技术 和组织获得的有关信息。4. 5. 1. 4价值创造过程的实施组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程屮，如何应用过程测 量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行 满足价值创造过程的要求。4. 5.1. 5价值创造过程的改进组织如何评估价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使 过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的

32、成果。4. 5. 2支持过程组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。4. 5. 2. 1支持过程的识别与要求组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相 关方的需求。4. 5. 2. 2支持过程的设计组织如何使支持过程的设计满足己识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的 信息。4. 5. 2. 3支持过程的实施与改进组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指 标，评价支持过程在运行屮对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及 适当使用相关方的信息。根据评价的结果，不断优化支持过

33、程，减少波动并使支持过程与价值创造 过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。4. 6测量、分析与改进本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、 信息和知识，改进组织绩效。4. 6. 1测量与分析组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。4. 6. 1. 1绩效测量组织应从以下方面说明如何测量其绩效：a）组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。b）组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创 新。0）组织如何确保其绩效测量系统适应战略规

34、划及发展方向，并确保対组织内外部的变化保持敏 感性。4. 6. 1. 2绩效分析组织应从以下方面说明如何分析其绩效：a）组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。b）组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为英决策提供有效的支持。4. 6.2信息和知识的管理组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些 数据和信息易于收集，并说明组织积累和共享知识的方法。4. 6. 2.1数据和信息获取组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：a）组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易 于获取这些数据和信息。b

35、）组织如何确保其软件和硕件的可靠性、安全性、易用性。0）组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展 方向。4. 6. 2. 2组织的知识管理组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：a）组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递來自顾客、供方和合作伙伴 的相关信息，确认和分亨最佳实践。b）组织如何确保英数据、信息和知识的完整性、及吋性、可靠性、安全性、准确性和保密性。4. 6. 3改进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各 层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4. 6. 3. 1改进的管理组织应从以

36、下方面说明如何对改进进行管理：a）组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。b）组织如何实施和测量改进活动。c）组织如何评价改进的成杲。4. 6. 3. 2改进方法的应用组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：a）组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b）组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门 以及所有层次绩效的改进提供支持。4. 7经营结果木条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与 竞争对手的水平或标

37、杆相比较并进行评价。4. 7.1顾客与市场的结果组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及 市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。4. 7. 1. 1以顾客为中心的结果组织应从以下方面描述以顾客为屮心的结果：a）顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；b）顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前的水平和发展趋势。4. 7.1.2产品和服务结果组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾 客群和市场区域进行划分，

38、包括适当的比较数据：a）组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；b）主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；c）产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果;d）组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。4. 7. 1.3市场结果组织应从以下方面描述市场结果：a）市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长 和新增市场等；b）市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。4. 7.2财务的结果组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：

39、主营业务收入、 投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转 率等综合指标。4. 7. 3资源结果4. 7. 3.1人力资源结果组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和 满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：a）工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划 分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等；b）描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创新 和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等

40、方面；c）员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不 限于）：工作环境改进、合理化建议和qc小组的数量、员工满意程度等。4. 7. 3. 2其他资源结果组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。4. 7. 4过程有效性结果组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类 和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a）主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员 劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；b）关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平

41、和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、 供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；0）战略和战略规划完成情况的主要测量结果。4. 7. 5组织的治理和社会责任结果组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以 及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：a）组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；b）组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、公共卫生等社 会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；c）组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；d）组织履行

42、公民义务，支持公益事业的主要测量结果。2、gb/z 19579-2004卓越绩效评价准则实施指南1范围本指导性技术文件对gb/t 19580-2004卓越绩效评价准则的内容作了详细说明，为组织追 求卓越绩效提供了实施指南。本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就 追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。凡是注日期 的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本指导性技术文件。 然而，鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是

43、否可使用这些文件的最新版本。凡是不注 口期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。gb/t 19000-2000质量管理体系 基础和术语(idt tso 9000:2000)gb/t 19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idt iso 9004:2000)gb/t 19580-2004卓越绩效评价准则3术语和定义gb/t 190002000和gb/t 195802004确立的术语和定义适用于本指导性技术文件。4实施指南4.1领导高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望, 营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组

44、织的治理，评审组织的绩 效，履行社会责任。4. 1. 1组织的领导组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的 绩效。4. 1.1.1高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：q确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组 织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：一一以顾客为导向追求卓越；一一科学发展观；一一组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策;一一社会责任。b）确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策

45、；社会经济发展水平；产品在市场屮的寿命周期；市场需求；一一组织的资源；一一组织的绩效。在确泄组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；一一与组织的长短期发展方向相一致。c）组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方 向和绩效目标。并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式 向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。d）高层领导应当营造如下的经营环境：授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰 的

46、授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制；一一主动参与：自下而上的主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励 员工主动积极地参与管理、参与改进；创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创 造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制;，快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、 制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；一一学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；一一遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律 法规，恪守

47、以诚信经营为核心的商业道徳规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组 织的相关方。4.1.1.2组织的治理治理是指在组织工作屮实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价髙层领导绩效、 财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素:a）组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；b）财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；0）内、外部审计的独立性；d）股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。4.1.1.3组织绩效的评审组织应当从以下方面评审其绩效：a）高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的

48、成就、与竞争对手和标杆绩效的比较, 长、短期h标的进展以及组织的预警和应变能力。b）高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以 及说明近期绩效评审的结果。c）高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实 改进措施，并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴屮实施，并 保持协调一致。d）輦事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结 果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。4.1.2社会责任组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道徳规范。4. 1.

49、2.1公共责任组织应当从以下方面履行其公共责任：a）组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的 关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施。b）组织应当预见公众对英产品、服务和运营屮当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利 用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。0）针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应 对和方法可包括：gb/t2400k gb/t2800k环境标志自我声明、产品安全认

50、证等。4. 1.2. 2道德行为组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之 间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德 规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。4. 1.2.3公益支持组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展 和环境保护等。-组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与 组织的战略规划及发展方向相一致。高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。4.2战略组织应当制定战

51、略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。4. 2.1战略制定组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竟争地位、整体绩效，使组织在未 来获得更大的成功。a）组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制 定过程与长、短期计划时间区间相一致。组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面：组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公 司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会 等；一一长、短期计划时间应当根据行业及产品特点规定；一一组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在

52、的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的 变化，在战略屮准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一-致。b）组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争环境及竞争能力；一一影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；一一人力资源和其它资源方面的优势和劣势；一一资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道徳、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣 势等；一一可持续发

53、展的要求和相关因素。组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如如下方面：一一有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如swot（优势、弱势、机会和挑战）分析、 ksf（关键成功因素）分析、cbi （主要障碍性因索）分析等；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组 织产品相关的产业政策。c）组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略自标应当能够均 衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效li标。战略li标还应当均衡地 考虑所有相关方

54、的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同 成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。d）组织应当适吋分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方 面的变化，必要时，进行战略调整。4. 2. 2战略部署组织应当制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。4. 2. 2. 1战略规划的制定与部署组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相 应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面：a）组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期讣划 包括关键的人力资源计划、技

55、术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的 关键变化，并有可测量的指标；b）组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人；c）组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键 结果；d）组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键 绩效测量方法和指标，通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖 了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。监测战略规划进展情况的关键绩效测暈指标应与4.6“测暈、分析和改进”屮的绩效测暈指标 相

56、一致。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：a）促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；b）促进员工与管理层沟通；c）促进知识共享和组织学习；d）改进报酬和激励机制；e）改进教育、培训和员工发展。4. 2. 2. 2绩效预测组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方 法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效 与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可 包插以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4. 3顾客与市场组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾 客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。4. 3.1顾客和市场的了解组