以平衡计分卡推动绩效管理

1、以平衡计分卡推动绩效管理 前言 工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产渐渐被无形资产取代；大量生产与标准化渐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程渐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术渐渐被持续快速创新、学问经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合渐渐被核心专长、策略联盟所取代。 将来企业的绩效衡量方法 在此状况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在将来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度： 1. 19701980 32% 的五百大企业已经消逝了。 2. 19801990

2、 47% 的五百大企业已经消逝了。 3. 19901998 54% 的五百大企业已经消逝了。 过去十年，美国很多企业的经理人，都觉得过分依靠财务指针来衡量企业的绩效，对企业将来的附加价值及竞争优势，好像毫无帮助。于是美国一所研究机构Nolan Norton Institute集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：将来企业的绩效衡量方法! 开头将财务、客户、内部流程、创新与学习等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。 传统绩效管理出现盲点 传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上

3、，的确得到了许多效益，因为它强调了下列四个原则： 一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓舞何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。 但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，好像仍有些盲点无法突破，例如： 一、传统的绩效考核制度，好像与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，好像无法满意客户需求。(营

4、收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，好像并未鼓舞员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，好像都重短期绩效，忽视企业长期需要。 五、传统的绩效考核，好像只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。 平衡考虑各项绩效指针 有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：19551975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成果甚佳，全部财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽视了客户对该公司产品的埋怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显 现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财

5、务绩效指针，牺牲了客户满足绩效指针的最好印证。 所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效： 一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满足) 二、我们必需在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程) 三、我们将来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新) 四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字) 平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针： 一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。 二、诉求财务指针与非财务指针(客户满足、流程、学习与创新)的平衡。

6、 三、诉求内部指针与外部指针(客户满足)的平衡。 四、诉求过去指针与将来指针(学习与创新)的平衡。 五、诉求落后指针与领先指针(客户满足、流程、学习与创新)的平衡。 犹如飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是特别危急的。仪表板必需能同时供应许很多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对将来环境的预估仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应与推断，才能安然抵达目的地。 绩效管理与平衡计分卡 平衡计分卡要求企业必需将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指针，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神好像与绩效管理是共通的。 因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业年度目标的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念全都吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。 平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必需先有明确的经营策略及竞争优势，再将其转化成为可以衡量的绩效指针，最终还要具体绽开并连结到员工的绩效指针。这些过程说来简洁，执行起来唯恐不甚简单，必需得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（