园林施工项目管理的基本方法探讨

1、林施工项目管理的基本方法探讨1、园林施工项目管理的基本方法园林施工企业项目管理的基本任务是进行项目的进度、 质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标 管理方法，这是因为，目标管理方法是实现目标的方法。目 标管理方法自20世纪50年代美国的德鲁克创建以来，之所 以得到了广泛的应用，并被列为主要的现代科学管理方法， 就是因为它在实现目标上的特殊功效。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定， 在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、 能力、自信、自尊，实行自我控制，努力实现目标。因此， 目标管理是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理 活动的任务转换为具体的目标

2、加以实现和控制，通过目标的 实现，完成经济活动的任务。这就可以得出一个结论，即目 标管理的精髓是“以目标指导行动”。目标管理是面向未来 的管理，是主动的、系统整体的管理，是一种重视人的主观 能动作用、参与性和自主性的管理。由于它确定了人们的努 力方向，故是一种可以获得显著绩效的管理。它被广泛应用 于经济和管理领域，成功项目管理的基本方法。目标管理方法应用于园林施工项目管理需经过以下几 个阶段：首先，要确定项目组织内各层次，各部门的任务分 工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务转换为具体目标，既要明确成果性目标， 又要明确效率性目标；第三，落实目标：落实目标的责任主

3、 体，明确责任主体的责权利，落实进行检查与监督的责任人 及手段，第四，对目标的执行过程进行协调和控制，发现偏 差，及时进行分析和纪正；第五，对目标的执行结果要进行 评价，把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管 理的好坏。2、园林施工项目进度控制园林施工项目进度控制概述园林施工项目进度控制是保证园林施工项目按期完成， 合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。园林施工项 目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计 划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将 其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对 工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不 断地

4、如此循环，直至工程竣工验收。园林施工项目进度控制应建立以项目经理为首的进度 控制体系，各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队 长和班组长都是该体系的成员。各承担施工任务者和生产管 理者都应承担进度控制目标，对进度控制负责。园林施工项目进度控制方法、措施和主要任务 园林施工项目进度控制方法园林施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。 规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标， 并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中， 进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采 取措施调整。园林施工项目进度控制的措施园林施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技 术措施、

5、经济措施和信息管理措施等。组织措施园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及 到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要 做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能 够顺利进行，这也就是常说的施工组织。根据园林工程的实 际特点，园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容接到中标通知书后，在取得工程施工项目后，应按照设 计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材 料、施工机械、施工队伍等方面的准备。在业主、监理工程 师规定的时间内根据对施工工期的要求，组织材料、施工设 备、施工人员进入施工现场，计划好工程进度，保证能连续 施工。以实现施工合同约定的交工日期为

6、最终目标。认真熟悉施工规范和合同条款，明确承包人义务和责任， 全面完成组织准备工作，认真进行施工技术准备。搭建各类必须的临时生产辅助设施，保证在投标文件规定的开工日期 前完成所有准备工作；承担该工程的项目经理驻施工现场，如有特殊情况须临 时离开现场时，事先应征得业主及现场监理的同意后并妥善 安排好现场工作才可以离开。现场管理是施工管理的重要组成部分，也是整个施工管 理工作的基础。因此，施工现场管理水平的高低，直接影响 园林工程的质量和企业的经济效益。长期以来，园林企业被 戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管 理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消 耗高、浪费大、质

7、量差、技术不求进步等问题。从施工现场 管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执 行标准规范，规章制度形同虚设等问题。因此，劳动生产率 低，生产力得不到较大增长，经济效益不高，工程质量不好，严重制约了企业的发tv oa.施工现场工作主要工作包括：施工准备、正式施工、 竣工验收和养护管理等几个阶段。施工准备阶段的管理工作主要有：落实分包协作单位和 施工条件；主要物资苗木的订购；具体落实施工任务。正式施工阶段的管理工作主要有：组织综合施工；落实 各项技术组织措施；跟踪检查计划的实施，及时反馈；加强 组织平衡，保证供应；对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制；保证施工安全，做到文明施工

8、等。竣工验收和养护管理阶段的管理工作有：预检、隐检及 签证工作；整理和审定交工验收资料，组织办理工程交工验 收；负责编写施工技术与管理的总结资料；做好工程的养护 前技术交底，编写保养计划，落实养护任务。b.现场施工项目部近年来，园林工程全面实施工程的 投标制度，加强了园林绿化施工企业对施现场管理的重视， 推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单 位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工 项目部。其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务， 提高项目管理的整体效率，以迗到项目管

9、理的最终目标。施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其 二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协 调原则。施工项目部组建形式。其特点是施工项目部相对稳定， 任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确， 职能专一易于实现一元化领导。对于大型综合园林工程，适 合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽 调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。 该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合 作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然 接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，

10、有利于 目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有 弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横 向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保 持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组 织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能 部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。技术措施优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段， 根据互不干扰的原则组织施工作业；采用动态施工计划管理，明确进度管理目标，优化设计， 并在施工过程中实行跟踪落实，并根据实际施工状况不断修 正完善；充分利用现场有利地段堆放材料，加快材料周转；提高施工机械化程度，充分发挥专

11、业施工企业自身的优 势；严肃施工纪律，严格执行施工组织设计的各分部分项施 工方法及进度计划，确保各分项工程，尤其是关键工序做到 切实地按施工进度计划的工期要求逐步逐项实施。园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造 价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目 成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源 和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、 费用降到最低，以保证成本目标的实现。园林施工项目成本管理的意义和作用随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广 普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说， 保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次

12、发展 的主要标志和不可缺少的内容，体现了园林施工项目管理的 本质特征，具有重要的意义和作用。园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前 提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、 组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地 降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经 济和管理活动迗到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目 施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛， 贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、 签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣 工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本 管理工作。林工程在市场经

13、济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。园林绿化企业施工项目成本的 构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本 主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方 费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及 其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人 员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工 具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保 护费、工程保修费、工程排污费等。这些成本我们称之为 显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三 大块成本我们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在， 又很难对其定量分析、记录，这就是

14、体制成本、机制成本和 素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵 化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则 不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制 造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益 低下，费用增加。所以建立健全企业内部人才、劳务、材料、 设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项 目有充分的自主权，做到生产要素优化配置、动态管理、才 能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度利用项目资源， 降低成本，确保工程项目效益最大化。机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政 策、规章制

15、度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实， 导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增 加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度， 实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管 理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成 本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素 质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较 强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方 式从课堂培训到现场实践，使其有真才实学。同时要加强员 工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分 调动员工的工作积极性

16、和主动性。从而使员工有良好的思想 道德素质，较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了， 就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的 成本，获得项目效益最大化。降低园林施工项目成本的途径和措施园林绿化施工成本控制的原则包括：全员控制原则，全 程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则， 例外管理原则。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能迗到降低成本 的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。认真会审图纸，积极提出修改意见 在园林项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是， 纸是由设计单位按照甲方要求和项目所在地的自然地理 条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很

17、 少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难 题。因此，施工单位应该在满足甲方要求和保证工程质量的 前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真 的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同 意后，修改设计图纸，同时办理增减账。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目， 更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和 保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综 合考虑，提出科学根据的合理化建议，争取建设单位的认同。 加强合同预算管理，增创工程预算收入 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算 在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的基

18、本 成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴 并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴 不漏，以保证项目的预算收入。但是一个政策界限，不能将 项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不能违反政 策向建设单位乱收费。把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要一般来说，按照施工图和预算定额编制的施工图预算， 必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地：“开口”项目 的费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。例一，合同规定，待图纸出齐后，由甲乙双方共同商定 加快工程进度、保证工程质量的技术措施，费用按实结算。 按照这一规定

19、，项目经理和工程技术人员应该联系工程特点 充分利用自己的技术优势，采用新技术、新工艺和新材料， 经甲方签证后实施。这些措施，应符合以下要求：既能为施 工提供方便，有利于加快施工进度，又能提高工程质量，还 能增加预算收入。例二，例二，合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙 方参照相近定额，经监理工程师复核后报建设单位认可。这 种情况，在编制施工图预算地是常见的，需要项目预算员参 照相近定额进行换算。在额定换算的过程中，预算员就可根 据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依 据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。根据工程变更资料，及时办理增减账由于设计、施工和建设单位使用要求等种种原因，工

20、程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志 为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和 施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此， 项目承包方应就工程变更，既定施工方法、机械设备使用、 材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实 施变更内容所需要的各上资源进行合理估价，及时办理增减 手续，并通过工程款结算从建设单位取得补偿。制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机 具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的 不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也 会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的

21、关键所在。 施工项目方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进 不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳 施工方案。落实技术组织措施落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技 术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一 般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措 计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在 编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容 编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果 应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施， 材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本 员结

22、算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效 果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。 在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论 计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实 际上超用”的情况发生。加强质量管理，控制返工率加强质量管理，控制质量成本。一是降低停工、返工损 失，将其控制在成本预算的1%以内。二是减少质量过剩支出。 施工员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使 人工和材料消耗不超过定额水平。三是健全材料验收制度， 控制劣质材料额外支出。材料员在对现场植物材料进行验收 时发现有病虫害或规格不符合要求时，可拒收、退货，并向 供应单位索赔。尤其

23、对苗木栽植、养护管理等的质量把关更 加严格，否则可能会导致苗木死亡，不仅增加了工程成本， 还有可能损害工程形象，甚至公司的信誉。组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人中的工资和 办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设 备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下， 都会有明显的节约。除此之外，还可从建设方那里得到一笔 提前竣工奖。因此，加快施工也是降低项目成本的有效途径 之一。为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。例如： 在组织两班制施工的时候，需要增加夜间施工的照明费、夜 间费和工效损失费；同时，还将增加模板的使用量和租赁费。 因此，在签订同

24、时，应根据建设方和赶工的要求，将赶工费 列入施工图预算。如果事先并未明确，而由建设方在施工中 临时提出的赶工要求，则应请建设方核实费用按实结算。降低材料成本材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可迗70% 左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目出现亏 损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约， 也是降低项目成本的关键。绿化材料价格随行就市，实行信 息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格 合理、运输。节约材料费用和途径十分广阔，大体有：、节约采购成本_选择运费少、质量好、价格低的供 应单位；、认真计量验收一一如遇数量不足、质量差的情况，要 进行索赔；、减少资金

25、占用_根据施工需要合理储备;、加强现场管理_合理堆放、减少搬运、减少过夜苗和苗木损耗；、改进施工技术推广新技术、新工艺、新材料。 提高机械利用率机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5% 左右。但是，预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的 历史成本计算的，而且折旧率也偏低，再则，园林建设项目 施工的特殊性，以致实际支出超过预算收的亏损现象相当普 遍。一方面对项目管理来说，则应联系实际，从合理组织机 械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。另一 方面有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确 规定一定数量的机械费补贴，或按实际发生的台班数请甲方 鉴证认可，在决算时一并计算，

26、从而控制机械费的超支。节约机械作用费要做好以下三方面的工作：、尽量减少施工中所消耗的机械台班用量，通过合理施 工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；、加强现场设备的维修、保修工作，降低大修、经常性 修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲 置；、加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。 降低人工成本通过内部招投标模式，在保证质量前提下降低成本。园 林绿化企业将施工工程项目在公司内部采用招投标模式选 定中标施工队。对在施工工程项目中占较大比重的开支实施重点监控。以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中 按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”是最 有效的方法之一。假定绿化工程总计人工费用为元，用工为 50工，平均每工为元，加上每工人差旅补贴50x5=250元， 合计人工费为+250=/5元，元/50工=元/工。在这种情况下， 项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费定在15 元/工日以下，或者减少用工将50工减为25工，人工费单 价定在30元/工日左右。如此