战略管理重点整理教学提纲

1、资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除1、21 世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息 -生物技术的高度融合超级竞争2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争3、战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维， 以动态、发展及综合的眼光， 正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（ dynamic complexity），确保组织的长期成功，4、企业战略的定义战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。5、何谓“利益相关者”依靠企业的成功运营来实现其自身

2、目标和期望的个人、团体和组织。6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织内部利益相关者7、战略的基本特点关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望8、核心能力的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质a 决策本质的复杂性b 决策环境的不定性c 战略思维的整体性d 外部环境的依存性e 组织变革的艰巨性11、战略类型最常见的多元化公司由四个基本层面所构成不同的层次肩负

3、着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层公司层战略高层战略业务层战略业务单位战略、竞争战略职能战略职能者，功能也运营战略一线管理者战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略12、公司层战略的定义也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。13、公司总部存在的理由是什么？word 可编辑资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括：a、组合管理者b、业务重组者c、协同管理者d、能力培育者14、公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位与

4、业务单位、业务单位与公司总部之间的精益能力平衡。15、业务多元化的性质和程度如何？各 SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统（ value system）内各项活动之间的相互依存，更取决于组织精益能力之间的相似性或兼容性。 组合管理者和业务重组者可能主要利用财务控制机制来管理多元业务组合；协同管理者和能力培育者只管理数量不多的业务的组合，并与 SBU建立更密切的关系。SBU，即战略事业单位，又称战略业务单元。所谓战略事业单元，既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、 有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。 ”

5、16、公司总部对子公司的控制方式是否合适？监测前三项的实施效果，与业务组合内的业务单位进行互动并提供指导，提高公司控制的整体效果。17、公司层战略主要类型（表1-2 ） ppt62方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵。18、业务层战略定义通常发生在 SBU 或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或 SBU所处的细分市场中竞争地位的提高。19、业务层关注的主要问题管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。20、业务层战略类型竞争战略、合作战略、竞争合作战略。21、业务层通用战略全面成本

6、领先；差异化；集中化22、职能战略（ Functional Strategy）组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等。23、运营战略（ Operating Strategy）涉及的主要问题如何管理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中心；如何开展那些具有战略重要性的任务 :原材料采购、库存控制、设备维修、产品装运 24、战略管理的定义一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。25、战略管理研究word 可编辑资料收集于网络，如有侵权

7、请联系网站删除强调从公司强势和弱势出发，监测、评估外部的机会和威胁（ SWOT 分析）。在组织现存的政治及文化框架下，综合考虑外部环境、 内部战略能力及企业各利益相关者的期望和目标， 将为企业理解战略的制定奠定必要的基础。26、企业战略管理的演变基本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略管理27、战略管理的基本过程战略管理不是一个单纯的事件和过程，而是一个过程的结果。28、战略过程包含五大要素。输入、转换、输出、反馈和环境。29、战略管理过程一般分为四个阶段（图1.2）。战略分析；战略制定；战略实施；战略控制。30、战略分析定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估， 发现存在于环境

8、中的机遇与威胁， 了解组织能力的强项与弱项， 为企业战略的正确制定与有效实施， 建立有利于长期生存的竞争优势， 奠定必要的信息基础。31、SWOT分析框架a 静态分析框架：外部因素综合分析（内部因素综合分析（战略因素综合分析（b 动态分析框架EFAS）：机遇与威胁IFAS）：强项和弱项SFAS）外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项（如核心能力）和弱项之确定外部因素机遇与威胁之确定TOWS战略组合矩阵32、现代分析框架 战略定位外部环境分析 外部适应性内部能力分析 内部可行性利益相关者分析（目的和期望） 战略可接受性33、战略制定定义考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机

9、会与威胁而开发的长期规划。主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可达到的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南。34、企业使命定义组织的使命就是其宗旨（ Purpose），亦即其存在的理由企业为社会提供什么产品、服务或价值。具有公开性（向组织、社会及股东等各种利益相关者公开） ；平衡性（它必须是各种利益相关者利益的综合体现） 。广义的使命陈述：企业从事什么业务（business）等一般性内容。狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最基本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场；把本企业与其他企业区别开

10、来35、战略愿景（ Strategic Vision）说明公司想成为什么。36、使命与愿景的区别：使命：组织当前及近期应做的市场贡献。word 可编辑资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除愿景：组织未来将做的市场贡献。37、企业目的和目标。定义目的：组织的长期发展方向和范围。目标：组织在何时何地所要达成的结果。表达方式开放式陈述：内容抽象，概括性强，多无明确的量化要求及时限，具有不断发展性。封闭式陈述：明确、具体，便于实现与考核 .组织目标类别财务目标：有足够的盈利，以满足股东、员工及企业的回报需要；战略目标：关注企业的长期发展状态38、SBU战略分析与制定战略分析： SWOT分析内外部因素分

11、析： EFAS & IFAS战略矩阵： TOWS（表 1.3），生成战略方案39、基本战略选择通用战略：成本领先、差异化和集中化战略时钟：制定战略的8 条路径40、政策定义政策是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南。确保所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略41、战略实施（ Strategic Implementation ）定义：通过开发行动计划、预算与操作规程，把战略与政策导向行动。也许涉及整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。当企业战略涉及到运营计划时，战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中。包括：行动计划；预算；操作规程

12、42、战略控制包括两项内容：评估与控制通过监测公司活动和业绩，将实际业绩与期望业绩进行比较，以期纠正行为、解决问题 . 战略控制既是战略管理的最后环节，也是战略管理下一轮循环的开始。43、战略管理模式：a 产业组织模式：前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动，资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性，努力实现利润最大化.b 资源基础模式；资源基础模式依据资源视角进行企业战略管理。该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；无形资源难于流动。因此，基于资源和能力的战略管理模式，可以很好地捕捉、

13、创造并把握机遇；改变竞争规则，进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新c-约翰逊 -斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维； 外向性运用意识， 注重识别把握市场机遇； 资源基础模式属于战略延伸型；内向性运用意识，注重练内功。从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；word 可编辑资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除将战略管理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合，让战略管理成为闭环动态体系；将可接受性与适应性和可行性作为评判组织战略及战略管理的三项原则， 弥补了 SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷。“约翰逊 -斯科尔斯”模式具有

14、两个突出的特点：从战略管理过程的角度来看， 包含了战略定位、 战略选择和战略行动等三个环节， 保持了与一般战略管理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激励的重要性。44、战略决策模式企业家模式（就是创业精神。适用于在决策时间较短，决策者能够准确把握其业务及环境本质，并能做出可被整个组织接受之决定。 ）；适应模式（典型的“走一步，看一步” 。适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气，企业家模式和规划模式均无法使用） ；规划模式（上述两种模式的综合，适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性

15、、更有效地进行战略决策。 ）；逻辑渐进主义 （规划模式+ 适应模式+ 较小程度的企业家模式。 适用于当环境迅速变化， 并且在整个公司致力于一个特定战略之前，需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。）45、彼得·德鲁克的战略观a 战略不是计划，而是规划。b 它是分析的思想，并把资源委于行动所承担的义务。c 战略规划最重要的问题只能被定性地表述d 数学模型或电脑模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的之工具e 战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的f 企业的世界不是物理性的，而是社会性的g 战略规划并不考虑未来所要做出的决策，决策只存在于目前，只涉及目前决策的未

16、来效果制定战略规划最重要的问题只有三个：战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化我们的业务是什么？将是什么？应是什么？46、战略规划是什么战略规划，无论长期或短期，均非新生事物，它只是对一项既定任务或目标加以组织。战略规划是从事下列各项工作的持续过程系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。47、战略规划的形成推陈出新假定我们已做之事总难适合未来的需要，从而扔下包袱，坦然面对未来。为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；摆脱过去是组织达成未来的系统规划的第一步；寻找实现目标的新的不同方式，而非重复过去；word 可编辑资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除深入思考时间因素，关注“何时开始工作，以便及时取得成果” 。48、企业战略视角设计视角：组织